Comportamientos observables en la gestión por competencias

La gestión por competencias y el PCFútbol

A lo largo de los años he trabajado en varios proyectos de definición de competencias, una de esas “cosas de los de recursos humanos” con las que las organizaciones intentan periódicamente ordenar la gestión de personas…

Y es que, desde un punto de vista conceptual, la gestión por competencias es muy interesante, aunque no siempre es fácil de explicar.

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Pensemos por ejemplo en aquel mítico juego, el PCFútbol. En él, cada jugador estaba definido por una serie de características: velocidad, energía, regate, efectividad, calidad, moral… En cada una de esas características, el jugador tenía una puntuación (del 0 al 99, si no recuerdo mal). Podías sacar la media, pero en realidad lo importante no era la media sino la puntuación en cada una de ellas. Era eso lo que se utilizaba en los distintos algoritmos a la hora de decidir qué sucedía en los partidos y, por ende, en el resultado final. Por ejemplo, un delantero con más efectividad tenía más probabilidades de marcar goles que uno con menos efectividad. Y así con lo demás.

Las características importantes

Imaginemos ahora que, en una empresa, podemos identificar las características que hacen que un determinado trabajador “rinda bien”. Algunas de esas características serán comunes para todas las personas de la organización, y otras específicas para determinadas funciones. En todo caso, se trata de ver cuáles son: quizás “trabajo en equipo”, quizás “liderazgo”, quizás “creatividad”, quizás “comunicación”…

La cuestión es que, una vez que tenemos definidas cuáles son esas características, podemos pensar en cómo utilizarlas para la gestión. Podemos, por ejemplo, ver qué nivel tiene cada persona en cada una de ellas. Con eso podemos ver hasta qué punto el ajuste persona-puesto es el adecuado. Podemos seleccionar nuevas personas que se ajusten a determinadas características, podemos gestionar la movilidad interna, podemos identificar necesidades de desarrollo, y planificar acciones para incrementar ese nivel…

En definitiva, un sistema que de alguna manera transforma la empresa en un PCFútbol. Podemos hablar de hasta qué punto las personas son reducibles a un conjunto de puntuaciones en unas características limitadas, o si esto no es sino una muestra más de la utopía del management, pero no cabe duda de que es una visión bastante extendida entre las organizaciones.

Del dicho al hecho

El caso es que la dificultad no estriba solo en definir y acotar cuáles son esas características relevantes, sino en hacerlo de una manera que sea usable, que vaya más allá de un bonito powerpoint, y que de verdad sirva para tomar decisiones. Y ahí es donde entran los comportamientos observables.

Pensemos en una característica concreta. Digamos que “liderazgo”. Todos podríamos llegar a la conclusión de que “liderazgo” es una característica deseable, especialmente en personas que tienen equipos a su cargo, ¿verdad? Ahora bien… ¿qué es el liderazgo? ¿Cómo sé yo si fulanito tiene o no liderazgo? ¿Cómo sé si las acciones de desarrollo que le planteo están efectivamente mejorando su liderazgo?

El poder de los comportamientos observables

Los comportamientos observables es la manera que tenemos de traducir una característica intangible en algo más manejable. Se trata de responder a unas preguntas: ¿cómo se comporta alguien que tiene liderazgo? ¿qué hace de forma diferente respecto a alguien que no lo tiene? El objetivo es llevarlo al terreno de lo observable: cosas que dice, cosas que hace. Nada de ideas etéreas, sino comportamientos que cualquiera podría verificar si se pone a su lado y le observa durante un periodo suficiente de tiempo. Cuanto más concreto, más fácil de poder valorarlo.

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Volvamos al liderazgo. ¿Qué comportamientos observables podríamos asociar a esa característica? Te invito a ti, que estás leyendo esto, a intentar hacer ese ejercicio. Verás que no es sencillo. Que trasladar conceptos generales a acciones concretas que puedan ser verificables por un observador externo es algo a lo que no estamos acostumbrados. Es fácil quedarse en el nivel de las ideas (“liderazgo” suena muy bien), pero cuando hay que remangarse y ponerse a picar nos entran los sudores.

La dificultad de lo concreto

Es bastante curioso observar cómo reacciona la gente en las sesiones de trabajo que organizamos para precisamente dar este paso. Les haces las preguntas, y notas cómo los cerebros se recalientan. Con frecuencia, vuelven al concepto de alto nivel (“pues alguien que lidera bien a sus equipos, que los lleva bien…”). Ahí el objetivo es guiar la conversación cada vez más hacia el terreno de lo concreto.

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Por ejemplo, utilizando a personas como referencia. “Piensa en una persona con la que hayas trabajado que, en tu opinión, tuviese mucho liderazgo. ¿Qué hacía, en qué se lo notabas? ¿Me podrías dar algunos ejemplos en los que demostró su liderazgo?”. O también llevando a situaciones concretas… “¿Cómo se comporta una persona con liderazgo en una reunión? ¿Cómo se comporta en una situación de crisis? ¿Cómo distribuye su tiempo en el día a día?”.

No es un trabajo sencillo, porque como digo tendemos a “sufrir” cuando nos obligan a pensar en términos tan concretos. Es mucho más fácil quedarnos en las ideas de alto nivel. Y sin embargo es un paso fundamental si queremos que esa gestión por competencias sea medianamente útil, si queremos tener criterios más objetivos sobre los que articular las decisiones que tomemos.

Si no, acabaremos con un bonito manual en powerpoint, y una serie de palabras que suenan muy lógicas y aparentes (“liderazgo, trabajo en equipo, comunicación, capacidad de planificación, adaptación al cambio…”) pero que en el fondo no sirven para nada.

Cómo gestionar juniors

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En muchos sitios surge la oportunidad de contratar a gente joven, con poca o ninguna experiencia, a coste relativamente bajo (o, directamente, muy bajo). “¡Qué bien, mano de obra barata que nos sacará trabajo por poco dinero!”. ERROR. Los juniors son un perfil interesante para las empresas, pero no por su bajo coste sino por su potencial de desarrollo. Y aunque el salario que cobren sea pequeño, el coste de gestionarlos es mucho.

Mi experiencia como junior

Yo desarrollé el inicio de mi carrera profesional en Arthur Andersen. Allí desembarcábamos cada año decenas de jóvenes recién licenciados creyéndonos muy listos, solo para descubrir enseguida que no teníamos ni idea de nada. Nos encargaban trabajos poco elaborados, con mucha supervisión, y poco a poco adquiríamos experiencia como para hacer cosas más complejas.

Enseguida pasaba un año, y llegaba una nueva camada de recién licenciados a los que ya podías empezar a enseñar alguna cosa… y a aprender lo que supone enseñar y supervisar a otros.

El caso es que tuve esa experiencia en un buen sitio, acostumbrado a gestionar este tipo de perfiles. Y aun así… no es fácil.

¿Qué es un junior?

Un junior es alguien con poca o ninguna experiencia que, básicamente, no tiene ni idea de nada. Sí, es probable que traiga una formación determinada, pero no sabe nada del mundo real, de cómo se trabaja, de conocimientos prácticos… A veces les faltan nociones elementales de comportamiento y estándares profesionales.

Lo que pueden hacer de forma autónoma es muy poco. No puedes pensar que les vas a decir “hazme esto” y te lo van a saber hacer bien a la primera, ni a la segunda. Aunque a ti te parezca lo más sencillo y evidente del mundo, para él no lo es. En muchas ocasiones no sabrá ni de lo que le estás hablando.

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¿Es culpa suya? ¡Por supuesto que no! Todos hemos estado ahí, entrando en un mundo nuevo, desconocido para nosotros, con códigos que apenas empezamos a captar… y necesitamos que nos enseñen. Ni más, ni menos.

Hay gente que acepta esta realidad con humildad, y con disposición de aprender. A otros les cuesta más asumirlo.

¿Cómo gestionar a un junior?

Éstas son, a partir de lo que yo he ido viviendo, algunas cosas que debes tener en cuenta a la hora de gestionar personal con poca experiencia.

  • Tendrás que dividir tus procesos de trabajo en tareas sencillas, y empezar por asignarles las más sencillas a ellos. Eso puede suponerte un lío (porque tú no tienes problema en abordar el proceso como un todo), pero es que ellos no pueden asumir tareas complejas de inicio.
  • Aunque te parezcan cosas muy sencillas y muy evidentes, tendrás que dedicar tiempo a explicar las cosas. Posiblemente no una vez, ni dos. Y estar abierto a sus preguntas, a sus dudas…
  • Igualmente, aunque te parezca que “es imposible que puedan hacerlo mal” o “es imposible que no me hayan entendido”, tendrás que dedicar tiempo a supervisar su trabajo. Identificar qué no han hecho bien, dar feedback productivo (nada de “lo has hecho mal, torpe”), indagar en los motivos y ponerles solución.
  • Es necesario ser paciente y empático. Te va a tocar explicar las cosas varias veces, insistir y reforzar. Todos sabemos que “me cuesta más explicarlo que hacerlo yo mismo”, eso se da por descontado. Recuerda que estás haciendo una inversión, y que ahora toca “poner” para luego poder “ganar”.
  • Tienes que aceptar el error. El error es un subproducto del aprendizaje, y estas personas están aprendiendo. Si te pone nervioso el error, si no puedes permitírtelo… tendrás que poner una estructura de supervisión y control aún mayor. Porque errores va a haber.
  • A medida que van adquiriendo solvencia en su trabajo, tendrás que irles abriendo los ojos a nuevas responsabilidades. El proceso es el mismo… empezar poquito a poco, con mucho acompañamiento y supervisión… y soltar progresivamente la cuerda.

En resumen: un junior es una inversión

Si te fijas, todas estas ideas se van a resumir en una sola: vas a tener que dedicar tiempo. En general, mucho más tiempo del que tardarías a hacer las cosas tú mismo. Los juniors no son un “recurso barato” que te “libera”. Exigen tiempo, foco, disponibilidad, paciencia, método… si sumas todo eso, lo del “recurso barato” desaparece.

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Trabajar con juniors es una inversión que sólo vale la pena si lo haces con vocación de futuro, para desarrollar a esas personas y lograr que vayan adquiriendo conocimientos, experiencia, autonomía… Y entonces sí estarás en condiciones de “liberarte”, de tener recursos bien modelados capaces de asumir un montón de trabajo.

La generosidad del mentor

El mentoring, una práctica ancestral

El “mentoring” (en castellano “mentoría“, aunque he de reconocer que me cuesta usarlo así) es una práctica ancestral. De hecho, toma su nombre de Méntor, el tutor al que Ulises asignó la educación de su hijo Telémaco durante los años en que estuvo “liadillo” con la Odisea. Consiste, básicamente, en que el mentor toma bajo su protección a una persona más joven e inexperta, a quien le proporciona guía y consejo.

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Estas prácticas siempre se han desarrollado también en el ámbito organizativo. A veces de manera formal (dentro de programas creados al efecto), y muchas otras veces de manera informal, generando relaciones en base a la afinidad que pueda existir entre los individuos.

El desequilibrio del mentoring

Uno de los elementos importantes en una relación de mentoría es su carácter inicialmente desequilibrado. Por un lado tenemos a una persona normalmente de más edad, más experiencia, muchas veces con una posición más elevada en la estructura jerárquica de la organización. Alguien que está “varios pasos más arriba” que el mentorizado, que es normalmente más joven e inexperto.

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Tomar consciencia de este desequilibrio es un primer punto de partida para llevar la relación a buen puerto. Y normalmente es el mentor el que tiene que hacer un esfuerzo más grande porque, desde su perspectiva, “no es para tanto”. ¿No te ha pasado alguna vez que ves a chavales 20 años menores que tú y piensas “bueno, sí, son jóvenes pero no es para tanto… al fin y al cabo “hace dos días” yo era como ellos”? Ya lo dice la canción, “los objetos en el retrovisor parece que están más cerca de lo que realmente están”. Cuando miramos al pasado es difícil ser consciente del abismo del tiempo y la experiencia. Nos resulta mucho más fácil identificarnos con alguien más joven (porque nosotros también pasamos por allí “hace nada”) que al revés.

Hacer ese ejercicio de empatía es importante a la hora de llevar la relación con el mentorizado, para darse cuenta de que nuestras acciones, nuestras palabras… tienen para él una carga de profundidad que no siempre resulta evidente.

El camino del mentorizado

Dentro de esa relación de mentoría, quizás una de las trampas en las que es más fácil caer es la de no respetar el camino del mentorizado. Hay que entender que el protagonista del proceso es él y su camino, y entender que ese camino es suyo y no nuestro. Siguiendo la ética del respeto de Rafael Echevarría, se trata de “aceptar que los otros son diferentes de nosotros, que en tal diferencia son legítimos y en la aceptación de su capacidad de tomar acciones en forma autónoma de nosotros”.

Nuestra experiencia es relevante para nosotros, y puede ser útil para la otra persona, pero no debemos olvidar que es alguien distinto a nosotros, con unas circunstancias y una forma de ser propias. No importa que, desde la atalaya de nuestra experiencia, creamos saber “qué es lo que tiene que hacer”. De hecho, no importa incluso cuando tengamos razón. Porque lo que importa es el camino del descubrimiento del otro.

Por eso, hay que hacer un esfuerzo doble. Por un lado, de empatía para entender al otro sin dar nada por supuesto: sus inquietudes, sus expectativas, su forma de ver el mundo… para eso hace falta mucha escucha activa, mucha indagación, y mucha humildad para evitar caer en los atajos del “eso ya me lo sé yo”. Porque, como decía hace unas semanas, la experiencia puede ser un activo útil, pero también un obstáculo a la hora de acompañar al otro, por lo que es importante manejar ese equilibrio con delicadeza.

Y por otro, reforzar ese ejercicio de humildad asumiendo que nuestra experiencia, por relevante que pueda ser, no es la “unidad de medida” de todas las cosas. Y aceptar, en consecuencia, que puede haber otras formas diferentes de afrontar las cosas. Incluso aunque luego no funcionen.

Una herramienta a disposición del otro

Retomando la idea del protagonismo del mentorizado, al mentor le toca asumir el rol secundario dentro de la relación. Es el mentorizado el que marca el ritmo, el que decide qué hacer y cómo hacerlo. Si algo me ha enseñado la práctica del coaching es que uno solo hace las cosas cuando de verdad las quiere hacer. De nada sirve que un externo se lo diga, tiene que estar convencido por sí mismo.

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En este sentido, la experiencia del mentor no puede imponerse (podría intentarse, pero no serviría para nada). Lo que sí puede hacerse es ofrecerla. “Si quieres te cuento…”, “¿Te ayudaría si…?”, “Se me ocurre que…”. Ayudar al otro exponiéndole distintos puntos de vista, o mejor aún utilizando preguntas para hacer que los explore por sí mismo, pero asumiendo que en última instancia será él quien decida lo que es útil.

Esto nos lleva a un ejercicio también de gestión de la frustración. Porque habrá veces en los que el mentorizado “no nos haga caso”. O que directamente no muestre interés en conocer nuestra opinión, nuestra experiencia… Internamente es fácil sentirse herido (“¿ah, sí? Pues entonces no sé para qué quieres que sea tu mentor”… “Cuando te estrelles ya vendrás, ya”… “Te lo advertí, pero no quisiste hacerme caso”.

Por eso, entre otras cosas, hablaba al principio de la generosidad del mentor; en muchas ocasiones tocará ofrecer y ver cómo el otro no acepta nuestra oferta. No pasa nada, forma parte de su camino de descubrimiento.

No eres el oráculo

¿Nunca te has equivocado? De hecho… ¿no te sigues equivocando? Cuando uno tiene experiencia, y se relaciona con personas que tienen menos, puede caer en el pecado de la suficiencia. De creerse infalible. De impacientarse cuando el otro no ve cosas que son “evidentes”. Hablaba de ello hace un tiempo con los expertos anti-empáticos .

Un experto no puede quedarse en su atalaya, y pedir a los demás que se den prisa en llegar a su nivel. Un experto con voluntad de ayudar debe muchas veces bajarse al nivel de la persona con menos experiencia, ponerse en su lugar, y ayudarle a abrirse camino (poco a poco, con sus tropiezos, sus dudas, sus miedos…).

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De nuevo, un ejercicio de generosidad que requiere un extra de paciencia y de empatía. Mostrarse cercano, comprensivo, paciente… e incluso vulnerable (compartiendo los errores, dudas y miedos propios) ayuda a eliminar parte de ese desequilibrio del que hablaba más arriba, y a ponernos en un plano de mayor igualdad con el mentorizado.

El mentor generoso

Puede pensarse que “ser mentor” es, sobre todo, un ejercicio de gestión del otro. Y sin embargo, exige mucho de uno mismo. Disponibilidad, empatía, paciencia, escucha, cesión del protagonismo, compartir “secretos”… son comportamientos que no siempre son naturales en el desarrollo de una carrera profesional, y que hay que movilizar de forma consciente en el proceso de una relación de mentoring.

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Por eso defiendo que ser mentor es, sobre todo, un ejercicio de generosidad y entrega. Abordar la relación desde ese prisma hace que sea más útil para el mentorizado. Que es, en última instancia, de lo que se trata.

 

Gestión de conflictos: cómo intervenir de forma eficaz

El conflicto es natural

Ponga usted a un grupo de personas a interactuar, y más pronto o más tarde surgirán conflictos entre ellas. El conflicto es consustancial a las relaciones humanas, tanto en el ámbito personal como en el profesional. Y no porque seamos “malos”; es que cada uno somos de nuestro padre y nuestra madre. Tenemos objetivos diferentes, caracteres diferentes, experiencias diferentes, expectativas diferentes…

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Por supuesto, siempre hay un marco en que es posible ir acompasados (si no, sería un infierno). Pero incluso en la más idílica de las situaciones, surgirán conflictos. A veces por cosas grandes, y a veces por cosas que vistas desde fuera parecen ridículas… pero conflictos al fin y al cabo.

Y esos conflictos afectan a la convivencia, y a la capacidad de esas personas de hacer cosas juntas.

El conflicto dentro de tu equipo

Si gestionas un equipo de personas, puedes tener el deseo de que “funcione sin conflictos”. Que como deseo está muy bien, pero no se va a cumplir. Si tienes un equipo, vas a tener conflictos. Y, de hecho, parte de tu responsabilidad como jefe del equipo es precisamente gestionar esos conflictos.

Esto es algo que a muchas personas les pilla con el pie cambiado cuando asumen la responsabilidad de gestionar equipos. Creen que su misión es “organizar”, “dirigir”, “planificar”… una visión mecanicista de los equipos de trabajo, donde “todos somos mayorcitos” y “al trabajo se viene llorado de casa”.

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Bajo esta perspectiva, la gestión de conflictos (entre compañeros, o de ellos contigo, o de ellos con otras personas fuera del equipo…) se ve como una molestia, un lastre, un desgaste, algo que te ocupa tiempo y energía distrayéndote de tus verdaderas responsabilidades… y que ojalá no tuvieras que hacer.

De hecho, sucede en muchas ocasiones que, con esa mentalidad, los jefes de equipo evaden esa responsabilidad. No quieren ni oír hablar de conflictos, ni mucho menos pringarse en su gestión. “No es mi problema”, parecen pensar. Pero obviamente sí lo es, porque esos conflictos sin resolver tienen un gran impacto en el desempeño del equipo.

Así que más vale asumir la gestión de conflictos como parte esencial de tus responsabilidades, y a partir de ahí tratar de abordar esa parte de tu trabajo de la manera más eficaz posible.

Claves para la gestión de conflictos

¿Cuáles son algunas de las estrategias fundamentales a la hora de abordar la gestión de conflictos?

  • Tener el radar puesto: muchas veces los conflictos se van larvando, situaciones pequeñas que con el tiempo se van haciendo más y más grandes. Un jefe de equipo ausente (de esos que se encierran en su despacho e interactúan a base de mails) no es capaz de detectar las situaciones hasta que son demasiado grandes y le estallan en las manos. Por el contrario, si dedica tiempo a estar en el día a día de su equipo (en lo formal y en lo informal) podrá ir viendo la evolución de situaciones, relaciones… detectar conflictos en potencia… y actuar antes de que vayan a más.
  • No esconderse: gestionar conflictos es incómodo, porque hay que “meterse en el barro”. Y de hecho, muchas veces tocará involucrarse, tomar decisiones que no dejen a todo el mundo contento… Ante esto, muchos jefes de equipo prefieren mirar para otro lado, hacerse los suecos, “a ver si se resuelve solo”… pero normalmente no es así, y es peor el remedio que la enfermedad. Hay que agarrar al toro por los cuernos.
  • Indagar: el jefe de equipo puede tener la tentación de “cortar por lo sano” en sus intervenciones. Pero para poder abordar un conflicto de forma eficaz es necesario entenderlo bien. Y para eso hay que preguntar, y escuchar, y dejar que todas las partes cuenten su versión, y preguntarse por las causas subyacentes, buscar terceras opiniones… se trata de identificar bien las raíces de los problemas y abordarlos desde allí.
  • Asumir el aspecto emocional: los humanos no somos robots. Tenemos emociones, y no podemos dejarlas en casa. En situaciones de conflicto, las emociones tienen un protagonismo evidente. Y a la hora de intervenir, es necesario asumir y gestionar ese aspecto emocional. Eso significa que hay que dar espacio a las personas para que expresen esa emoción sin impacientarse, y sin pretender ir directamente a “dar soluciones” (que suelen nacer desde la racionalidad) mientras las personas están tratando de gestionar su emoción.
  • Mantener la calma: desde esa visión de “gestión emocional” del conflicto, el jefe de equipo debe ejercer el autocontrol al máximo. Incluso cuando el conflicto le afecte directamente. Bastante complicados son ya de por sí, como para añadir más leña al fuego. Se trata de mantener las formas, y de aportar tranquilidad, calma…
  • Fomentar el consenso: “un mal acuerdo es mejor que un buen juicio”, dice el refrán. En la gestión del conflicto sucede parecido. En la medida en que las partes involucradas puedan alcanzar por sí mismas una solución satisfactoria, eso será mejor que cualquier “decisión salomónica” por parte del responsable del equipo. Pero para eso no vale decir “hala, arreglaos entre vosotros”; es importante acompañar a las partes (por separado, o en conjunto) en su propio proceso de entendimiento del otro, de búsquedas de puntos en común, y de negociación de una solución.
  • Intervenir con decisión y justicia: lamentablemente, el consenso no siempre es posible. Y en última instancia, hay situaciones en las que hay que intervenir. En esos casos es importante asumir que esa decisión forma parte de tus responsabilidades; “para eso te pagan”. Y una vez asumido, tratar de intervenir con la mayor justicia y coherencia posibles, razonando la decisión y explicándosela a los afectados.

 

Equilibrio personal y profesional en empresas de servicios profesionales

Hace unos días estuve colaborando en un evento organizado por Köppen Executive, un desayuno de trabajo en el que convocamos a varios responsables de áreas de RRHH de empresas de servicios profesionales (consultoras y despachos de abogados, fundamentalmente) para hablar de un tema siempre interesante: el equilibrio entre la vida personal y profesional.

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La visión sectorial nos parecía muy oportuna, al ser este sector tradicionalmente muy exigente en términos de dedicación, y donde esto del equilibrio supone un reto especialmente complejo de abordar. Nuestra misión no era “sentar cátedra”, sino servir de vehículo para la conversación entre los asistentes. Y fue muy interesante ver cómo compartían sus experiencias, sus inquietudes y algunas de las líneas de acción en las que venían trabajando en los últimos años.

 

Las inquietudes de los profesionales

¿Qué esperan los profesionales en términos de “equilibrio”? Resulta que, por encima de las particularidades de cada colectivo, la inquietud común se traduce en “trabajar mejor”. En este sentido, no hay tanto una preocupación por el número de horas que se trabaja, sino sobre su distribución y calidad (incluyendo algunas horas de menor rendimiento) y la falta de flexibilidad para combinarlas con otras inquietudes fuera de las exigencias del trabajo.

Escuchando la conversación no podía evitar recordar algunas escenas de mi pasado, esos ratos sentado delante del despacho de un gerente mientras él atendía el teléfono, ese quedarse hasta las tantas solo para esperar a que el senior viniese de no se sabe dónde para poder revisar un documento (y las veces que no venía porque “le había surgido algo”), esas prisas por hacer algo “de hoy para mañana” y luego ver que el documento pasaba días encima de la mesa sin que nadie lo mirase, esas noches en vela porque había que presentar una propuesta al día siguiente (¿no lo sabías desde antes?)… buf, ¿cuántas de esas horas realmente eran valiosas?

Mi equilibrio no es tu equilibrio

El caso es que esta inquietud general se concreta de forma diferente para cada colectivo, incluso para cada persona. No se trata de decir que esto es solo para “quienes tienen hijos”, por ejemplo. Ni asumir que todas las personas que tienen hijos tienen las mismas necesidades. Por eso es importante una orientación de flexibilidad y adaptación a las necesidades individuales. Y además cada vez se asume mejor que esas inquietudes no tienen que ver solo con responsabilidades familiares, sino con otras preferencias relacionadas con el disfrute del tiempo de ocio: que tan importante es tener flexibilidad para poder dejar a los niños en el cole, como para marcharse a ver un concierto. El equilibrio es importante para todos, y en lo que quiera emplearlo cada uno es cosa suya.

En lo que coincidía todo el mundo es que esta inquietud es cada vez más marcada sobre todo en las nuevas generaciones, que cada vez se muestran menos alineadas con las culturas tradicionales de las organizaciones. En este sentido se identifica una tendencia creciente entre los perfiles más junior a mostrar aspiraciones más diversas, y que entran en conflicto con la propuesta de valor tradicional de las organizaciones, e incluso con los valores y cultura asumidos por los perfiles más senior. Y aquí es donde en realidad está la madre del cordero…

Culturas fuertes, difíciles de mover

Las organizaciones tienden a tener una cultura muy marcada, basada en cómo se han hecho las cosas en décadas anteriores, que afecta entre otros a la gestión de la relación con el cliente, la organización del trabajo, el modelo de carrera profesional o las expectativas de presencia física.

Parte de esta cultura tiene que ver con la propia dinámica del negocio, y la presión de los clientes. Sin embargo, aunque se entiende que es un sector especialmente demandante per se, se considera que hay espacio para hacer las cosas de otra manera.

El problema, claro, es que estas culturas (como sucede con cualquier cultura fuerte) son difíciles de cambiar. ¿Cuáles son algunas de las barreras para la transformación?

  • Los perfiles más senior tienden a replicar en el día a día el modelo que ellos vivieron.
  • Es difícil generar apoyo genuino al cambio, más allá de las declaraciones de intenciones.
  • Faltan modelos de referencia alternativos dentro de la organización.
  • Las nuevas incorporaciones, pese a sus inquietudes diferenciales, se ven obligados a adaptarse o, en su defecto, a exponerse a desafiar el status quo.
  • Los resultados de estas políticas tienden a aflorar más en el largo plazo, y es difícil visibilizarlas frente a la presión del corto plazo.
  • Se asume que el entorno legislativo, social y cultural en España tampoco favorece una apuesta más decidida por medidas en este sentido.

Los elementos fundamentales para promover el cambio

Preguntados sobre cuáles entendían que eran las principales palancas para la transformación, se comentaron algunos puntos relevantes:

  • A la hora de enfocar medidas en este sentido, aparece como fundamental no ya el apoyo del negocio, sino su participación (incluso iniciativa) y liderazgo convencido. Sin esto, las medidas impulsadas desde RRHH tienden a diluirse con facilidad.
  • También se considera importante abrir espacios a la adaptación de las iniciativas no ya a la cultura/necesidades de la organización, sino incluso a los distintos grupos dentro de la misma (no funciona el “café para todos”).
  • Teniendo en cuenta las sensibilidades e inquietudes diferenciales de las distintas generaciones, aparece como importante el abrir espacios de encuentro intergeneracional que faciliten el entendimiento y compromiso mutuo.
  • Desde una perspectiva de gestión del cambio, es importante identificar y apoyar a las personas que ya están alineadas con una forma diferente de ver las cosas, dándoles soporte y celebrando sus avances.
  • Es necesario apoyar el cambio de cultura con medidas que adapten el entorno (políticas, procesos, espacio físico de trabajo…) y promuevan esa visión orientada a un mayor equilibrio.
  • La tecnología aparece como un elemento potencialmente facilitador de estas dinámicas de flexibilización temporal/espacial del trabajo, si bien su impacto no es automático.
  • La comunicación destaca como otro de los elementos fundamentales, poniendo el énfasis en una transmisión efectiva de los mensajes y una promoción de los cambios de comportamiento.

Conclusión

Las empresas de servicios profesionales se enfrentan a una tesitura interesante. Se nutren de nuevas generaciones de profesionales que cada vez se sienten más ajenas al “viejo pacto” que solía establecerse en este tipo de organizaciones. Son conscientes de que tienen que evolucionar. Pero se encuentran con que hay cosas que están tan imbuidas en su cultura que resulta difícil cambiar, y además a una inquietud de fondo: ¿seremos capaces de seguir respondiendo a las exigencias competitivas de nuestro mercado si actuamos de forma diferente?

La cuestión, claro, es… ¿podremos seguir atrayendo a profesionales valiosos si no cambiamos?