La columna izquierda en proyectos de transformación

Hace tiempo, en un proyecto, empezó a suceder una de esas cosas tan habituales: uno de los agentes involucrados empezaba a actuar de forma… incoherente. De palabra, todo era compromiso con el proyecto, apoyo a tope, al 100% de acuerdo. Pero la realidad de sus actos no cuadraba con su discurso.

Decir si, pensar no

Algo pasaba. Quizás debíamos abordarlo antes de continuar. Y así lo planteé a los responsables del proyecto. Su respuesta: “no podemos ponernos ahora a cuestionarnos esas cosas. En un Comité ya dijeron que estaban de acuerdo… así que hay que seguir avanzando”.

Por supuesto, seguimos avanzando… para nada. Porque las declaraciones en los comités se las lleva el viento, y lo que quedan son las acciones en el día a día.

La columna izquierda

En el ámbito del coaching se usa una herramienta llamada “la columna izquierda”. Digamos que tomamos una hoja y la dividimos en dos columnas. En la derecha ponemos lo que una persona hace o dice; sus comportamientos observables. Y en la izquierda, ponemos su discurso interno: todas las ideas, creencias, miedos… que a veces de forma consciente y otras de forma inconsciente son el origen de su comportamiento observable.

What I say

El problema, claro, es que mientras la columna derecha se puede observar, la columna izquierda está oculta: solo la conoce la otra persona, y eso en el mejor de los casos. Lo más que podemos hacer es plantear hipótesis e indagar, tratando de descubrir y entender qué hay en ella. Y es que cuanta más luz arrojemos sobre esa columna izquierda, más fácil será dar con la tecla que realmente movilice la acción de la otra persona.

Volviendo al ejemplo del proyecto que planteaba, era evidente que había algo no declarado en la columna izquierda. Algo que hacía que lo que se decía y lo que se hacía no coincidieran. Era necesario indagar en qué era ese algo, entender por qué estaba sucediendo esa incoherencia. Solo desde ahí se podía hacer algo al respecto.

Abriendo el melón de la columna izquierda

El problema es que indagar en la columna izquierda… no es cómodo. Requiere tiempo, trabajo, confianza, mano izquierda. Las cosas que están en la columna izquierda suelen tener un componente emocional. Suelen ser ideas y creencias arraigadas, susceptibles de generar rechazo cuando se verbalizan. Por eso nos cuesta sacarlas, o dejar que otros las vean.

¿Y si nos dicen algo inconveniente? ¿Y si nos obliga a replantearnos las cosas? ¿Y si descubrimos algo que no nos gusta, o algo que no sabemos manejar, incluso algo que directamente pone en riesgo el proyecto? Quita, quita.

Por eso mucha gente no quiere “abrir ese melón”, “reabrir viejos debates”, “remover la mierda” o “abrir la caja de Pandora”. Mejor actuar como si eso no existiese

Caja de Pandora

Pero claro, la cuestión es que sí existe. Enterrar la cabeza como un avestruz no hace que desaparezca. Y tarde o temprano acaba reventando.

Los cimientos de un proyecto de transformación real

Como la parábola de la Biblia, podemos edificar nuestros proyectos con cimientos sólidos, o hacerlo sin cimientos. Aparentemente los proyectos sin cimientos avanzan sin problemas; y de hecho más rápido. Desde un punto de vista superficial, es más que suficiente. Mucha gente se conforma con eso, con proyectos que avanzan en apariencia.

La prueba de fuego vendrá, claro, cuando vengan las tormentas. Entonces, el proyecto sin cimientos caerá como un castillo de naipes. ¿Por qué las cosas no funcionan como se suponían que tenían que funcionar? ¡Si lo hicimos todo bien! ¡Si todo el mundo estaba de acuerdo! ¿Por qué ahora resulta que no hacen lo que deben?. Y ahí tendremos, después de invertir esfuerzo, tiempo, dinero, energía… un proyecto frustrado más.

Casa en roca

Así que si quieres abordar un proyecto de transformación real, con voluntad de impacto y permanencia… hay que dedicar tiempo a los cimientos. A tener conversaciones francas, tanto al inicio del proyecto como durante su desarrollo, que permitan poner tanta luz como sea posible a las columnas izquierdas de todos los implicados. Y a abordar todas las cuestiones que sean necesarias, por difíciles o incómodas que puedan ser, antes de seguir avanzando.

Porque si no lo hacemos, si hacemos “como si nada”… correremos mucho; pero no llegaremos a ningún sitio.

PD.- Como ves, he añadido un episodio del podcast Diarios de un knowmad dedicado a este tema. Si te gusta, puedes suscribirte en iVoox y en iTunes, comentar, recomendar, compartir…

Induráin, Induráin, Induráin…

Recordando a Induráin

Quiero creer que sabes quién es Miguel Induráin. En fin, para la gente de mi quinta es un mito, un icono generacional… pero hace poco tuve una experiencia con gente 20 años menor, y descubrí con qué facilidad los iconos de una generación son una nebulosa (en el mejor de los casos) para la siguiente.

En fin. Miguel Induráin fue el ciclista fundamental de la primera década de los años 90. Las tardes de verano eran Miguel Induráin vestido de amarillo encima de su bicicleta. Imposible olvidar su estampa, un tío grande como un roble dando pedales. Especialmente en esas etapas de montaña en las que ponía su ritmo, sin levantar el culo del sillín, pim, pam, pim, pam… y el que pudiese, que le siguiera. Que no eran muchos.

Me acordaba hace poco de Induráin durante una de mis conversaciones de coaching, y lo vinculaba a nuestro rol como “knowmads” o como profesionales que prestamos servicios. Realmente mola la idea de ser Induráin: tener la fortaleza y la valentía para seguir tu propio camino, poner tu ritmo, con fuerza, no mirar atrás… pero… ¿es para eso para lo que estamos?

Induráin y los gregarios

La figura de Induráin contrasta con la del gregario, ese ciclista normalmente anónimo que hace un trabajo sordo y a la vez imprescindible en favor de su líder. El que tira cuando tiene que tirar (aunque eso suponga desfondarse), el que le corta el viento, el que baja para ayudarle si ha tenido un pinchazo o el que se deja caer al coche a recoger bidones de agua. En definitiva, el que no corre para sí mismo, sino subordinado a otros.

Claro, visto así… a uno le apetece más ser Induráin que ser gregario. Pero en realidad… ¿para que nos paga un potencial cliente? Pues no hace falta pensar mucho para llegar a una conclusión: para ponernos a su servicio. Para estar pendientes de ellos. Para darles lo que necesitan, ni más, ni menos.

Al servicio de otros

Hace tiempo comentaba con mi amigo Alfonso Romay como muchas veces nos acercamos a un cliente y descubrimos que lo que necesita es algo supersencillo, el ABC, cosas que para nosotros están tan superadas y son tan evidentes que nos parece hasta increíble. A nosotros el cuerpo nos pide más, nos pide ir más lejos, proponer algo más complejo que suponga para nosotros un reto intelectual. Nos pide, en definitiva, ser Induráin, pensar en nosotros, poner nuestro ritmo y no mirar atrás.

Pero eso no es útil. No es nuestra función. Tenemos que ponernos al servicio del cliente, adaptarnos a lo que necesita. Ser su gregario. Porque nuestro objetivo no es destacar, no es ganar la carrera, sino ayudar a otro a que haga la suya.

Y oye, si te apetece ser Induráin… ¡adelante! Pero no esperes que un cliente te pague por ello…

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La paciencia y la gestión del cambio

Supongo que nos ha pasado a todos. Queremos algo, y lo queremos ya. Los procesos necesarios para que ese “algo” se transforme en una realidad consistente nos parecen un engorro. ¿Cuánto queda? ¿Y ahora? ¿Ya? Tuve un jefe que decía “yo es que cuando imagino una cosa, la considero ya hecha”. Bueno, vale. Pero ya lo dice el refrán: del dicho al hecho, hay mucho trecho.

Carreteras comarcales

Imagina una de esas rutas en coche por la montaña. Carreteras estrechas, curvas cerradas, baches, arcenes inexistentes al lado de un precipicio. Y alguna vaca ocasional. Como mucho puedes ir a 30-40 km/h de media, y gracias. Eso implica que, para un trayecto de 60 km, a lo mejor tardas dos horas.

“No puede ser”, dice uno. “No es asumible tardar tanto. ¡Tengo mucha prisa!”. Y entonces pone su coche a 120 km/h.

Quizás pueda con la primera curva. Pero con la segunda, o con la tercera, estará fuera de la carretera. Si tiene suerte, podrá volver a emprender el camino (asumiendo los tiempos, si no quiere volverse a salir). Si tiene peor suerte el coche quedará inutilizado, tendrá que esperar a la grúa y tardará incluso más de lo inicialmente previsto. Y si tiene peor suerte, igual ni lo cuenta.

“¡Pero es que no puedo permitirme tardar dos horas!” Pues es lo que hay.

No por mucho madrugar amanece más temprano

Casi todas las cosas llevan su tiempo. Quizás podamos optimizar, pero aun así pocas cosas hay que sucedan de forma inmediata. Y a partir de ahí, por mucho que queramos forzarlas, seguirán llevando su tiempo. “No por mucho madrugar amanece más temprano”, dice el refrán.

¿Quieres construir una casa? Lleva tiempo ¿Quieres cocinar un buen cocido? Lleva tiempo. ¿Quieres aprender a hablar inglés? Lleva tiempo. ¿Quieres recuperarte de una lesión en la rodilla? Lleva tiempo. ¿Quieres que tu hijo adquiera determinados hábitos de estudio? Lleva tiempo.

¿Sirve de algo encabezonarse en que esto tiene que estar, “sí o sí”, para mañana? Pues la mayoría de las veces no, no sirve para nada más que para frustrarse (en el mejor de los casos) o para empeorar las cosas. Porque cuando aplicamos presión excesiva es fácil que se supere el punto de rotura.

La paciencia y los procesos de cambio

Los procesos de cambio en los que las personas son las protagonistas son, quizás, uno de los casos más claros. Seguimos considerando a las organizaciones, a los proyectos… como “máquinas” que deben reaccionar a nuestros deseos, y hacerlo además de forma inmediata. “Tenemos que ser ágiles”. Como aspiración está bien, pero todo tiene su límite. Y en vez de asumir que los procesos de cambio tienen sus tiempos, pretendemos quemar etapas a toda velocidad. 

Todo bien puesto en un cronograma, aquí esta etapa, aquí esta otra, y para final del trimestre tenemos el cambio conseguido.

Y cuando los procesos de cambio no cuajan, nos llevamos las manos a la cabeza: “¿Pero cómo es posible?” Hombre, pues porque esto es un proceso de cambio y lleva sus tiempos. “¡Pero si yo ha hice un plan de comunicación, y les he dado cursos… ¿qué más quieren?”. Pues todo eso está bien, contribuye… pero sigue siendo necesario el tiempo.

“¡Pero es que no tenemos tiempo! ¡Esto tiene que hacerse sí o sí!”. Bueno, pues nada, inténtalo. Pon tu coche a 120 km/h, y a ver qué pasa.

El difícil salto de fe hacia lo nuevo

Hace unas semanas tuve la ocasión de compartir un rato en el grado LEINN que se desarrolla en las instalaciones de Teamlabs en Madrid. Estuve invitado por Thibaut Deleval aprovechando que uno de los grupos a los que tutorizaba iba a discutir las ideas de Skillopment. Fue una experiencia muy enriquecedora e ilusionante para mí, ver cómo las ideas que había plasmado en el libro resonaban en chavales de una forma tan concreta.

Curiosamente, parte de la conversación giró también entorno a lo difícil que es autogestionarse en un entorno de incertidumbre. El modelo que plantea en LEINN tiene mucho de innovador: frente al modelo de formación más tradicional, se fomenta mucho el trabajo práctico (de hecho los chavales tienen que poner en marcha su propio proyecto empresarial, y de su funcionamiento depende en parte su evaluación), la responsabilidad del alumno a la hora de dirigir su propio aprendizaje (“no hay profesores, si no entrenadores”) y la reflexión y el intercambio de ideas. En este contexto, los chicos y chicas expresaban algunas inquietudes que me resultaron muy familiares, porque son muy parecidas a las que enfrentamos a lo largo de nuestra carrera profesional: cierta sensación de abrumación ante la multiplicidad de opciones, incertidumbre respecto a si se está haciendo lo correcto, presión por tener que atender a varias responsabilidades a la vez… alguno, en algún momento, llegaba a plantear que quizás echaban de menos un poco más de estructura, de dirección; un “programa académico” más tradicional donde poder sentirse más cómodos.

Obviamente, la idea del grado LEINN es precisamente ésa: frente al modelo académico tradicional (todavía muy basado en un enfoque muy dirigido, con un “programa académico” perfectamente definido y donde la exigencia se produce con grados de incertidumbre limitados) contribuir a la formación de los alumnos en un entorno mucho más parecido al “mundo real”, con su incomodidad y su incertidumbre, que ayuden a “templar” el carácter y a desarrollar una serie de habilidades útiles y aplicables a lo largo de toda una carrera profesional. Claro que en el proceso surgen dudas, porque no pueden aferrarse a la (falsa) sensación de seguridad que ofrece el sistema tradicional.

Curiosamente, charlando después de la sesión, me contaba Thibaut que esas dudas también se generaban en las familias. Incluso siendo personas que habían aceptado voluntariamente esta opción para la educación de sus hijos, de vez en cuando les entraba el vértigo: ¿y si nos hemos equivocado? ¿y si al apostar por lo nuevo hemos cometido un error? ¿y si hubiese sido mejor ir a lo conocido? Me decía Thibaut que no siempre era fácil resolver esas dudas. Al fin y al cabo, se trata de un programa con relativamente poco recorrido, en una institución relativamente nueva, al que además se hace evolucionar continuamente. No hay una “probada trayectoria” que se pueda poner encima de la mesa para tranquilizar a los inquietos; y de hecho es difícil si no imposible dar garantías. Es lo que tienen la innovación, la experimentación y los enfoques pioneros.

Obviamente entiendo las dudas. Si yo mismo las vivo en mi día a día. Yo también hecho de menos de vez en cuando un poquito menos de incertidumbre; lo que pasa es que tengo la duda (razonable, creo) de que ese nivel de certidumbre exista, o que las recetas tradicionales sean capaces de aportarla. Hay una seguridad percibida (lo mismo en los “programas académicos tradicionales” que en el “empleo para toda la vida”) que no es real, pero que a veces desearía que lo fuera.

Lo que me pregunto es cuántos de esos alumnos, o esos padres, mostrarían la misma inquietud ante la educación más tradicional. ¿Cuestionarían el programa académico? ¿Se preguntarían si ese programa, tan aparentemente sólido y armado, está preparando a sus hijos para el futuro? ¿Analizarían el porcentaje de éxito de dicha educación, medida en términos de satisfacción, de adaptación al mundo profesional, incluso de éxito a la hora de encontrar trabajo? Algo me dice que seguramente no. Que hacer “lo que todo el mundo hace”, que entregarse a instituciones y modelos que funcionaron hace 50 años, que confiar en “lo que dicen los académicos”… tranquiliza las conciencias. Que parece que el riesgo solo lo corre el que apuesta por hacer algo diferente. Pero en realidad, cualquier decisión (incluida la de seguir el camino más tradicional, aunque no parezca una decisión porque “es lo normal”) es una apuesta, con su consiguiente riesgo.

Cierro con esta viñeta, una de mis favoritas, sobre los miedos respecto a la innovación:

Innovar o no innovar

Aprendelotodo

Satya Nadella learn-it-all aprendelotodo

En una reciente entrevista, Satya Nadella (CEO de Microsoft) hablaba sobre la cultura interna de su compañía y, haciendo referencia a la teoría de la “mentalidad de crecimiento” que esbozaba Carol Dweck en su libro “Mindset”, decía lo siguiente:

We want to be not a “know-it-all” but “learn-it-all” organization.

Frente a la visión del “sabelotodo” (personas que lo fían todo a su talento y a sus conocimientos) apuesta por la visión del “aprendelotodo” (personas con motivación y energía para aprender lo que no saben). Frente al talento estático apuesta por el talento dinámico, enfatizando la capacidad de “aprender cosas nuevas” que sin duda es fundamental a nivel individual y a nivel organizativo.

En un artículo posterior, Kathleen Hogan profundiza en esta idea:

We want to infuse lifelong learning into our culture to help employees develop beyond what they “know” right now, and encourage ongoing learning through education, growth, and stretch opportunities. The fact is, without continuous learning, upskilling, and re-skilling, we’re looking at a workforce that could potentially lack the skills needed to do the jobs of the future

La lógica es, sin duda impecable. Y el reto es mayúsculo, porque nuestras organizaciones no están acostumbradas a gestionar empleados “inquietos” ni a ponerse a su servicio. Más bien al contrario, si por algo se distinguen las organizaciones es por la tendencia a homogeneizar, a controlar, a ajustar a las personas a un patrón prestablecido. ¿Formación? Sí, claro: siempre y cuando sea en lo que yo diga, cuando yo diga (fuera de horario laboral, que lo importante es lo importante), como yo diga, y tenga claro que se hace para algo concreto y con rendimiento a corto plazo. Y subvencionable, que si no para qué.

Y esta nueva tendencia lo que plantea básicamente es lo contrario: un ejército de profesionales inquietos, responsables de su propio aprendizaje, con la organización alentando y dando soporte a esa inquietud.

Como digo, un reto mayúsculo.