Repensando a los mentores

Mentor, el amigo al que Ulises pidió que cuidara a su hijo Telémaco en su ausencia, es un personaje de La Odisea que terminó dando nombre genérico a esa figura de “consejero o guía”. Creo mucho en este tipo de relaciones tutor-tutelado, en su importancia para el desarrollo personal y profesional. Las he experimentado en los dos lados (sin duda como tutelado, me gustaría pensar que también como tutor). Y sin embargo me chirría la forma en la que muchas veces se enfoca la cuestión.

Para mí, el concepto de mentor es enormemente dinámico, líquido, informal. No creo que funcionen las relaciones del tipo “aquí está tu tutor, aquí está tu tutelado”. Es algo que no se puede imponer / formalizar, sino que surge (¡o no!) de forma natural. Exige cierta afinidad personal y la existencia de un clima de confianza mutua que se va construyendo poco a poco. Solo entonces empiezan a establecerse los “puentes de comunicación” que permiten a uno compartir inquietudes de forma abierta y a otro ofrecer ayuda sincera y desinteresada, sin que ese intercambio resulte forzado.

No creo tampoco en la idea del “mentor-total”. De hecho, creo que todos tenemos / necesitamos referencias múltiples, personas que nos den visiones diferentes que nos permitan hacernos una composición de lugar propia. Habrá unas personas en las que confiemos más para unos temas, otras que nos ofrezcan una visión más acertada en otros aspectos. No creo que exista (ni que deba existir) ese “yoda-que-todo-lo-sabe”.

Y dentro de esa multiplicidad de referencias, lo deseable es que tengan origen en lugares lo más diversos posibles. Mentores que nos abran los ojos a realidades diferentes, que nos permitan contrarrestar el sesgo natural que se produce cuando una persona (con la mejor de sus voluntades) nos habla desde su experiencia y su realidad; que puede ser fantástica, pero solo será una de las muchas posibles.

Tampoco creo en la permanencia o la “evolución infinita” del vínculo. Idealmente, la relación de mentor y pupilo alcanzará un punto de máxima fluidez y aprovechamiento. Pero lo normal será que pasado un tiempo ese vínculo se debilite, que tanto el uno como el otro busquen nuevas relaciones que incluso puedan compatibilizarse en el tiempo. Y esto no tiene por qué indicar un “fracaso” del proceso, simplemente es la evolución natural.

Otro aspecto que considero importante es la bidireccionalidad del vínculo. No hay un maestro que enseña y un alumno que aprende, sino que hay una relación en la que las dos partes son susceptibles de enriquecerse. Esto implica que quien ejerce el rol del mentor debe abordar la relación con humildad, interés y curiosidad, y estar también abierto a nuevos aprendizajes. Y no por eso se debilita su posición.

Al final, lo que se trata es de re-configurar la figura del mentor a una dinámica de red, con relaciones de intensidad variable entre nexos que se crean y se destruyen sin parar, con cada vez menos limitaciones. Quizás, de hecho, pierda sentido el “mentor” como figura. Los consejos, la inspiración, la guía… son cosas que fluyen libremente, en todas direcciones, dentro de esa red conectada.

¿Y qué puede hacerse desde el mundo de la empresa para facilitar este intercambio? Básicamente, eliminar barreras. Facilitar la interacción entre individuos, con el máximo nivel de informalidad posible, para que empiecen a generarse relaciones de confianza por encima de brechas jerárquicas, generacionales, departamentales… de hecho por encima de los ámbitos de “la propia empresa”. Van a ser los propios individuos los que, de forma orgánica, establezcan esos nexos de unión. Será suficiente con que la empresa allane el camino.

Redes sociales corporativas: por qué sí

El otro día estábamos viendo las posibilidades que tiene Sharepoint como herramienta multifunción de gestión del conocimiento. Una de las aplicaciones (bien sea a través de su desarrollo propio Newsfeed o del adquirido Yammer) es la posibilidad de establecer redes sociales corporativas: perfiles en los que se pueden publicar cosas, que van registrando tu actividad, y que son susceptibles de ser “seguidos” por otros perfiles. De esta forma, te puedes fabricar tu propia “red de información/interacción” dentro de la propia empresa a través de áreas, departamentos, localizaciones geográficas…

Me resultó muy curiosa la reacción de los presentes. Digamos que más de uno “arrugó el morro”. Bien es verdad que la persona que estaba haciendo la presentación preguntó “¿alguien usa twitter?” y el único era yo, así que igual no era un público muy receptivo a priori. Pero me llamaron la atención los argumentos utilizados: “es que eso es un lío; anda que no tenemos ya bastante con las decenas de correos que recibimos al día” o “al final la gente acaba usando esas cosas para las tonterías, para quedar a tomar café y poco más” o “vamos a centrarnos en la gestión documental, que todo esto está muy bien pero en la oficina no”.

A mí personalmente la idea de una “red social corporativa” me parece brutal. Dejando al margen que yo ya tenga recorrida mi “curva de aprendizaje” (y entiendo que para alguien “novato” pueda intimidar un poco), esa forma de tejer relaciones me parece que refleja muy bien la realidad de la organización informal. Porque por encima de que haya un organigrama, unas dependencias jerárquicas, unas categorías, una separación por áreas, departamentos, etc… (lo que se conoce como “organización formal”), todo el que haya vivido dentro de una empresa sabe que las cosas realmente funcionan por otros canales, los de la organización informal. Tú tienes afinidad con fulanito porque es del Atleti y habláis de fútbol en el café, tú conoces a menganita porque coincides echando el cigarro, tú te fías de zutanito porque cuando hace años estábais en la misma guerra te salvó el culo más de una vez, o sabes que el otro es un crack del Excel y te puede ayudar a resolver un problema puntual. Al final, cuando estás dentro de una organización, tú tienes identificadas a personas concretas de las que te fías, personas a quienes les concedes autoridad en un determinado tema, personas cuya opinión respetas, personas que siempre tiene información sólida, personas a quienes buscas cuando tienes un problema o una duda porque sabes que te van a ayudar… Y viceversa, tienes gente de la que no te fías ni un pelo, cuya opinión te resbala porque crees que es un patán, gente a la que simulas hacer caso por su rango o por educación pero que no deja ningún poso en ti…

Las redes sociales corporativas ayudan a dar cuerpo a esa realidad que ya existe de por sí. Poderte gestionar tu propio menú de información corporativa, seguir a quien consideres que te aporta valor sea de donde sea, de forma absolutamente orgánica, ampliando o reduciendo tus círculos en función de tus intereses, o de la evolución de tus fuentes…

Entiendo los miedos que puedan existir, pero no los comparto. Rechazar las redes sociales corporativas es hacer el avestruz; supone enterrar la cabeza en la tierra para así hacer como si esa organización informal no existiera. Pero existe, ha existido siempre y va a seguir existiendo. Y desde mi punto de vista, tiene mucha más importancia que la organización formal. Así que, siendo así… ¿por qué no sacarle partido, dando herramientas a las personas para su explotación y gestión?

Ay, a veces ser un “early-adopter” es un rollo.

Paro y falta de talento

Hay un tema al que le vengo dando vueltas últimamente. Por un lado tenemos un país con unos seis millones de parados. Pero por otro, son ya varias las conversaciones que mantengo con distintas personas que inciden en la misma sensación: que “hace falta gente buena” en las empresas, que es muy difícil encontrar “gente solvente”.

¿Cómo es posible? ¿Acaso es que todos los parados son “inútiles”, carentes de “talento”? Es evidente que no. De hecho, conozco bastante “gente solvente” que forma parte de ese contingente de parados, y que está sufriendo mucho para salir de esa situación; mientras que por otro lado las empresas les necesitan. Y sin embargo, no se encuentran.

Sospecho que hace falta un cierto “cambio de chip” a la hora de enfocar el asunto, que ayudaría a facilitar ese encuentro. Tradicionalmente, la relación laboral se establecía en torno al “puesto de trabajo”. Una posición perfectamente definida, un cuadro en un organigrama, una vocación de permanencia. Es lo que las empresas estaban acostumbradas a ofrecer, y los candidatos acostumbrados a buscar. En torno a esta enfoque también se construyeron los mecanismos para casar oferta y demanda: las descripciones de puestos, los anuncios en el periódico, el envío de un curriculum, los procesos de selección…

Sin embargo, cada día es más difícil ofrecer un “puesto”. Las empresas siguen necesitando talento, pero tienen difícil crear posiciones estructurales con vocación de permanencia, con contenido acotado. Ese enfoque, en el entorno económico del siglo XXI, no se sostiene. Las empresas necesitan personas solventes, polivalentes, que sirvan “para un roto y para un descosido”, que se organizan en formas de redes en torno a proyectos transversales, donde el contenido del trabajo cambia de un día para otro, donde a lo mejor aportas valor intensamente durante uno o dos años y luego ya deja de tener sentido tu presencia.

Lo malo es que muchas empresas no han sido capaces, todavía, de digerir este cambio de enfoque. Siguen en el paradigma de los puestos, del organigrama, del título. Las condiciones económicas les impiden crear y mantener esas posiciones, y sin embargo siguen necesitando cabezas. Si se liberasen de ese corsé mental, si fuesen capaces de incorporar y gestionar personas de una forma más flexible, de “tolerar” esta organización más “desorganizada”… se abrirían muchas oportunidades para contar con profesionales valiosos.

Pero no son solo las empresas las que tienen que cambiar el chip. Muchos de esos “profesionales valiosos” que se encuentran en una situación de desempleo siguen también pensando en términos de “puesto de trabajo”. Aspiran a un contrato indefinido, con vocación de permanencia, con las responsabilidades y funciones bien acotadas, a un título, a una estabilidad. Les cuesta verse a sí mismos en esa organización “desorganizada”, como miembros de una red, como elementos que se unen y se separan entorno a proyectos y afinidades. Siguen esperando “encontrar su sitio”, cuando es cada día más difícil que esos “sitios” existan. Siguen pensando en el “empleo”, cuando lo importante son los ingresos.

Derivado de ese “cambio de chip”, también cambian los medios. La oferta y la demanda ya no se cruzan a través de los anuncios en los periódicos, de las webs de empleo, del envío de un curriculum “a ver si hay suerte”. Los “ofertantes de talento” (antiguos “demandantes de empleo”) tienen que construir una propuesta de valor, definir una estrategia para darse a conocer, “ponerse en el mercado”, gestionar relaciones. Los “demandantes de talento” (antiguos “ofertantes de empleo”) tienen que verbalizar sus necesidades, tienen que tener ojos y orejas bien abiertos para detectar posibles personas afines que puedan colaborar con su proyecto, tienen que hacerse atractivos, adaptarse con flexibilidad a lo que el talento pueda necesitar, ser capaces de gestionar la relación a lo largo del tiempo…

En definitiva, es un cambio de mentalidad. Ganarse la vida no es fácil, como tampoco lo es sumar talento a una empresa. El “puesto de trabajo”, y todo lo que conlleva, es una restricción que lo hace aún más difícil. Una restricción además autoimpuesta. Si nos liberamos de ella el horizonte se amplía, las empresas tienen más fácil contar con el talento que necesitan, y las personas tienen más fácil generar los ingresos para sostenerse.

Empresas como máquinas

Leí el otro día este artículo (“A company is not a machine“), y me resulto realmente interesante. Tanto, como para traducir en parte su contenido.

…y diseñamos las empresas igual que diseñamos máquinas; queremos que la empresa cumpla una función, así que la diseñamos y la construimos para que cumpla esa función.

Esta visión de la empresa como máquina funciona muy bien en entornos estables. Cuando hay una demanda predecible para un producto estándar y uniforme, entonces las máquinas son muy eficientes y productivas. En esas condiciones, una “empresa-máquina” da grandes beneficios. Sin embargo, a lo largo del tiempo, las cosas cambian. La actividad crece más allá del tamaño para el que fue concebida la empresa. Se necesitan nuevos sistemas, cambia la demanda, los clientes quieren productos y servicios distintos. Así que necesitamos rediseñar y reconstruir para adaptarnos a los nuevos requerimientos.

Este tipo de reconstrucción tiene muchos nombres: reorganización, reingeniería, redimensionamiento… El problema con este enfoque es que la naturaleza de la máquina es permanecer estática, mientras que la naturaleza de la empresa es cambiante. Este conflicto genera múltiples problemas porque tienes que estar constantemente rediseñando y reconstruyendo la empresa y a la vez tienes que mantener el día a día de las operaciones. Paradójicamente, el proceso de mejora de la eficiencia es habitualmente bastante ineficiente. Y cuanto mayor es el ritmo del cambio, mas problemático resulta.

Las empresas no son realmente máquinas, sino más bien sistemas complejos, dinámicos, en cambio permanente.

Y sin embargo, en vez de aceptar ese carácter sistémico, seguimos empeñándonos en la visión de la máquina. Perdidos entre estructuras, políticas, normativas, procedimientos y procesos, diseños organizativos, control de gestión, presupuestos y desviaciones, planificación y recursos.

Y cada vez tengo más claro que ése no es el camino.

El drama de las pequeñas consultoras

Las pequeñas consultoras, incluso los consultores individuales, se enfrentan recurrentemente a un dilema de difícil solución (*). Tienes que hacer un esfuerzo importante para “mover el árbol” y generar posibles proyectos. Esto implica, la mayoría de las veces, tener varios frentes abiertos de los que unos se acaban concretando, y otros no.

El problema de esta situación es el riesgo que asumes de que, de repente, se te concreten varios proyectos a la vez… y no tengas recursos para afrontarlos. Siendo “dos y el del tambor”, cuando coinciden varios proyectos a la vez la tensión es máxima (a veces directamente inasumible), y cualquier eventualidad (del tipo un miembro del equipo se pone malo, o se va de la empresa, o las especificidades de un cliente tipo “yo quiero que el trabajo lo haga Fulanito”) te deja a los pies de los caballos. Entonces, todo el esfuerzo que has realizado por hacerte un nombre, por conseguir proyectos… se va al traste, das un servicio pobre, quedas fatal con los clientes y tu reputación se hunde.

¿Qué se puede hacer? Bajar el ritmo podría ser una solución; si mueves menos el árbol, hay menos probabilidades de que dos proyectos vayan a solaparse (yendo al extremo: no acepto ningún proyecto mientras tenga otro en marcha). Pero no lo es tal, ya que haciendo eso también incrementas las posibilidades de tener largos periodos “sin proyecto” que, para una pequeña consultora, son igualmente mortales a nada de “estructura fija” que tengas. Por lo tanto, siempre vas a tener que asumir un cierto riesgo de este tipo.

Creo que lo que mejor te defiende frente a estas circunstancias es una organización flexible. Es decir, llevado al extremo, que la consultora no sea tal, sino una red más o menos amplia de “consultores indviduales” que se consolidan por proyecto. De esta forma por un lado reduces (de hecho, no existe) la estructura fija (por lo tanto, puedes sobrevivir mejor en periodos de “no proyecto”), y por otro eres capaz de montar equipos de proyecto a demanda contando con fulano o con mengano en función de sus disponibilidades, de las necesidades de los proyectos, etc. Claramente esto implica desarrollar precisamente esa “constelación” de personas más o menos cercanas, cuidar la relación con ellos, fortalecer los vínculos comunes… de una forma distinta a como se hace cuando se forma parte de una misma empresa.

En todo caso, junto a una organización flexible (y por lo tanto capaz de adaptarse con agilidad y minimizando el riesgo tanto a los momentos “pico” donde coinciden varios proyectos, como a los “valle” donde no hay actividad), creo que hay un factor importante para la gestión de estas situaciones: la sinceridad y honestidad con el cliente. En esos casos donde coinciden varios proyectos y la pequeña consultora se ahoga, no hay nada más perjudicial para la reputación que intentar hacer ver al cliente que “no pasa nada” y que “todo va bien”, cuando para éste es evidente que no es así. Ir de “gran consultora” cuando no lo eres es un error, y normalmente los clientes son más comprensivos si les planteas la situación de cara (y en muchos casos puedes negociar un margen para la flexibilidad que te permite organizar mejor tus recursos y así salir del atasco y poder atender a todos los proyectos), que si insistes en mantener tu versión de que “no hay ningún problema, todos nuestros recursos y nuestra están en este proyecto”. Porque en el momento en el que le prometes eso a dos clientes a la vez… no vas a ser capaz de mantener tu promesa.

(*) Las grandes consultoras no son ajenas a este dilema. Sin embargo, por su dimensión pueden permitirse una mejor organización en tiempos de proyectos concurrentes (más posibilidades de distribuir flexiblemente sus recursos), así como disponer de más “músculo financiero” para soportar periodos de sequía.