Matrix y las referencias compartidas

Matrix

Una película que todo el mundo conoce

Hace algunas semanas estuve haciendo una charla para universitarios. Se enmarcaba en unas jornadas de “Universidad y empresa”, y el objetivo era acercar el mundo profesional a los alumnos, para que supieran “lo que viene después”. Cuando diseñé mi intervención, quise darle un tono de “aquí vengo yo a contaros las verdades”. Quería generar una cierta incomodidad, un impulso para “que se pusieran las pilas” y viesen que, por mucho que la vida universitaria les parezca un agobio, lo que viene después son “tiros de verdad”.

El caso es que, dentro de esa línea argumental, me pareció que había una escena de película que encajaba muy bien. Se trata de Matrix, en ese momento en el que Morfeo se sienta con Neo y le cuenta que la vida tal y como la conoce no es la realidad. Y le da la opción (“pastilla roja o pastilla azul”) de decidir si quiere seguir profundizando en su conocimiento de “la verdadera realidad”, o si prefiere seguir sumido en la ignorancia. Tú eliges, amigo.

En fin, veis cómo encajaba, ¿no?

El caso es que hago mención a esa película y veo caras de haba. “Habéis visto la peli, ¿no?” (silencio incómodo). “Pero… al menos os suena, ¿no?” (silencio incómodo número dos).

Pero… ¿cómo es posible? ¡Es Matrix! ¡Todo el mundo conoce Matrix! ¿O no?

Mis referencias no son tus referencias

Este momento fue auténticamente revelador para mí. Por un lado, me hizo sentir terriblemente mayor. Y es que esa peli se estrenó en 1999… que para mí es “antes de ayer”, pero es que entonces la mayoría de mi audiencia en esa charla llevaba pañales, en el mejor de los casos. Y claro, lo que para mí es una referencia ineludible, un mito generacional, algo que todo el mundo conoce… para ellos es insignificante.

El caso es que me hizo pensar mucho sobre la importancia de las referencias compartidas, y sobre la facilidad con la que tendemos a dar por hecho de que nuestras referencias son también las de nuestro interlocutor. Estas referencias son las que nos permiten interpretar el mundo, darle significado. Y dependen de nuestras experiencias, de nuestro entorno, de nuestras lecturas, de lo que hemos visto y oído…

El salto generacional es una de las fuentes principales de “referencias incompatibles”, pero no es la única. Puedes observar esas diferencias entre distintos colectivos dentro de una empresa (p.j. “los de administración vs. los de marketing”, o “los de la fábrica vs. los de la oficina”, o “los de la central vs. los de la sucursal”). O entre diferentes grupos sociales (“los de barrio vs. los pijos”, “los del norte vs. los del sur”, “los de este pueblo vs. los del otro pueblo”). O incluso entre miembros de una misma familia (“el hermano mayor vs. el hermano pequeño”).

Nuestra experiencia vital está mediatizada por nuestras “gafas”. Y estas gafas son personales e intransferibles, como una huella dactilar. Hay ocasiones en las que podemos tener más o menos afinidad con otra persona, pero en ningún caso va a ser exacta.

A ver si nos entendemos…

Por eso es importante entender el impacto de esas diferencias en la comunicación. El hecho de que compartamos un mismo idioma no asegura que la comunicación vaya a ser fluida. Necesitamos entender cuáles son nuestras distintas referencias, nuestros modelos mentales… para a partir de ahí generar un “diccionario”, una especie de “piedra Rosetta” que nos permita entendernos y transmitir con eficacia lo que queremos decir.

Todo lo que tiene que ver con la empatía, la escucha activa, el design thinking… tiene mucho que ver con eso. Con “entender al otro”. Con descifrar cuáles son sus referencias, cuál es su mosaico referencial, cuál es su mundo interpretativo… para a partir de ahí ser capaces de “hablar el mismo idioma”.

PD.- Como ves, he añadido un episodio del podcast Diarios de un knowmad dedicado a este tema. Si te gusta, puedes suscribirte en iVoox y en iTunes, comentar, recomendar, compartir…

No critiques, no reproches

Cuando te echan la bronca…

Haz memoria. Intenta recordar alguna situación en la que alguien te ha echado una bronca. De forma más agresiva, o de forma más sutil. Reproches, bullas, echarte en cara cosas, afearte la conducta, señalarte tus faltas, leerte la cartilla. En público, o en privado. Con más o menos veneno. ¿Cuál es la sensación que tuviste?

Lo más probable es que sintieses un cierto grado de humillación (aquello de “sacarte los colores”). Por tu mente pasaría la sensación de que están siendo injustos contigo. De que no era para tanto. De que se están pasando un huevo. De que no reconocen lo bueno que haces. De que “para un perro que maté, mataperros me llamaron”. Dentro de esta actitud defensiva, tu cabeza articulará unos cuantos “peros” intentando reafirmarse en lo que hiciste. Incluso aunque llegues a aceptar que “tienen razón”, pensarás que “no hacía falta ponerse así”.

Dependiendo de las circunstancias podrás reaccionar de una u otra forma. Podrás revolverte de forma más o menos explícita, o envararte, poner cara de poker y decir que sí mientras por dentro piensas “que te den por el culo”. O agachar las orejas, aguantar el chaparrón y marcharte mascullando por lo bajinis para reventar luego cuando estés a solas.

Lo que difícilmente va a pasar es que salgas de esa situación con el corazón henchido de gozo, plenamente consciente de todo lo que has hecho mal y lleno de motivación por cambiar. Incluso en el caso de racionalmente pudieras aceptar lo que te están diciendo, tu emoción va a ser reactiva y te va a hacer buscar razones para reafirmarte. Y tu resentimiento te va a quitar las ganas de hacer las cosas mejor.

¿Y si eres tú el que echa la bronca?

Si esto te pasa a ti cuando te “echan la bulla”… ¿qué crees que pasa a las otras personas cuando eres tú el que hace la crítica o el reproche?

Dale Carnegie dice, en su famoso “How to win friends and influence people”, lo siguiente:

“Criticism is futile because it puts a person on the defensive and usually makes him strive to justify himself. Criticism is dangerous, because it wounds a person’s precious pride, hurts his sense of importance, and arouses resentment.”

Las críticas no sirven de nada, porque ponen a la otra persona a la defensiva y se enroca en justificarse por absurdos que nos puedan parecer sus razonamientos. Y son peligrosas, porque hieren el orgullo del otro y generan resentimiento. Si lo que querías era conseguir un cambio, la has fastidiado; no solo no lo vas a conseguir, sino que has puesto a la otra persona en peor disposición de lo que ya estaba. Lo que viene a ser que te salga el tiro por la culata, vamos.

Ni siquiera es necesario que la crítica sea agresiva. Incluso aunque sea bienintencionada, aunque sea con buen tono… genera resistencia.

¿Pero cómo es posible que una persona que ha cometido un error evidente (vamos a aceptar este punto de partida, aunque de sobra sabemos que lo que es evidente para ti no tiene por qué serlo para otros, y que eso de que tú tienes razón siempre habría que verlo…) se niegue a reconocerlo, y aún encima se moleste cuando se lo señalamos?

Cosas de humanos…

El cerebro humano es una máquina fascinante, pero con una forma de funcionar que lo hace mucho menos “racional” de lo que nos gustaría pensar. Robert Cialdini, en su libro “Influence“, describe el principio de consistencia como uno de los elementos claves a la hora de influir en otros. Una vez que nuestro cerebro se posiciona respecto a algo, le resulta muy difícil contradecirse a sí mismo. De hecho, el “sesgo de confirmación” precisamente funciona así: tendemos a aceptar casi sin cuestionar cualquier argumento que refuerce lo que creemos, y tendemos a despreciar cualquier argumento en contrario. Así que si hemos hecho algo de determinada manera, y viene alguien de fuera a decirnos que “lo hemos hecho mal”… nuestro cerebro se rebela y reacciona defendiendo e incluso reforzando su planteamiento previo, el que le hizo tomar la decisión en primer lugar.

No parece muy lógico, no… pero como el mismo Carnegie dice,

When dealing with people, let us remember we are not dealing with creatures of logic. We are dealing with creatures of emotion, creatures bristling with prejudices and motivated by pride and vanity

No somos “criaturas lógicas”, sino “criaturas emocionales”. No somos seres racionales, o por lo menos debemos admitir que nuestra racionalidad tiene sus límites.

Criticar no solo no suma, si no que resta

Así que, aunque te parezca mentira, criticar a alguien, reprocharle las cosas, incluso darle un feedback bienintencionado… no va a funcionar. Para lo único que sirve es para ventilar nuestra frustración. Si alguien ha hecho algo que creemos que está mal, o que no nos gusta, o que creemos que podría haber hecho mejor… si alguien nos ha decepcionado, si no ha actuado como esperábamos o incluso como le dijimos expresamente que actuara… se nos calienta la cabeza, nos sube la bilis y tendemos a soltar sapos por la boca. Con mejor o peor tono, le “ponemos en su sitio” y demostramos “quién manda” o “quién tiene la razón”. Reacción emocional pura y dura, que no va a conseguir ningún resultado positivo y que encima genera malestar, desconfianza y perjudica la relación para el futuro.

¿Y qué podemos hacer, entonces?

Pues básicamente… mordernos la lengua. Cuando tengamos la tentación de decirle a alguien que ha hecho algo mal… callarnos. Cuando sintamos el impulso de “cantarle las cuarenta”… respirar, contar hasta diez, y dejarlo pasar. Cuando queramos darle a alguien nuestra opinión no solicitada… guardárnosla.

John Whitmore, en su libro “Coaching for performance” (que leí en el curso de mi proceso de aprender coaching), plantea que a la hora de dar feedback a alguien hay que olvidarse de lo que uno piensa. Decirle a la otra persona lo que tú opinas, cómo crees que debería haber hecho algo, cómo lo harías tú… no es eficaz. La forma más adecuada de dar feedback es acompañar a la otra persona en su proceso de descubrimiento, a través de preguntas. Que describa su proceso de toma de decisiones, que valore su grado de satisfacción, que piense qué podría haber hecho mejor… no se trata de que llegue a nuestras conclusiones (por muy acertadas que creamos que sean, que estaría por ver), si no de que llegue a conclusiones por sí mismo. Es de ahí de donde nace la motivación real, intrínseca, para hacer las cosas de otra manera: cuando eres tú el que se da cuenta de las cosas, no cuando llega otro desde fuera y te las dice. Y solo en el caso de que la otra persona te pida tu opinión tiene sentido darla, y siempre con humildad.

Esto, claro, es más fácil decirlo que hacerlo. Exige madurez. Exige consciencia y autocontrol, para identificar nuestras ansias (a veces muy emocionales) de “dejar las cosas claras”. Exige un cambio de mentalidad, darse cuenta de que la solución aparentemente más sencilla (“le digo lo que ha hecho mal y asunto arreglado”) en realidad no funciona aunque la otra persona diga “sí, sí” y agache la cabeza. Exige una visión a medio y largo plazo, por encima de la resolución inmediata. Exige respeto por los demás, un cierto grado de compasión, empatía, humildad…

No es sencillo, pero es el camino. Como dice también Carnegie, no esperes recoger miel si vas dando patadas a la colmena.

PD.- Añado un episodio del podcast Diarios de un knowmad dedicado a este tema. Si te gusta, puedes suscribirte en iVoox y en iTunes, comentar, recomendar, compartir…

Lo primero, un resumen ejecutivo

Resumen ejecutivo: importante dedicar primer párrafo de una comunicación a hacer un resumen de su contenido, para facilitar el cribado por parte del receptor. Fin.

Cuando escribo mails suelo enrollarme bastante. Es “mi estilo”. Suelo poner antecedentes, seguir una línea de razonamiento, dar detalles… y al final eso, quieras que no, ocupa espacio. Creo que el resultado es útil; hace poco me decían, en un antiguo cliente, que “todavía guardan algunos de mis mails como referencia” para cuando tienen que recordar determinados detalles. Aunque no negaré que a veces tengo el “verbo florido”, y me recreo más de la cuenta; autocrítica que no falte.

El caso es que, por encima de la utilidad o del estilo, reconozco también que abrir un correo y ver “un tostón” echa para atrás al más pintado. A mí me pasa (y eso que tengo cierta habilidad de lectura diagonal que me permite “escanear” texto a bastante velocidad). Es una cuestión de primer impacto: estás repasando las decenas de correos que tienes en la bandeja, te encuentras con un texto de apariencia densa, y dices “uf, qué pereza, luego a ver si tengo tiempo”. El problema, claro, es que el tiempo no sobra. Más de una vez me ha pasado que he dicho “pero si esto os lo puse en un mail” y que me respondan “uf, es que era tan largo que no lo leí” (de la frustración que produce eso hablamos otro día :D).

Un día un compañero me dijo, medio en serio medio en broma, que debería hacer un “resumen ejecutivo”. Le tomé la palabra, y aunque él me miraba con cara de “tío, que no lo decía en serio”, creo que fue una gran idea. Después de terminado el texto largo, no cuesta mucho resumir el contenido en dos o tres frases. “Este correo va de esto, y estas son las dos ideas relevantes”. Eso permite al lector, en un vistazo casi inmediato, decidir si es algo que le interesa (y por lo tanto le merece la pena entrar en profundidades) o si se queda con lo que ya ha leído y con eso le vale. Es un paso más respecto al “subject” del correo (que, por otra parte, tan mal usamos habitualmente)

“Pero es que yo quiero que se lo lea”. Ahhh… ésa es la madre del cordero. Que da igual lo que tú quieras. La otra persona siempre va a decidir, y no puedes controlar lo que va a hacer. En el mejor de los casos puedes facilitarle la vida (empatía, ¿recuerdas?), y quizás con eso aumenten tus posibilidades de ser leído.

PD.- De hecho, mientras escribo este post, me pregunto si no tendría sentido hacerlo también en el blog…

A veces es cuestión de empezar por los principios

Me crucé con este vídeo hace unas semanas, y no pude por menos que reír.

Ahí tenemos al colega, dándole hostias con un martillo neumático al suelo. Sin enchufar ni nada (de hecho el enchufe lo tiene cómodamente colgado en la cintura), a puro dolor. Y el capataz lo ve y flipa, “no, hombre, no, esto tienes que enchufar”. Y el tío enchufa, pero sigue dándole hostias. “No, hombre, con el gatillo ese, con el gatillo ese”. Y cuando por fin le da al gatillo y aquello empieza a funcionar, se lleva un susto de tres pares de narices y sale corriendo. Al menos no se abrió un pie.

En fin, ves el vídeo, y te ríes. “Alma de dios, ¿cómo es posible que no sepa hacer eso?”

Pues muy fácil: porque nadie le ha enseñado. Porque ninguno nacemos enseñados, porque cualquier cosa que hoy sabemos es porque lo hemos aprendido de alguien.

Justo comentaba ayer con un amigo consultor cómo muchas veces, cuando llegamos a un cliente, acabamos haciendo cosas muy básicas. Cosas que para nosotros son “el ABC”, que desde fuera puedes pensar “es imposible que no lo apliquen ya, si es de cajón”, que incluso te llevan a ver el proyecto como “un aburrimiento”; y que sin embargo para ese cliente en concreto les abre las puertas a un mundo desconocido y les aporta mucho valor. Y no es porque sean tontos: son muy buenos en lo suyo, pero no han tenido el aprendizaje y la experiencia que nosotros les podemos aportar. Su camino ha sido diferente del nuestro, y sus aprendizajes han ido por otros derroteros.

Tendemos a dar por hecho que lo que nosotros sabemos lo sabe todo el mundo. Y no es así.

La empatía (bien entendida)

Hace unas semanas leía un artículo titulado “Contra la empatía” donde el autor asimila “ser empático” con “siente como tuyos (o, bueno, solo un poquito menos que si fueran tuyos) los sufrimientos de toda la gente que veas que lo pasa mal”.

Empatía = sentir. Y yo, desde luego, no lo entiendo así.

Para mí, la empatía es una habilidad puramente racional. Eso de “ponerse en el lugar del otro” no va de reflejar sus sentimientos, de mimetizarse con él, sino más bien de entender por qué hace lo que hace. De salirnos de nuestra visión egocéntrica, de obviar “lo que yo haría en esa situación” y “lo que para mí es lógico”, y de hacer el esfuerzo de ver las cosas desde el prisma del otro(sin necesidad de sentirlo). Y no para ser “compasivos” o “piadosos”, si no para estar más capacitado para reaccionar.

Pongo un ejemplo. Yo le tengo pánico a las atracciones de feria. Pero pánico de reacción física, de que el mero hecho de estar en una feria hace que se me encoja el estómago y esté profundamente incómodo. Las dos veces en mi vida que he subido a un cacharro (de los más “light”, desde luego) las recuerdo casi como un trauma. Me costaba subir a un tiovivo para acompañar a mis hijos. Estuve en la Warner con mi familia, y haciendo un esfuerzo supremo me subí en alguna de las atracciones para niños de 5 años. Y no lo pasé bien; cuando acabó la jornada y salimos del parque, respiré aliviado por dejar todo aquello atrás.

Desde esta perspectiva, soy incapaz de entender que nadie se suba voluntariamente a esos chismes, o que aguante una cola del copón para hacerlo (¡colas y atracciones de feria, un combo mortal para mí!). Y sin embargo, las ferias y parques de atracciones están llenas de gente que disfruta como loca de lo mismo que a mí me aterra. Sin ir más lejos, mi hijo. “¡Quiero subir en eso!”, me dice con la cara iluminada. “Pero hijo, ¿cómo vas a querer subir en eso, si es un instrumento de tortura?”. Y ahí está, en los instantes previos a que la atracción se ponga en marcha, con la cara de emoción. Y ahí sigue, cuando el aparato se pone a dar vueltas y a subir y bajar a todo trapo, levantando los brazos extasiado. Y se baja y dice “¡ha sido la bomba! ¿Puedo volver a subir?”.

Sin empatía, lo que a mí me sale es decirle que no. De hecho, lo que me sale es no acercarnos nunca a una feria, para que “el pobrecito no tenga que sufrir como sufro yo”. Sin empatía, lo que hago es proyectarme yo en los demás, y creer que todos son como soy yo y se van a comportar como yo me comporto. Que todo el mundo sabe lo que yo sé, y que lo que a mí me parece lógico y razonable es el canon por el que todo el mundo se debe regir. Que tengo derecho, desde mi egocentrismo, a juzgar lo que está bien y lo que está mal en función de mi vara de medir.

Es la empatía (como proceso racional, no emocional) la que me permite entender al otro. La que me hace darme cuenta de que a mi hijo le entusiasma lo que a mí me aterra, y que por lo tanto sus reacciones las tengo que entender desde ese punto de partida. La empatía, en ese sentido, es un “superpoder” porque te permite anticipar mejor cómo va a comportarse el otro, y desarrollar estrategias que se ajusten mejor a ese comportamiento.

Yo no necesito sentir entusiasmo por una atracción de feria (algo que nunca va a pasar) para entender que mi hijo sí lo siente, y que se comporta en consecuencia.