La paciencia y la gestión del cambio

Supongo que nos ha pasado a todos. Queremos algo, y lo queremos ya. Los procesos necesarios para que ese “algo” se transforme en una realidad consistente nos parecen un engorro. ¿Cuánto queda? ¿Y ahora? ¿Ya? Tuve un jefe que decía “yo es que cuando imagino una cosa, la considero ya hecha”. Bueno, vale. Pero ya lo dice el refrán: del dicho al hecho, hay mucho trecho.

Carreteras comarcales

Imagina una de esas rutas en coche por la montaña. Carreteras estrechas, curvas cerradas, baches, arcenes inexistentes al lado de un precipicio. Y alguna vaca ocasional. Como mucho puedes ir a 30-40 km/h de media, y gracias. Eso implica que, para un trayecto de 60 km, a lo mejor tardas dos horas.

“No puede ser”, dice uno. “No es asumible tardar tanto. ¡Tengo mucha prisa!”. Y entonces pone su coche a 120 km/h.

Quizás pueda con la primera curva. Pero con la segunda, o con la tercera, estará fuera de la carretera. Si tiene suerte, podrá volver a emprender el camino (asumiendo los tiempos, si no quiere volverse a salir). Si tiene peor suerte el coche quedará inutilizado, tendrá que esperar a la grúa y tardará incluso más de lo inicialmente previsto. Y si tiene peor suerte, igual ni lo cuenta.

“¡Pero es que no puedo permitirme tardar dos horas!” Pues es lo que hay.

No por mucho madrugar amanece más temprano

Casi todas las cosas llevan su tiempo. Quizás podamos optimizar, pero aun así pocas cosas hay que sucedan de forma inmediata. Y a partir de ahí, por mucho que queramos forzarlas, seguirán llevando su tiempo. “No por mucho madrugar amanece más temprano”, dice el refrán.

¿Quieres construir una casa? Lleva tiempo ¿Quieres cocinar un buen cocido? Lleva tiempo. ¿Quieres aprender a hablar inglés? Lleva tiempo. ¿Quieres recuperarte de una lesión en la rodilla? Lleva tiempo. ¿Quieres que tu hijo adquiera determinados hábitos de estudio? Lleva tiempo.

¿Sirve de algo encabezonarse en que esto tiene que estar, “sí o sí”, para mañana? Pues la mayoría de las veces no, no sirve para nada más que para frustrarse (en el mejor de los casos) o para empeorar las cosas. Porque cuando aplicamos presión excesiva es fácil que se supere el punto de rotura.

La paciencia y los procesos de cambio

Los procesos de cambio en los que las personas son las protagonistas son, quizás, uno de los casos más claros. Seguimos considerando a las organizaciones, a los proyectos… como “máquinas” que deben reaccionar a nuestros deseos, y hacerlo además de forma inmediata. “Tenemos que ser ágiles”. Como aspiración está bien, pero todo tiene su límite. Y en vez de asumir que los procesos de cambio tienen sus tiempos, pretendemos quemar etapas a toda velocidad. 

Todo bien puesto en un cronograma, aquí esta etapa, aquí esta otra, y para final del trimestre tenemos el cambio conseguido.

Y cuando los procesos de cambio no cuajan, nos llevamos las manos a la cabeza: “¿Pero cómo es posible?” Hombre, pues porque esto es un proceso de cambio y lleva sus tiempos. “¡Pero si yo ha hice un plan de comunicación, y les he dado cursos… ¿qué más quieren?”. Pues todo eso está bien, contribuye… pero sigue siendo necesario el tiempo.

“¡Pero es que no tenemos tiempo! ¡Esto tiene que hacerse sí o sí!”. Bueno, pues nada, inténtalo. Pon tu coche a 120 km/h, y a ver qué pasa.

¿Cuántos cambios puede asumir una organización? Muy pocos

En los últimos tiempos he reflexionado mucho sobre el cambio en las organizaciones, y especialmente sobre la discrepancia que se produce entre el “ritmo de cambio deseado” (por directivos y sus cómplices consultores) y el “ritmo de cambio posible“.

Las organizaciones son como un desagüe estrecho y con recovecos. Solo pueden tragar agua a un ritmo determinado, y de nada vale que el grifo eche más cantidad, porque entonces el agua se empieza a acumular. Además, el agua tiene que venir sin residuos… como empiece a venir con suciedad entonces el desagüe pierde todavía más capacidad, y se acaba atascando.

Las organizaciones necesitan adaptarse a los cambios. Éste es un proceso largo, que requiere de foco constante y sostenido en el tiempo. Como individuos necesitamos persistencia para adoptar un nuevo hábito: de hecho, los expertos recomiendan acometer un cambio a la vez, empezar poco a poco, sostenerlo durante X días consecutivos para que realmente se convierta en una costumbre casi inconsciente… ¿qué nos hace pensar que en las organizaciones (compuestas de humanos, no lo olvidemos) las cosas van a funcionar de otra forma?

Y sin embargo, actuamos como niños pequeños, “pero es que yo quiero”. Ya, pero no puede ser… “Pues yo quiero, y ya está”. E insistimos en darnos cabezazos contra la pared, lanzando decenas de cambios en paralelo, la mayor parte de las veces inconsistentes, pretendiendo que se implanten “a la voz de YA” para así poder lanzar todos los nuevos proyectos que se acumulan en nuestra cabecita. Y nos frustramos porque las cosas no salen. Seguimos arrojando cubos de agua (cada vez más grandes, cada vez más rápido) a una bañera con un desagüe pequeñito, y nos sorprende que la bañera se desborde.

Ojalá las organizaciones fuesen máquinas perfectamente programables, en las que hoy dices “hágase este cambio” y mañana está perfectamente ejecutado. Pero no es así, no lo va a ser nunca y más nos vale asumirlo. Esto implica seleccionar y priorizar qué cambios queremos ver realmente implantados; y no olvidemos que seleccionar implica renunciar, dejar de lado proyectos y cambios que posiblemente sean fantásticos… pero que no vamos a poder acometer de forma realista. Tenemos que decidir cuáles son los dos, tres, cuatro (no muchos más) cambios significativos que queremos implantar el próximo año. Y a partir de ahí ponerse con pico y pala para hacer que esos pocos cambios se hagan realidad.

Porque valen más cuatro cambios bien hechos que cuarenta que se quedan en agua de borrajas.

Un sembrador fue a sembrar

Un sembrador fue a sembrar lo mejor de su semilla; parte caía en el surco, parte en la orilla. La primera daba fruto porque el agua la asistía, la segunda se agostaba y se moría. /Ni es culpa del sembrador, ni es culpa de la semilla, la culpa estaba en el hombre y en cómo la recibía

Ando últimamente pensando mucho en la parábola del sembrador (en la que está basada la canción de Palazón que refiero al inicio).

El sembrador suelta la semilla, y depende de dónde caiga fructifica o no. Si el terreno es yermo, de nada vale su esfuerzo. La cuestión es… ¿hay algo que pueda hacer el sembrador para que ese terreno sea más fértil? ¿hasta qué punto debe esforzarse en conseguirlo? ¿en qué momento debe decidir que más vale dedicarse a buscar otros terrenos mejores, en vez de empecinarse en sacar un pobre rendimiento a un pedregal?

Porque como diría José Mota, “si hay que sembrar se siembra, pero sembrar pa’ná es tontería”

La planta del buen rollo

Esta historia me la contó un amigo.

Mi amigo trabajaba en una empresa con un ambiente un tanto enrarecido: discusiones, malos modos, actitudes poco conciliadoras, escaso respeto, falta de reconocimiento… Mi amigo y su bonhomía innata sufrían teniendo que desarrollar su trabajo, día tras día, en un entorno tan poco saludable.

Un día, cansado de él y su compañero de despacho de la situación, decidieron comprar una planta. Le pusieron nombre (que mantendremos en el anonimato), y la colocaron encima de la mesa. Y empezaron a decir a todo el mundo en la oficina: “en el resto de la oficina podéis hacer lo que os dé la gana; pero cuando entréis en este despacho vais a hacerlo de forma tranquila, con una sonrisa en la cara, vais a dar los buenos días, y vais a hablar en un tono cordial, que es justo lo que nosotros os ofrecemos; si no lo hacéis por nosotros, hacedlo por la planta”.

Puedo imaginar las reacciones: desde la inicial incredulidad hasta el posterior cachondeo generalizado. “Mira los raritos con su planta”. Incluso les pusieron un mote. Y sin embargo…

Desde ese día, la planta ejerce un efecto interesante. Cuando alguien entra en el despacho de forma airada, mi amigo y su compañero le sonríen, le dicen “buenos días”, y dirigen su mirada a la planta. Más veces que lo contrario, la persona en cuestión se serena y modera su actitud; como si le diera apuro comportarse así delante de ella. De hecho, ya muchas personas se lo piensan bien antes de entrar sin cumplir las normas de respeto a la planta. Y a mi amigo, le sirve de confidente: cuando ha tenido algún episodio desagradable, al regresar al despacho, mira la planta, respira un par de veces y descarga así su propia tensión.

Obviamente la planta no tiene ningún poder mágico o sobrenatural. Pero sí tiene un poder simbólico: permite a mi amigo, y a los que les rodean, recordar que hay una forma diferente de hacer las cosas. Y así, poco a poco, día a día, a través de la influencia que ejerce en las actitudes y comportamientos de todo el mundo, la pequeña planta va creando a su alrededor un espacio creciente de “ambiente sano, libre de malos rollos”.

A veces ejercer la rebeldía ante lo que parecen unas condiciones inmutables pasa por algo tan poco revolucionario como comprar una planta.

Gestionar el presente, soñar el futuro, liderar el cambio

El bueno, el feo y el malo - CaricaturaVale, un título ligeramente grandilocuente, me doy cuenta. En realidad, estaba intentando homenajear a “El bueno, el feo y el malo”, identificando tres roles fundamentales en cualquier empresa. Los tres son necesarios, pero los tres son diferentes.

En primer lugar, alguien tiene que gestionar el presente. Es quien está metido en el día a día, quien se encarga de poner soluciones a los problemas cotidianos, de ser más eficiente, de hacer que las cosas fluyan. Es quien lidia con personas, con máquinas, con recursos financieros, con clientes, con procesos…Y, sobre todo, quien es responsable de los beneficios y la rentabilidad hoy, el que da de comer a todos los demás.

Por otro lado, es necesario que alguien esté pensando en el futuro. En diez, en cinco, en dos años hacia adelante. En cómo quiere que sea la empresa, en cómo se imagina la realidad. Aquí hay pocas cosas tangibles, pero por el contrario hay muchas ideas, tendencias que tener en cuenta, creatividad, asunción de riesgos. Mucho mirar al exterior, mucho otear el horizonte. Y este rol es tan importante como el anterior, porque de él depende la rentabilidad de mañana.

La cuestión es que estos dos primeros roles, siendo fundamentales, son esencialmente incompatibles. El que piensa en el hoy, es muy difícil que piense en el mañana. Primero porque “el hoy” requiere 100% de atención si se quiere hacer bien, no se puede/debe distraer uno con ensoñaciones. Y segundo, porque “el hoy” condiciona irremediablemente nuestra visión del futuro (como ilustran esta serie de curiosas postales). Es muy difícil que alguien que está metido en el día a día sea capaz de elevarse, de liberarse de las restricciones y los sesgos, para imaginar un futuro con libertad.

Del mismo modo, el encargado de soñar con el futuro no puede estar metido en las miserias cotidianas de la ejecución. Tiene que tener la mente abierta, relacionarse con un montón de personas y entidades diferentes y alejadas de la empresa, del sector, del país. Tiene que leer, conversar, reflexionar, madurar ideas. Cambiar el chip entre la ensoñación y la operación es sumamente complicado.

Finalmente, entra en juego el tercer rol, el líder del cambio, el encargado de conseguir que la empresa “de hoy” gestionada por el primero se convierta en la empresa “del mañana” soñada por el segundo. Probablemente es el rol más difícil de todos, porque tiene que navegar entre dos aguas. Tiene que tener 100% interiorizada la visión de futuro, y también tiene que tener un conocimiento profundo de la realidad presente. Tiene que tener altura de miras, y también conocer los detalles del barro. Tiene que tener habilidades de visualización (para tener claro dónde se quiere llegar), de ejecución (para definir los planes de cambio y su ejecución) y también (imprescindible) de comunicación. Porque en un proceso de cambio no solo existen “transiciones organizativas” (proyectos con sus planes, fases, recursos, control de ejecución…), sino fundamentalmente “transiciones personales” (conseguir que las personas “se suban” convencidas al tren del cambio).

Y para colmo, esto es algo completamente dinámico. No es que estemos en la situación A, imaginemos un futuro B, y hagamos una transición A-B para llegar a un nuevo valle donde podemos mantenernos durante un tiempo. Es que mientras se está produciendo la transición, hay que seguir gestionando el presente. Es que mientras estamos construyendo el futuro B hay que estar imaginando ya el futuro C.

Tres roles, tres. Si cualquiera de ellos falla, si no hay alguien prestándole atención, hay un problema.