El vértigo de estar por tu cuenta

Angustia

Hace unos días me confesaba un amigo, que daba sus primeros pasos como “profesional independiente”, la montaña rusa emocional en la que se encontraba. Después de unas semanas de optimismo desbordante, afrontaba una etapa más oscura, de miedo y dudas paralizantes, de noches sin dormir.

Le entendí tan bien…

Salir a “campo abierto” tiene un primer efecto euforizante, “soy dueño de mi propio destino, las posibilidades son infinitas, todo está en mi mano”. Pero hay fases de agorafobia profunda, “qué voy a hacer yo, ¿estoy yendo a algún sitio?, no tengo ni idea de por dónde ir, quién me manda, y si no funciona, yo no valgo para esto, los hay mucho mejores que yo”. Pasa un día, pasa otro, lo que pensabas que iba a funcionar no funciona, te agobias. Es así, le pasaba a mi amigo, como me pasa a mí, y le pasa a todo el mundo… solo que esa parte la barremos bajo la alfombra y tendemos a comérnosla en solitario.

Cuando vienen esas etapas oscuras, empezamos a añorar la otra situación. La de trabajar por cuenta ajena, la de estar metidos en una rueda donde hay otros que marcan nuestro día a día (sin recordar lo hasta el gorro que estábamos de reuniones inútiles, de jefes que dan bandazos, de politiqueo asqueroso, de no ser dueños de nuestro tiempo…), la de la nómina calentita al final de mes. Empezamos a sentirnos como Ícaro, a reprocharnos a nosotros mismos que quisimos perseguir una quimera y acabamos volando demasiado cerca del sol. Debimos conformarnos con lo que teníamos, ¿quién nos creímos que éramos?.

Pero la realidad es que ese “mundo feliz” que añoramos no existe. Me lo contaba un antiguo jefe con el que charlaba de estas cosas: “No te pienses que trabajando por cuenta ajena la situación es muy distinta; si no vendes, si no eres rentable, las organizaciones prescinden de ti. Quizás tengas unos meses más de margen de maniobra, pero la realidad es la misma”. Lo decía él, socio de consultoría, que era el responsable directo de generar negocio. Pero al final, todo el que trabaja por cuenta ajena está en la misma situación: dependes de que el negocio vaya bien, dependes de que tu trabajo sea rentable. Si no, cualquier día llega el recorte, el ERE, el finiquito… y estás en las mismas. Pensar que por “tener un empleo” eres inmune a la dinámica del mercado es querer ponerse una venda en los ojos, una ficción de cartón piedra para tranquilizar la conciencia. Pero el día menos pensado se cae la venda y te enfrentas a la cruda realidad.

Así que no queda otra que, partiendo de la aceptación de la realidad, y asumiendo la gestión de las emociones que de forma inevitable van a ir surgiendo, seguir adelante. La parálisis no es una opción, hay que seguir. Seguir andando nuestro camino, seguir probando cosas, seguir fallando, seguir corrigiendo. Seguir buscando, seguir aprendiendo.

Locales

Cuando voy caminando por la calle, me gusta ir fijándome en los locales comerciales. En los ocupados, y en los vacíos.

Me gusta echar un vistazo dentro, ver qué venden, cuánta gente hay. Mi mente de “economista” intenta hacer un bosquejo de la viabilidad del negocio: ¿cuáles son los costes? ¿cuáles los ingresos? ¿esto da para ser rentable? Reconozco que muchas veces no me salen las cuentas. ¿Cómo es posible que este chiringuito salga adelante? He tenido contacto con algunos pequeños negocios, y sé que hay que remar mucho para que las cuentas cuadren. Y hay “negocios” que me llaman mucho la atención, porque soy incapaz de entender qué cuentas de la lechera se habrá hecho el promotor para meterse en ese lío. Luego la realidad se impone y, cuando al cabo de unos meses ves el negocio cerrado, piensas: “joder, si es que era de cajón”. Aunque he de reconocer que otras veces veo cómo el negocio permanece (¿ganando dinero?), y pienso “algo hay que me estoy perdiendo”.

También suelo mirar los locales vacíos (¡cuántos hay!). Me da por elucubrar: “¿y si abriese yo un negocio?”. Lo he pensado muchas veces a lo largo de los años, pero siempre llego al punto de bloqueo. ¿Qué negocio podrías poner, que “funcionase”? ¿Qué necesidad no cubierta existe? ¿Qué valor puedes aportar? Como cliente… ¿qué negocio echas en falta, por qué estarías dispuesto a pagar (a ser posible mucho y de forma recurrente)? Y no me salen demasiadas respuestas claras.

Siempre me ha llamado mucho la atención la mentalidad del “emprendedor”, del “negociante”, del que se lía la manta a la cabeza y dice “venga, yo abro y a ver qué tal va”. Y se mete en gastos, reformas, decoración, publicidad, stock (las inversiones en el “mundo físico” siempre me impresionan)… y hala, a torear. Y luego si sale, bien; y si no pues a cerrar y a probar otra cosa.

Hay algo cierto, y es que a algunos les funciona. Pero no puedo dejar de pensar en todos aquellos a los que no, los que reman como locos para al final tener que rendirse, con suerte sin haber perdido demasiado dinero en la aventura.

¿Merece la pena el esfuerzo de cambiar una cultura?

Recupero un artículo de hace ya unos años sobre “Demoler una vieja cultura dentro de una empresa“. Describía Sandopen, con acierto, la analogía entre el cambio cultural y la demolición de un viejo edificio para poder reconstruirlo, y cómo era un ejercicio que había que hacer “pilar a pilar”, introduciendo pequeños cambios en distintos niveles de responsabilidad que, poco a poco, iban surtiendo efecto tanto a nivel interno como externo.

También hacía énfasis en que una cultura “no cae sola ni se le puede empujar, es muy resistente, es una estructura bien diseñada y trabada”. Esto no va de “tenemos que cambiar, ¡hágase el cambio!… y el cambio se hizo”. Es una labor de zapa, de desgaste, que conlleva mucho tiempo y mucho esfuerzo. Podemos vincularlo a la figura de los “agentes del cambio”, de los “intraemprendedores”…

Mi pregunta es… ¿realmente merece la pena? ¿Cuánto esfuerzo hay que hacer, cuantos sinsabores hay que llevarse, cuantos cabezazos contra la pared hay que darse para mover un milímetro una cultura ajada? Bien lo sabe quien haya intentado hacerlo. Es un proceso muy frustrante para quien lo impulsa (en muchas ocasiones saldado con una toalla tirada, o con una cabeza cortada), y que para colmo da unos resultados muy lentos; probablemente para cuando quieras llegar ya sea tarde, y todo el esfuerzo no haya valido para nada.

¿No será mejor dedicar esos esfuerzos a crear una cultura nueva en un sitio diferente, sin el lastre de la “vieja cultura”? Nos costará mucho menos esfuerzo, tardaremos mucho menos tiempo. No tenemos que ir con miedo de qué callo pisamos, o en qué momento nos va a explotar una mina. No hay inercias contrarias, no hay intereses creados.

Claro, cada compañía tiene que velar por su propia supervivencia, no va a resignarse a su decadencia. Pero “la compañía” no es nada en realidad. Los profesionales que la integran (desde el “CEO” hasta cualquier “agente del cambio” en cualquier nivel organizativo), ¿qué incentivo tienen para hacer ese esfuerzo? Incluso los dueños/accionistas… ¿qué les impide desprenderse del negocio viejo e ir a invertir en uno nuevo?

Hay un único factor que equilibra la decisión. Y es que las “culturas viejas”, por muy desgastadas que estén (y en mi opinión condenadas a estrellarse antes o después sin salvación posible) suelen ser las que tienen, aunque solo sea por pura inercia, los recursos. Las que dominan el mercado, las que generan ingresos. Son las que pueden pagarte el sueldo.

Y aquí está el dilema del espíritu transformador… ¿me quedo en una cultura vieja, donde mis esfuerzos van a ser enormes, al igual que los sinsabores, para seguramente acabar no consiguiendo nada… pero “calentito” al fin y al cabo? ¿O vuelco mi potencial creador/transformador en otro lugar virgen, aceptando el riesgo de estrellarme en el intento?

La empresa que creció

Pepito era un tipo avispado. Un emprendedor. Decidió montar un negocio, pongamos que un restaurante (pero podría ser una tienda, una fábrica, un… lo que sea). Pepito se pasaba el día en su negocio, trasmitiéndole su energía y su personalidad. Estaba encima de todos los detalles, empeñado como estaba en que la realidad se ajustase lo más posible a lo que tenía en mente. Su restaurante pronto empezó a funcionar a las mil maravillas, y a generar dinero.

Pepito pensó entonces: “si lo he hecho una vez, puedo hacerlo una segunda, ¿no?”. Al fin y al cabo, abrir un segundo restaurante parecía lógico, si el primero daba X beneficios, el segundo le permitiría obtener aún más. Podía aprovechar la experiencia, coger parte del equipo que ya había formado para el nuevo restaurante y dejar al mando en el anterior a este chico con quien había conseguido gran complicidad, prácticamente un doble suyo con el que compartía por completo la visión del negocio… Es verdad que ya no podría estar el 100% de su tiempo en el restaurante, pero bien podía repartirse entre los dos y estar suficientemente al día de todo, ¿no?

El segundo restaurante salió fenomenal. Más beneficios. ¿Por qué no un tercero? ¿Y un cuarto? Desde luego el tiempo no le daba ya para estar encima de todos los detalles. Pero tenía unos encargados en quienes confiaba, y que eran casi como si él mismo estuviese al pie del cañón. Casi.

Pepito decidió que, ya metido en faena, mejor seguir creciendo. Así podría obtener ventajas derivadas del crecimiento, las “economías de escala” a las que siempre había aspirado. A medida que iba creciendo, los costes de estructura se diluían más. Conseguía mejores condiciones respecto a los proveedores, que ya le daban un trato preferencial. Se lanzó a realizar campañas de marketing cuyo aprovechamiento era cada vez mayor. Su marca empezaba a ser conocida. Los beneficios totales aumentaban con cada nuevo restaurante; es verdad que no al mismo ritmo que con los primeros, pero seguía sumándose dinero a sus bolsillos.

Por supuesto, hacía tiempo que Pepito había perdido el pulso del día a día en sus restaurantes. Procuraba pasar en ellos el máximo tiempo posible una vez atendidas sus obligaciones “corporativas” (como le aburrían las reuniones, pero eran necesarias… la mayoría de ellas al menos), ¡siempre al pie del cañón!, pero la atención que podía prestar a cada restaurante individual era muy poca; visitas rápidas cada semana, que después tuvieron que espaciarse aun más. Desde luego conocía a todos los encargados, aunque para su gusto no todos eran “pura sangre” como él. De vista le sonaban todos los empleados… bueno, la mayoría; sobre todo los antiguos, porque los nuevos entraban y salían demasiado deprisa. En cierto modo añoraba los tiempos en los que él se encargaba personalmente la selección, y no contrataba a nadie que no tuviese aquella “chispa” en los ojos. Sí es verdad que su pequeño equipo de RRHH tenía hechos “perfiles” que en teoría les debían servir para hacer una criba, pero no parecían estar siendo tan exigentes como él lo era al principio. Pero bueno, había que contratar sí o sí, y él tampoco podía estar encima de esos detalles. Y los beneficios seguían entrando, así que…

Así, cada paso en el proceso de crecimiento, Pepito se alejaba más del día a día y de los detalles. Para compensar, fue creando una estructura a su alrededor (pequeña al principio, más grande al final) de equipos que se encargaban de llegar a donde él no llegaba. RRHH, control de gestión, operaciones… Su presencia se iba viendo sustituida poco a poco por “personas interpuestas”, por procedimientos, políticas y sistemas que se encargaban de darle algo de coherencia y solidez al conjunto. Desde luego no era lo mismo: en su primer restaurante Pepito sabía de sobra dónde iba cada euro, quién era quién en el restaurante, quién merecía un ascenso y a quién había que despedir, qué había que hacer en cada momento de la semana para vender más y ser rentable, cómo tenía que estar organizado el servicio, cuándo las recetas estaban bien elaboradas y cuándo no, cuál era el stock que tenía que tener y cuál no. Si algo no funcionaba, se cambiaba enseguida (sin reuniones, ni comités, ni gaitas en vinagre). Y su presencia constante hacía que los que estaban a su alrededor se contagiasen de su energía, de sus conocimientos, de su particular forma de hacer las cosas que había sido la clave del éxito. Ahora todo eso estaba en forma de documentos y herramientas, sí, pero era difícil que un documento fuese capaz de recoger todos los matices necesarios; y aun encima, debían de ser interpretados y puestos en práctica por un conjunto de personas cada vez más heterogéneo.

Pepito levantó la vista de los informes que estaba ojeando en su tablet mientras comía algo rápido en uno de sus restaurantes. El negocio era suyo, y había sido un éxito indudable como atestiguaba la cuenta de resultados que tenía entre manos y los euros que se acumulaban en su cuenta. Pero al mirar alrededor sintió una punzada de nostalgia. Aquel sitio podía parecerse a aquel restaurante original en el que tantas horas había pasado; de hecho, a nivel formal, era mucho más bonito. Pero si se fijaba en los detalles… aquel plato había salido mal, el camarero de allá desganado, aquellas mesas del fondo sin recoger, la cola de clientes creciendo en la entrada sin que nadie se dignase a decirles nada, el encargado mirando no sé qué en su móvil. Echaba de menos los rostros llenos de energía, la sensación de implicación y “todos a una” que había en sus tiempos, la atención a los detalles. Recordaba aquellos momentos cuando, pese al agotamiento al terminar los servicios, todos se miraban compartiendo el orgullo de un trabajo bien hecho. Cuando peleaban cada euro como si el negocio fuera suyo, y no fuesen simples empleados que hoy estaban aquí y mañana estaban allá. Claro, que por aquel entonces el negocio era suyo y eso se notaba. Sintió ganas de quitarse la chaqueta y la corbata, arremangarse la camisa, y ponerse al frente. Como antes.

Pepito agitó la cabeza, ahuyentando esos pensamientos. Hacía mucho tiempo que ése no era su trabajo. Volvió a hundir la mirada en su tablet, fijándose en los números negros, números que pese a todo engrosarían su patrimonio. Al fin y al cabo, tener un negocio se trata de eso. ¿No?

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Llevaba tiempo con esta reflexión en la mente. El crecimiento, ese tótem de los negocios. Cuanto más grande seas, más beneficios tendrás. Las economías de escala como camino a la competitividad primero (es verdad que en algunos casos el crecimiento es un imperativo competitivo; si no creces eres incapaz de ser rentable… aunque…¿siempre, en todos los casos?) y a la riqueza después (eres competitivo, pero si puedes añadir rendimiento aunque sea marginalmente decreciente… ¡que sume, que sume!). Sí, es verdad que durante el crecimiento también hay “deseconomías de escala”, elementos de cuando eres pequeño que se pierden a medida que te haces grande. Algunas más evidentes (costes de estructura, costes de coordinación, etc.) pero otras más intangibles. Y por eso probablemente menos consideradas en los análisis numéricos. ¿Cuanto cuesta la dilución de la cultura corporativa? ¿Cuánto cuesta la pérdida de la implicación, la desmotivación, la desaparición del orgullo de pertenencia? ¿Cuánto cuestan la burocracia, las reuniones, los comités, las luchas de poder? ¿Cuánto cuesta la falta de dinamismo, de flexibilidad, de capacidad de reacción? ¿Cuánto cuesta la heterogeneidad? ¿Pueden las políticas, procedimientos, herramientas… compensarlo?

A quién le importa…

Bonus: “La magia de pensar en pequeño“, de Alfonso Romay

Emprendedores para salir de la crisis

Este pasado fin de semana he estado en Sevilla, donde fui invitado para dar una charla en EventoBlogEspaña sobre el concepto de emprendedores online como soluciones a la crisis. A partir de esa base, elaboré una charla con varias ideas:

  • Emprender es una tarea noble, ilusionante… pero que entorno al “emprendedor” surge mucho ruido (cursos, concursos, subvenciones, eventos, libros, políticos) que distrae y despista de la realidad.
  • Emprender es, en realidad, nada más (y nada menos) que buscarse la vida. Y, como tal, está mucho más cerca de ser una “solución a la crisis” que quedarse en casa esperando a que la solución venga sola, o de manos de terceros (llámese Estado, llamesé “que me den trabajo”…).
  • Muchos fantaseamos con llegar a tener un negocio próspero. Pero el camino es largo y exigente, y la mayoría nos quedamos por el camino.
  • Un negocio (online u offline) tiene éxito cuando tiene beneficios sostenidos en el tiempo. Todo lo demás (premios, atención mediática, número de usuarios, eventos a los que te invitan, rondas de financiación…) son paparruchas.
  • Emprender online no es más fácil que offline. Lo que tiene de bueno (bajas barreras de entrada que permiten “probar” a cualquiera), lo tiene de malo (cualquiera te puede hacer la competencia).
  • La salida de la crisis pasa por tener negocios competitivos, rentables y sostenibles, que generen riqueza a sus propietarios, a quienes trabajen en él, y a toda la sociedad a través de los impuestos.
  • Emprender no es suficiente para salir de la crisis, ya que sólo los negocios que llegan a ese estadio de “éxito” contribuyen. Quedarse a medio camino, lamentablemente, no aporta nada.
  • Pero emprender es necesario, porque cualquiera que sea el negocio rentable que podamos imaginar, alguien tuvo que ponerlo en marcha.
  • Así pues, nuestra decisión es ver si queremos ser de los que lo intentan, o si queremos ser de los que nos quedamos esperando.

¿Reacciones? En directo pocas… vía twitter (en el momento) y comentarios (después) parece que, dentro de su caracter de “recordatorio básico”, gustó (aunque no faltó gente a quien no). Pero bueno, lo mejor es verlo y opinar, ¿no?

Aquí el video de la charla

Aquí la presentación que utilicé como respaldo

Aquí una entrevista que me hicieron a posteriori, donde volví sobre los mismos temas