Comportamientos observables en la gestión por competencias

La gestión por competencias y el PCFútbol

A lo largo de los años he trabajado en varios proyectos de definición de competencias, una de esas “cosas de los de recursos humanos” con las que las organizaciones intentan periódicamente ordenar la gestión de personas…

Y es que, desde un punto de vista conceptual, la gestión por competencias es muy interesante, aunque no siempre es fácil de explicar.

Related image

Pensemos por ejemplo en aquel mítico juego, el PCFútbol. En él, cada jugador estaba definido por una serie de características: velocidad, energía, regate, efectividad, calidad, moral… En cada una de esas características, el jugador tenía una puntuación (del 0 al 99, si no recuerdo mal). Podías sacar la media, pero en realidad lo importante no era la media sino la puntuación en cada una de ellas. Era eso lo que se utilizaba en los distintos algoritmos a la hora de decidir qué sucedía en los partidos y, por ende, en el resultado final. Por ejemplo, un delantero con más efectividad tenía más probabilidades de marcar goles que uno con menos efectividad. Y así con lo demás.

Las características importantes

Imaginemos ahora que, en una empresa, podemos identificar las características que hacen que un determinado trabajador “rinda bien”. Algunas de esas características serán comunes para todas las personas de la organización, y otras específicas para determinadas funciones. En todo caso, se trata de ver cuáles son: quizás “trabajo en equipo”, quizás “liderazgo”, quizás “creatividad”, quizás “comunicación”…

La cuestión es que, una vez que tenemos definidas cuáles son esas características, podemos pensar en cómo utilizarlas para la gestión. Podemos, por ejemplo, ver qué nivel tiene cada persona en cada una de ellas. Con eso podemos ver hasta qué punto el ajuste persona-puesto es el adecuado. Podemos seleccionar nuevas personas que se ajusten a determinadas características, podemos gestionar la movilidad interna, podemos identificar necesidades de desarrollo, y planificar acciones para incrementar ese nivel…

En definitiva, un sistema que de alguna manera transforma la empresa en un PCFútbol. Podemos hablar de hasta qué punto las personas son reducibles a un conjunto de puntuaciones en unas características limitadas, o si esto no es sino una muestra más de la utopía del management, pero no cabe duda de que es una visión bastante extendida entre las organizaciones.

Del dicho al hecho

El caso es que la dificultad no estriba solo en definir y acotar cuáles son esas características relevantes, sino en hacerlo de una manera que sea usable, que vaya más allá de un bonito powerpoint, y que de verdad sirva para tomar decisiones. Y ahí es donde entran los comportamientos observables.

Pensemos en una característica concreta. Digamos que “liderazgo”. Todos podríamos llegar a la conclusión de que “liderazgo” es una característica deseable, especialmente en personas que tienen equipos a su cargo, ¿verdad? Ahora bien… ¿qué es el liderazgo? ¿Cómo sé yo si fulanito tiene o no liderazgo? ¿Cómo sé si las acciones de desarrollo que le planteo están efectivamente mejorando su liderazgo?

El poder de los comportamientos observables

Los comportamientos observables es la manera que tenemos de traducir una característica intangible en algo más manejable. Se trata de responder a unas preguntas: ¿cómo se comporta alguien que tiene liderazgo? ¿qué hace de forma diferente respecto a alguien que no lo tiene? El objetivo es llevarlo al terreno de lo observable: cosas que dice, cosas que hace. Nada de ideas etéreas, sino comportamientos que cualquiera podría verificar si se pone a su lado y le observa durante un periodo suficiente de tiempo. Cuanto más concreto, más fácil de poder valorarlo.

Image result for competency map

Volvamos al liderazgo. ¿Qué comportamientos observables podríamos asociar a esa característica? Te invito a ti, que estás leyendo esto, a intentar hacer ese ejercicio. Verás que no es sencillo. Que trasladar conceptos generales a acciones concretas que puedan ser verificables por un observador externo es algo a lo que no estamos acostumbrados. Es fácil quedarse en el nivel de las ideas (“liderazgo” suena muy bien), pero cuando hay que remangarse y ponerse a picar nos entran los sudores.

La dificultad de lo concreto

Es bastante curioso observar cómo reacciona la gente en las sesiones de trabajo que organizamos para precisamente dar este paso. Les haces las preguntas, y notas cómo los cerebros se recalientan. Con frecuencia, vuelven al concepto de alto nivel (“pues alguien que lidera bien a sus equipos, que los lleva bien…”). Ahí el objetivo es guiar la conversación cada vez más hacia el terreno de lo concreto.

Image result for think hard

Por ejemplo, utilizando a personas como referencia. “Piensa en una persona con la que hayas trabajado que, en tu opinión, tuviese mucho liderazgo. ¿Qué hacía, en qué se lo notabas? ¿Me podrías dar algunos ejemplos en los que demostró su liderazgo?”. O también llevando a situaciones concretas… “¿Cómo se comporta una persona con liderazgo en una reunión? ¿Cómo se comporta en una situación de crisis? ¿Cómo distribuye su tiempo en el día a día?”.

No es un trabajo sencillo, porque como digo tendemos a “sufrir” cuando nos obligan a pensar en términos tan concretos. Es mucho más fácil quedarnos en las ideas de alto nivel. Y sin embargo es un paso fundamental si queremos que esa gestión por competencias sea medianamente útil, si queremos tener criterios más objetivos sobre los que articular las decisiones que tomemos.

Si no, acabaremos con un bonito manual en powerpoint, y una serie de palabras que suenan muy lógicas y aparentes (“liderazgo, trabajo en equipo, comunicación, capacidad de planificación, adaptación al cambio…”) pero que en el fondo no sirven para nada.

La selección continua

Hay un chistecillo tradicional de RRHH, en el que una persona tiene que decidir si prefiere el cielo o el infierno, y para ello le dejan pasar un día de prueba en cada sitio. El día en el infierno es sorprendentemente agradable, con lo cual acaba por decidirse. Pero cuando al día siguiente vuelve allí, ve que todo es un horror, a lo que el demonio le dice “es que ayer te estábamos reclutando, pero hoy ya estás contratado“.

He recordado hoy ese chiste al leer un comentario en Linkedin en el que se hablaba sobre la importancia del proceso de reclutamiento y contratación para atraer el talento, y que terminaba con un “el proceso de contratación tiene que ser emocionante e innovador para atraer y atender a los mejores talentos”.

No, hombre, no. Eso es pura miopía. ¿De qué vale un proceso de contratación excelente, si la experiencia al día siguiente es como la del chiste? De nada. Sí, atraes talento. Sí, lo contratas. Pero si te quedas ahí, en “el proceso de contratación”, al día siguiente, o al otro, ese talento saldrá por la misma puerta por la que entró (y encima echando pestes). ¿Acaso crees que en el momento de contratar a alguien esa persona pierde la capacidad de irse a otro sitio?.

Lo importante es proporcionar a las personas una gran experiencia profesional a lo largo de todas las etapas de su ciclo de vida dentro de la empresa. Incluso expandiría esta visión a las etapas previas (cuando te diriges a ellos como potenciales candidatos, tanto a corto como a medio y largo plazo) y a las posteriores (cuando abandonan tu organización). Esta experiencia global es la que determina la relación de tu empresa con el talento, y no los subprocesos vistos cada uno desde su nicho departamental.

Diseñar y trabajar los procesos poniendo al empleado en el centro (o profesional independientemente de la relación contractual, si lo vemos en términos más amplios) debería ser una visión aspiracional para la gestión de personas en cualquier organización. Una visión que no es propia del departamento de RRHH (si es así, mal vamos), si no de todas las áreas de la compañía.

Y sin embargo, a estas alturas sorprende lo lejos que todavía queda esta idea de tantas personas del sector…

Mejor no preguntar

Sucedió hace un tiempo. En aquel departamento de RRHH se discutía sobre los problemas de la compañía, y sobre posibles vías de actuación. La sensación para mí, espectador externo, era que había cierto “runrún” de fondo al que nadie acababa de poner nombre. “¿Qué dicen sobre esto las encuestas de clima?”, se me ocurrió preguntar.

“¿Encuestas de clima? No, no hacemos encuestas de clima. ¿Y si salen opiniones muy marcadas? Nos obligaría a actuar”.

La “lógica” de este argumento hizo que me explotase el cerebro.

Los problemas latentes no dejan de ser problemas, ni de tener consecuencias, por el hecho de ignorarlos. Mirar para otro lado no hace que desaparezcan. Mejor será disponer de toda la información (por cruda que resulte) para poder actuar que ir dando palos de ciego o avanzando en cuestiones secundarias mientras la principal se queda sin resolver.

Hay un argumento, sin embargo, que podría tener un pase. “La gente no tiene una visión global, y pueden poner encima de la mesa temas que en el fondo no son relevantes. Al hacer las encuestas de clima, nos veríamos obligados a poner eso como prioridad cuando realmente no lo es”. Vale, puede ser. Pero incluso asumiendo la presunta omnisciencia de los directivos (“yo sé cuáles son los problemas de la empresa, y ellos no”… lo cual es mucho asumir) hay que tener en cuenta que cuando una persona percibe algo como un problema (por mucho que desde fuera pensemos que es “una chorradilla”), ES un problema real. Ignorarlo de forma condescendiente lo único que hace es transmitir la sensación de “tus problemas no importan”… algo que no fomenta precisamente la motivación, la implicación y todas esas cosas que se suponen que perseguimos.

Mantener un pulso constante (y sistematizado; no a base de anecdotario) de cómo respira una organización me parece algo fundamental para poder gestionar correctamente. Pero sigue habiendo quien considera que es mejor no preguntar…

Las empresas y el componente humano

El artículo de ayer generó una intensa e interesante discusión. Y no sólo aquí, sino también en otros foros. Concretamente, en éste foro de telecos en el que me referenciaban, se comenta lo siguiente:

“en este caso no estoy en absoluto de acuerdo, creo que ha simplificado demasiado el problema obviando la componente humana y dando por hecho que la empresa está pensando siempre en ofrecer lo mejor disponible a sus empleados. No me parece una opinión que aporte nada al debate, la verdad.”

Lo de que la empresa siempre está pensando en ofrecer lo mejor disponible a sus empleados no sé muy bien de dónde, en mi artículo, lo extrae. No creo que sea así. La empresa siempre va a ofrecer aquello que sea mejor para sus propios intereses, no para los intereses de su gente. Sólo en la medida en que le convenga ofrecerá cosas a sus empleados. Si te dan formación no es para que te cultives, sino para que ganes habilidades que te hagan más productivo, más eficiente… más rentable. Si te dan un aumento es para que no te vayas a otro sitio, o para que tu motivación no caiga por debajo del umbral de la rentabilidad. Pero si les da igual que te vayas o no (porque eres auténtica “marca blanca”, perfectamente sustituible sin apenas coste), no harán nada por retenerte. Si les da igual que que adquieras nuevas habilidades (porque te quieren para mantener un sistema obsoleto y planean que hagas eso para siempre; y cuando ese cliente se vaya les resulta mejor echarte a la calle y sustituirte por uno nuevo que reciclarte), no verás un curso ni en pintura. Etc, etc.

La empresa no es un ser humano, no tiene sentimientos. Todo eso de “las personas son nuestro mejor activo” es un mantra “guay” que, sólo a veces, se corresponde con la realidad. En empresas donde es factor clave de competitividad (de verdad, no de boquilla) el tener a un equipo brillante, motivado, experimentado, dinámico, innovador… la empresa se preocupará mucho por sus empleados. Pero no porque tenga un gran corazón, sino porque hacerlo es la vía para su rentabilidad y su supervivencia. Pero desengañémonos: por mucho que los libros del management digan que vivimos en un mundo complejo y dinámico, y que para todas las empresas las personas son un factor clave… hay muchísimas que viven en base a otros valores competitivos. Como el coste, sin ir más lejos. Y si hay que elegir coste o personas, elegirán coste. Tareas repetitivas, especialización y división del trabajo, formación la mínima imprescindible, aumentos de sueldo limitados, empleados sustituibles, gestión a base de capataces…

Suena a las fábricas insalubres de la revolución industrial. Pero es la realidad del siglo XXI de muchas empresas. Ahora no van con harapos, ahora van con traje y corbata. No son analfabetos inmigrados del campo, son ingenieros y licenciados. Pero la esencia es la misma. Claro, si entras al mundo de la empresa pensando en los mundos de Yupi, y caes en una de las muchas empresas que juegan a este juego, te llevas decepción. Pero así es la vida. Y no se puede culpar a las empresas por “no ser humanas”. Es que no lo son. Pueden aparentar serlo en la medida en que les ayude a ganar dinero y a pervivir. Pero si eligen otra manera de hacerlo…

Regalo libros de Management, Organización y Recursos Humanos

Época de limpieza, y le ha tocado a la estantería, con muchos libros que, por mucho que cueste reconocerlo, sobran. Fueron viniendo a lo largo de los años (algunos comprados, otros regalados), y ahí sobreviven, cogiendo polvo. Porque muchos de ellos… si alguna vez tuvieron utilidad (y unos cuantos ni siquiera eso) fue hace mucho, en mi vida anterior de consultor de organización. Ahora pueden llevar 3, 4 o 5 años sin que nadie los abra. Se han convertido en mamotretos que ocupan espacio, sin esperanza además de que “igual en un futuro los vuelvo a necesitar”. Lo dudo mucho, y si es así, pues ya me buscaré la vida.

Así que quiero darles salida. En el peor de los casos, se irán al contenedor de reciclaje (una biblioteca municipal no quiere esto, y bibliotecas universitarias… no tengo a mano). Pero si alguno tiene interés en ellos, los pongo a vuestra disposición (os pagáis el envío, eso sí) tanto para uso particular como para uso colectivo (del tipo “un amigo gestiona una biblioteca y le pueden interesar”). Ah, y si veis que hay alguna joya (en plan “¡pero cómo te vas a deshacer de ese libro, gañán!”) pues agradeceré que me lo advirtáis :)

Son éstos:

    Liderazgo basado en resultados (Ulrich, Zenger y Smallwood) – ADJUDICADO
    La ecuación humana (Pfeffer) – ADJUDICADO
    La dirección de personal en la nueva Europa (Kressler)
    La gestión integrada de recursos humanos (Fernández Caveda)
    Clasificación profesional y movilidad en el trabajo (Alía Ramos y Montané Merinero)
    El cuadro de mando de RRHH (Becker, Huselid y Ulrich) – ADJUDICADO
    Flexibilidad en el trabajo (Hutchinson y Brewster) – ADJUDICADO
    Capital Humano (Davenport) – ADJUDICADO
    Los Recursos Humanos en la empresa española (García Echevarría y del Val Núñez) – ADJUDICADO
    Los salarios en España (Pérez Camarero y Hidalgo Vega)
    Externalización de las funciones de Recursos Humanos (Cook) – ADJUDICADO
    Personal y beneficios (Hugo Fair)
    Cómo gestionar la calidad de la formación (Barzucchetti, Le Boterf y Vincent) – ADJUDICADO
    Las organizaciones que aprenden (Mayo y Lank)
    Gestión de los Recursos Humanos (Louart)
    Modelos y experiencias innovadoras en la gestión de Recursos Humanos (Ordóñez Ordóñez)
    La dimensión humana en la empresa del futuro (Congreso Mundial de Dirección de Personal) – ADJUDICADO
    Todos somos directores de Recursos Humanos (Peretti) – ADJUDICADO
    Relaciones laborales (de Benito) – ADJUDICADO
    Éxito y fracaso en la nueva economía (Stein)
    Innovando en la empresa (Carballo) – ADJUDICADO
    Cómo aumentar el prestigio (Clutterbuck y Dearlove) – ADJUDICADO
    HR Director 1998 (Arthur Andersen)
    HR Director 1999 (Arthur Andersen)
    La participación de los trabajadores en la empresa (Estudios de economía – Gobierno Vasco)
    Conferencia europea sobre políticas de seguridad y salud en la empresa (Parlamento Europeo)
    La calidad en la empresa (boletín del círculo de empresarios)
    Libro blanco de las oficinas en las Cajas de Ahorros (CECA)

Pues eso, me vais diciendo si alguno los queréis, en lotes (si alguien se los lleva todos, yo encantado) o por separado.