Gestión de conflictos: cómo intervenir de forma eficaz

El conflicto es natural

Ponga usted a un grupo de personas a interactuar, y más pronto o más tarde surgirán conflictos entre ellas. El conflicto es consustancial a las relaciones humanas, tanto en el ámbito personal como en el profesional. Y no porque seamos “malos”; es que cada uno somos de nuestro padre y nuestra madre. Tenemos objetivos diferentes, caracteres diferentes, experiencias diferentes, expectativas diferentes…

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Por supuesto, siempre hay un marco en que es posible ir acompasados (si no, sería un infierno). Pero incluso en la más idílica de las situaciones, surgirán conflictos. A veces por cosas grandes, y a veces por cosas que vistas desde fuera parecen ridículas… pero conflictos al fin y al cabo.

Y esos conflictos afectan a la convivencia, y a la capacidad de esas personas de hacer cosas juntas.

El conflicto dentro de tu equipo

Si gestionas un equipo de personas, puedes tener el deseo de que “funcione sin conflictos”. Que como deseo está muy bien, pero no se va a cumplir. Si tienes un equipo, vas a tener conflictos. Y, de hecho, parte de tu responsabilidad como jefe del equipo es precisamente gestionar esos conflictos.

Esto es algo que a muchas personas les pilla con el pie cambiado cuando asumen la responsabilidad de gestionar equipos. Creen que su misión es “organizar”, “dirigir”, “planificar”… una visión mecanicista de los equipos de trabajo, donde “todos somos mayorcitos” y “al trabajo se viene llorado de casa”.

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Bajo esta perspectiva, la gestión de conflictos (entre compañeros, o de ellos contigo, o de ellos con otras personas fuera del equipo…) se ve como una molestia, un lastre, un desgaste, algo que te ocupa tiempo y energía distrayéndote de tus verdaderas responsabilidades… y que ojalá no tuvieras que hacer.

De hecho, sucede en muchas ocasiones que, con esa mentalidad, los jefes de equipo evaden esa responsabilidad. No quieren ni oír hablar de conflictos, ni mucho menos pringarse en su gestión. “No es mi problema”, parecen pensar. Pero obviamente sí lo es, porque esos conflictos sin resolver tienen un gran impacto en el desempeño del equipo.

Así que más vale asumir la gestión de conflictos como parte esencial de tus responsabilidades, y a partir de ahí tratar de abordar esa parte de tu trabajo de la manera más eficaz posible.

Claves para la gestión de conflictos

¿Cuáles son algunas de las estrategias fundamentales a la hora de abordar la gestión de conflictos?

  • Tener el radar puesto: muchas veces los conflictos se van larvando, situaciones pequeñas que con el tiempo se van haciendo más y más grandes. Un jefe de equipo ausente (de esos que se encierran en su despacho e interactúan a base de mails) no es capaz de detectar las situaciones hasta que son demasiado grandes y le estallan en las manos. Por el contrario, si dedica tiempo a estar en el día a día de su equipo (en lo formal y en lo informal) podrá ir viendo la evolución de situaciones, relaciones… detectar conflictos en potencia… y actuar antes de que vayan a más.
  • No esconderse: gestionar conflictos es incómodo, porque hay que “meterse en el barro”. Y de hecho, muchas veces tocará involucrarse, tomar decisiones que no dejen a todo el mundo contento… Ante esto, muchos jefes de equipo prefieren mirar para otro lado, hacerse los suecos, “a ver si se resuelve solo”… pero normalmente no es así, y es peor el remedio que la enfermedad. Hay que agarrar al toro por los cuernos.
  • Indagar: el jefe de equipo puede tener la tentación de “cortar por lo sano” en sus intervenciones. Pero para poder abordar un conflicto de forma eficaz es necesario entenderlo bien. Y para eso hay que preguntar, y escuchar, y dejar que todas las partes cuenten su versión, y preguntarse por las causas subyacentes, buscar terceras opiniones… se trata de identificar bien las raíces de los problemas y abordarlos desde allí.
  • Asumir el aspecto emocional: los humanos no somos robots. Tenemos emociones, y no podemos dejarlas en casa. En situaciones de conflicto, las emociones tienen un protagonismo evidente. Y a la hora de intervenir, es necesario asumir y gestionar ese aspecto emocional. Eso significa que hay que dar espacio a las personas para que expresen esa emoción sin impacientarse, y sin pretender ir directamente a “dar soluciones” (que suelen nacer desde la racionalidad) mientras las personas están tratando de gestionar su emoción.
  • Mantener la calma: desde esa visión de “gestión emocional” del conflicto, el jefe de equipo debe ejercer el autocontrol al máximo. Incluso cuando el conflicto le afecte directamente. Bastante complicados son ya de por sí, como para añadir más leña al fuego. Se trata de mantener las formas, y de aportar tranquilidad, calma…
  • Fomentar el consenso: “un mal acuerdo es mejor que un buen juicio”, dice el refrán. En la gestión del conflicto sucede parecido. En la medida en que las partes involucradas puedan alcanzar por sí mismas una solución satisfactoria, eso será mejor que cualquier “decisión salomónica” por parte del responsable del equipo. Pero para eso no vale decir “hala, arreglaos entre vosotros”; es importante acompañar a las partes (por separado, o en conjunto) en su propio proceso de entendimiento del otro, de búsquedas de puntos en común, y de negociación de una solución.
  • Intervenir con decisión y justicia: lamentablemente, el consenso no siempre es posible. Y en última instancia, hay situaciones en las que hay que intervenir. En esos casos es importante asumir que esa decisión forma parte de tus responsabilidades; “para eso te pagan”. Y una vez asumido, tratar de intervenir con la mayor justicia y coherencia posibles, razonando la decisión y explicándosela a los afectados.

 

No critiques, no reproches

Cuando te echan la bronca…

Haz memoria. Intenta recordar alguna situación en la que alguien te ha echado una bronca. De forma más agresiva, o de forma más sutil. Reproches, bullas, echarte en cara cosas, afearte la conducta, señalarte tus faltas, leerte la cartilla. En público, o en privado. Con más o menos veneno. ¿Cuál es la sensación que tuviste?

Lo más probable es que sintieses un cierto grado de humillación (aquello de “sacarte los colores”). Por tu mente pasaría la sensación de que están siendo injustos contigo. De que no era para tanto. De que se están pasando un huevo. De que no reconocen lo bueno que haces. De que “para un perro que maté, mataperros me llamaron”. Dentro de esta actitud defensiva, tu cabeza articulará unos cuantos “peros” intentando reafirmarse en lo que hiciste. Incluso aunque llegues a aceptar que “tienen razón”, pensarás que “no hacía falta ponerse así”.

Dependiendo de las circunstancias podrás reaccionar de una u otra forma. Podrás revolverte de forma más o menos explícita, o envararte, poner cara de poker y decir que sí mientras por dentro piensas “que te den por el culo”. O agachar las orejas, aguantar el chaparrón y marcharte mascullando por lo bajinis para reventar luego cuando estés a solas.

Lo que difícilmente va a pasar es que salgas de esa situación con el corazón henchido de gozo, plenamente consciente de todo lo que has hecho mal y lleno de motivación por cambiar. Incluso en el caso de racionalmente pudieras aceptar lo que te están diciendo, tu emoción va a ser reactiva y te va a hacer buscar razones para reafirmarte. Y tu resentimiento te va a quitar las ganas de hacer las cosas mejor.

¿Y si eres tú el que echa la bronca?

Si esto te pasa a ti cuando te “echan la bulla”… ¿qué crees que pasa a las otras personas cuando eres tú el que hace la crítica o el reproche?

Dale Carnegie dice, en su famoso “How to win friends and influence people”, lo siguiente:

“Criticism is futile because it puts a person on the defensive and usually makes him strive to justify himself. Criticism is dangerous, because it wounds a person’s precious pride, hurts his sense of importance, and arouses resentment.”

Las críticas no sirven de nada, porque ponen a la otra persona a la defensiva y se enroca en justificarse por absurdos que nos puedan parecer sus razonamientos. Y son peligrosas, porque hieren el orgullo del otro y generan resentimiento. Si lo que querías era conseguir un cambio, la has fastidiado; no solo no lo vas a conseguir, sino que has puesto a la otra persona en peor disposición de lo que ya estaba. Lo que viene a ser que te salga el tiro por la culata, vamos.

Ni siquiera es necesario que la crítica sea agresiva. Incluso aunque sea bienintencionada, aunque sea con buen tono… genera resistencia.

¿Pero cómo es posible que una persona que ha cometido un error evidente (vamos a aceptar este punto de partida, aunque de sobra sabemos que lo que es evidente para ti no tiene por qué serlo para otros, y que eso de que tú tienes razón siempre habría que verlo…) se niegue a reconocerlo, y aún encima se moleste cuando se lo señalamos?

Cosas de humanos…

El cerebro humano es una máquina fascinante, pero con una forma de funcionar que lo hace mucho menos “racional” de lo que nos gustaría pensar. Robert Cialdini, en su libro “Influence“, describe el principio de consistencia como uno de los elementos claves a la hora de influir en otros. Una vez que nuestro cerebro se posiciona respecto a algo, le resulta muy difícil contradecirse a sí mismo. De hecho, el “sesgo de confirmación” precisamente funciona así: tendemos a aceptar casi sin cuestionar cualquier argumento que refuerce lo que creemos, y tendemos a despreciar cualquier argumento en contrario. Así que si hemos hecho algo de determinada manera, y viene alguien de fuera a decirnos que “lo hemos hecho mal”… nuestro cerebro se rebela y reacciona defendiendo e incluso reforzando su planteamiento previo, el que le hizo tomar la decisión en primer lugar.

No parece muy lógico, no… pero como el mismo Carnegie dice,

When dealing with people, let us remember we are not dealing with creatures of logic. We are dealing with creatures of emotion, creatures bristling with prejudices and motivated by pride and vanity

No somos “criaturas lógicas”, sino “criaturas emocionales”. No somos seres racionales, o por lo menos debemos admitir que nuestra racionalidad tiene sus límites.

Criticar no solo no suma, si no que resta

Así que, aunque te parezca mentira, criticar a alguien, reprocharle las cosas, incluso darle un feedback bienintencionado… no va a funcionar. Para lo único que sirve es para ventilar nuestra frustración. Si alguien ha hecho algo que creemos que está mal, o que no nos gusta, o que creemos que podría haber hecho mejor… si alguien nos ha decepcionado, si no ha actuado como esperábamos o incluso como le dijimos expresamente que actuara… se nos calienta la cabeza, nos sube la bilis y tendemos a soltar sapos por la boca. Con mejor o peor tono, le “ponemos en su sitio” y demostramos “quién manda” o “quién tiene la razón”. Reacción emocional pura y dura, que no va a conseguir ningún resultado positivo y que encima genera malestar, desconfianza y perjudica la relación para el futuro.

¿Y qué podemos hacer, entonces?

Pues básicamente… mordernos la lengua. Cuando tengamos la tentación de decirle a alguien que ha hecho algo mal… callarnos. Cuando sintamos el impulso de “cantarle las cuarenta”… respirar, contar hasta diez, y dejarlo pasar. Cuando queramos darle a alguien nuestra opinión no solicitada… guardárnosla.

John Whitmore, en su libro “Coaching for performance” (que leí en el curso de mi proceso de aprender coaching), plantea que a la hora de dar feedback a alguien hay que olvidarse de lo que uno piensa. Decirle a la otra persona lo que tú opinas, cómo crees que debería haber hecho algo, cómo lo harías tú… no es eficaz. La forma más adecuada de dar feedback es acompañar a la otra persona en su proceso de descubrimiento, a través de preguntas. Que describa su proceso de toma de decisiones, que valore su grado de satisfacción, que piense qué podría haber hecho mejor… no se trata de que llegue a nuestras conclusiones (por muy acertadas que creamos que sean, que estaría por ver), si no de que llegue a conclusiones por sí mismo. Es de ahí de donde nace la motivación real, intrínseca, para hacer las cosas de otra manera: cuando eres tú el que se da cuenta de las cosas, no cuando llega otro desde fuera y te las dice. Y solo en el caso de que la otra persona te pida tu opinión tiene sentido darla, y siempre con humildad.

Esto, claro, es más fácil decirlo que hacerlo. Exige madurez. Exige consciencia y autocontrol, para identificar nuestras ansias (a veces muy emocionales) de “dejar las cosas claras”. Exige un cambio de mentalidad, darse cuenta de que la solución aparentemente más sencilla (“le digo lo que ha hecho mal y asunto arreglado”) en realidad no funciona aunque la otra persona diga “sí, sí” y agache la cabeza. Exige una visión a medio y largo plazo, por encima de la resolución inmediata. Exige respeto por los demás, un cierto grado de compasión, empatía, humildad…

No es sencillo, pero es el camino. Como dice también Carnegie, no esperes recoger miel si vas dando patadas a la colmena.

PD.- Añado un episodio del podcast Diarios de un knowmad dedicado a este tema. Si te gusta, puedes suscribirte en iVoox y en iTunes, comentar, recomendar, compartir…

Carnegie y las razones del otro

Recientemente he leído el libro de Dale Carnegie “How to win friends and influence people”, un auténtico clásico (se publicó hace 80 años) dentro del género del desarrollo personal. Tenía curiosidad por ver qué se escondía detrás de un título tan “vendemotos” y de décadas de relevancia.

El caso es que podríamos resumir todo el contenido del libro a una única idea: “las razones del otro”. Efectivamente, plantea todas los principios y estrategias de relación con otras personas desde la base de que “el otro” tiene sus motivos (más emocionales que racionales, muchas veces; y no necesariamente explícitos ni evidentes) para actuar como actúa. Y que la interacción con él debe partir de la comprensión y aceptación de sus motivos, ya que si los ignoramos, los despreciamos o los confrontamos lo que vamos a generar (acción-reacción) es un rechazo y que el otro se reafirme en su postura. Esta forma de actuar requiere un gran nivel de auto-control y de esfuerzo consciente, porque evidentemente nosotros tenemos también nuestros propios motivos y es difícil dejarlos en segundo plano. Sin embargo, curiosamente, es a través de esta forma indirecta como generamos un clima de comprensión y de “buen feeling” que hace que sea más factible conseguir nuestros objetivos.

Desde que leí el libro soy más consciente de situaciones donde esto sucede. Ayer, sin ir más lejos, viví un ejemplo “de libro”.

Tenía una cita para conocer a un potencial cliente (bueno, eso es mucho decir; en realidad es un contacto preliminar porque ni sabía bien quién era, ni qué podría hacer por él… un “conocido de un conocido” de esos que accedes a ver más por curiosidad y por educación que porque creas que de ahí puede salir algo productivo) a las 10:00 en Madrid. Inicié el viaje con tiempo suficiente, incluso con un ratito de margen para llegar a tiempo. Sin embargo, cosas de la meteorología, la carretera estaba complicada por culpa de la nieve, lo que me obligó a ir con mucha precaución, y a llegar con unos 30 minutos de retraso. A eso hubo que sumarle otros 15 minutos en los que mi acompañante (al que recogí en destino) estuvo dando vueltas porque no estaba seguro de dónde teníamos que ir. Total, que llegamos a la cita 45 minutos tarde.

Nos recibieron con mala cara. “No vamos a poder reunirnos, la cita era a las 10:00, yo tengo otras cosas que hacer a las 11:00, es que la cita la teníamos puesta hace semanas, y esto no puede ser”. Cara de poker. Por dentro, me estaba cagando en sus muertos. “He venido a Madrid solo para ver quién eres y qué tripa se te ha roto, me he pegado dos horas y media de viaje bajo la nieve más tenso que la leche, más luego volver por la noche… ¿y te vas a poner estupendo conmigo? Mira, tío, que te den mucho por el culo”. Diría que la transcripción del pensamiento es bastante literal.

Sin embargo, hice el esfuerzo consciente de respirar y tratar de buscar “los motivos del otro”. Quedas con alguien a una hora, y te aparece 45 minutos tarde. ¡Qué maleducado! Joder, probablemente si me lo hubiesen hecho a mí también estaría de mala hostia.

Volví a respirar, y puse mi mejor cara. “De verdad que lamento el retraso, vengo desde Burgos y ha caído una nevada importante, estaba la carretera muy complicada y he tenido que venir con mucho cuidado… entiendo que no nos podamos reunir hoy si tenéis otros compromisos ahora, si os parece bien podemos buscar otra fecha… a ver cuándo puede ser, porque claro, tened en cuenta que yo tengo que hacer dos horas de viaje de ida y otras dos de vuelta, será cuestión de encontrar un día que me encaje con otros compromisos porque venir expresamente a esto como he hecho hoy para mí supone un esfuerzo importante.”

Bien jugado. Con esta frase, hice dos cosas. Por un lado, acepté con naturalidad su reacción. Entiendo que llego tarde, entiendo que estáis de mala leche, entiendo que queréis “hacérmelo pagar”. Tenéis razón, vuestra razón. No pasa nada, no voy a reaccionar con hostilidad (que a lo mejor hubiese sido mi primer impulso). Ahora bien, de paso pongo encima de la mesa (sin acritud… bueno, no demasiada :D) que si he llegado tarde no es por gusto ni por faltaros al respeto, y que venir a veros para mí supone 4 horas de viaje (algo que ellos no sabían… pues ahora ya lo sabéis). Aquí mis razones. ¿Vernos otro día? Bueno, yo encantado, cuando nos venga bien a todos (teniendo en cuenta el esfuerzo que supone para cada uno, porque a mí me cuesta bastante, no sé si os lo he dejado caer ya).

“Claro, pero mira, es que tenemos la mañana con compromisos, habíamos quedado a las 10…”. El tono ya era mucho menos beligerante.

“Está claro, lo entiendo perfectamente, no os preocupéis… de verdad que siento muchísimo el retraso”. Y continué: “De todas formas, si ahora tenéis aunque sea esos quince minutos, si os parece podríamos aprovecharlos ya que estamos aquí, y así nos vamos conociendo y puedo ir entendiendo en qué situación estáis, qué es lo que necesitáis, cómo os puedo ayudar… aunque sean quince minutos, es mejor que nada, ¿no creéis?”. Una vez que conocemos cada uno nuestras razones, una vez que hemos desactivado la hostilidad, pasemos página y pongamos foco en lo que buscamos en común.

“Bueno, no sé si quince minutos dan para mucho, pero venga, nos sentamos”. Y nos sentamos. Y hablamos. Más de quince minutos. Y más de una hora (al final los compromisos son tan firmes como uno quiera hacerlos). Y acordamos volver a vernos para seguir hablando.

¿Saldrá algo de aquí? La verdad, no lo sé. Lo que sí sé es que si ayer nos hubiésemos enrocado cada uno en “nuestras razones”, la historia se hubiese acabado allí mismo. Tú te enfadas porque llego tarde, yo me enfado porque no aprecias mi esfuerzo, adiós muy buenas y fin de la historia. Nos hubiésemos quedado muy a gusto “poniendo al otro en su sitio”, pero hubiésemos dinamitado cualquier posibilidad de colaboración.

Hizo falta que uno de los dos (en este caso yo: medallita para mí) se parase un momento a ver la situación “con las razones del otro”, supiese frenar su impulso primario y diese un primer paso para romper la espiral de confrontación y transformarla en una espiral de colaboración. Salvamos un match ball. A partir de ahí, podemos seguir jugando.

¡Hazlo tú!

Éste es un video del programa de Buenafuente en su etapa en Antena 3. En él aparece con David Mecha, la parodia que hizo Edu Soto al nadador David Meca (conocido por sus retos deportivos-espectáculo cuando menos peculiares).

La parodia del personaje consistía en presentarle como un tipo bastante “flipao” que abordaba retos ridículos como si fueran siempre la mayor hazaña del género humano. En este video, a partir del minuto 1:45, Buenafuente le dice: “Tengo entendido que vas a hacer la travesía más corta que se ha hecho jamás”. Y prosigue “con todo el respeto no parece una cosa muy difícil…” Y entonces es cuando replica David Mecha indignado con su soniquete… ¡HAZLO TÚ! ¡HAZLO TÚ!

El otro día, en la discusión sobre eventos blogosféricos, no pude evitar acordarme de este personaje tras las respuestas de Octavio (éste y éste) y Juan Luis (éste y éste). “¡Hazlo tú!”

Aunque doy por sentado que nadie lo entenderá así, y especialmente los aludidos, pero para evitar malos entendidos: ni estoy diciendo que Octavio o Juan Luis sean unos “flipaos”, ni que los retos que abordan son “ridículos”. Simplemente, que la reacción defensiva ante la crítica me recordó la parodia: cuando lo que hice fue expresar en voz alta una reflexión creo que cuando menos pertinente (y a tenor de los comentarios, compartida por unos cuantos), parte de la reacción (no toda: hubo argumentos muy cabales) fue “menos criticar y más hacer”.

Y eso es algo con lo que yo no estoy de acuerdo, ni en esta ocasión ni en ninguna: el mero hecho de hacer no debe eximir de la crítica (no vale recoger sólo los halagos y los aplausos; a esos no se les dice “menos aplaudir y más hacer”), y para hacer crítica tampoco es condición sinequanon el “haber hecho” (es como esos cineastas que descalifican a sus críticos diciendo que son unos “directores frustrados”, que “nunca se han puesto detrás de una cámara y no saben lo que es eso”… y así se evitan entrar en el contenido de la crítica).

Hoy mismo hablaba con una persona, que me decía que percibía cierto “apaleamiento” cuando se criticaban las iniciativas 2.0 de algunas empresas. Que quizás no era bueno, porque así se asustaba a las empresas (“y para esto no lo vuelvo a intentar”), y que quizás era mejor simplemente ignorar las malas prácticas, premiar las buenas y en todo caso aplaudir el mero hecho de intentarlo.

Pues qué queréis que os diga, no lo veo. Vale, el intentarlo merece un cierto reconocimiento. Pero cuando uno sale a la palestra, tiene que saber que va a haber críticas buenas, malas y regulares. Y las críticas malas hay que escucharlas igual que las buenas, valorarlas (no siendo que vayan a tener algo de razón; igual no la tienen, pero eso sólo se puede decidir una vez las has procesado) y procurar sacar algo positivo de ellas.

Los problemas de los diseñadores

Llego vía Lucas a este video que me ha resultado muy ilustrativo de las penalidades que sufre un diseñador. Yo no soy diseñador, o igual sí, un poco. En mi último proyecto he jugado a veces el papel del diseñador (teniendo que asumir los requerimientos evolutivos, crecientes y a veces contradictorios del cliente; y escuchando el célebre “está guay, pero…”), y a veces el papel del cliente tocapelotas (pidiendo cambios adicionales sobre el briefing inicial que yo mismo había hecho); y la mayor parte del tiempo, ejerciendo la labor de “correa de transmisión” y a la vez de “árbitro” entre cliente y diseñador/desarrollador.

Lo cual me permite alcanzar un cierto entendimiento de todas las partes. Entiendo al cliente al que le resulta imposible dar por cerrada la parte de especificaciones (porque siempre hay algo más de lo que te das cuenta después, cosas en las que no caes hasta que las ves negro sobre blanco, o siempre hay alguien que opina a destiempo), o que se ve sometido a presiones para contentar a mucha gente a la vez. Y también entiendo al pobre diseñador (o, haciéndolo más amplio, al equipo de desarrollo) que ve cómo las especificaciones cambian cada dos por tres (a veces de forma totalmente contradictoria) invalidando el trabajo realizado hasta el momento, obligando a replantear cosas (pero manteniendo las fechas de entrega, claro), y viendo cómo el cliente no valora el impacto de cada una de sus nuevas “ideas felices”.

Pero sobre todo, sobre todo, entiendo al pobrecito que está en medio, intentando comprender a las dos partes y equilibrar los intereses de todo el mundo: por un lado haciendo que el cliente vea atendidas, dentro de lo razonable, sus expectativas; y por otro lado procurando “proteger” en la medida de lo posible al equipo de diseño y desarrollo. El problema es que eso se hace a base de “templar gaitas”, de peleas y enfrentamientos (al cliente le tienes que decir, en algún momento, que entiendes sus demandas pero que no es posible; y al diseñador o desarrollador le tienes que decir, en algún momento, que entiendes que es una putada pero que hay que hacerlo y punto), de gestionar las renuncias de cada una de las partes (para dejar “moderadamente satisfecho” a todo el mundo todos tienen que ceder, lo cual implica que también estarán “moderadamente insatisfechos”).

Malabarismos que desgastan un huevo, una labor de fontanería poco agradecida con la que, si has hecho bien tu trabajo, nadie va a estar nunca 100% contento.