Cómo gestionar juniors

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En muchos sitios surge la oportunidad de contratar a gente joven, con poca o ninguna experiencia, a coste relativamente bajo (o, directamente, muy bajo). “¡Qué bien, mano de obra barata que nos sacará trabajo por poco dinero!”. ERROR. Los juniors son un perfil interesante para las empresas, pero no por su bajo coste sino por su potencial de desarrollo. Y aunque el salario que cobren sea pequeño, el coste de gestionarlos es mucho.

Mi experiencia como junior

Yo desarrollé el inicio de mi carrera profesional en Arthur Andersen. Allí desembarcábamos cada año decenas de jóvenes recién licenciados creyéndonos muy listos, solo para descubrir enseguida que no teníamos ni idea de nada. Nos encargaban trabajos poco elaborados, con mucha supervisión, y poco a poco adquiríamos experiencia como para hacer cosas más complejas.

Enseguida pasaba un año, y llegaba una nueva camada de recién licenciados a los que ya podías empezar a enseñar alguna cosa… y a aprender lo que supone enseñar y supervisar a otros.

El caso es que tuve esa experiencia en un buen sitio, acostumbrado a gestionar este tipo de perfiles. Y aun así… no es fácil.

¿Qué es un junior?

Un junior es alguien con poca o ninguna experiencia que, básicamente, no tiene ni idea de nada. Sí, es probable que traiga una formación determinada, pero no sabe nada del mundo real, de cómo se trabaja, de conocimientos prácticos… A veces les faltan nociones elementales de comportamiento y estándares profesionales.

Lo que pueden hacer de forma autónoma es muy poco. No puedes pensar que les vas a decir “hazme esto” y te lo van a saber hacer bien a la primera, ni a la segunda. Aunque a ti te parezca lo más sencillo y evidente del mundo, para él no lo es. En muchas ocasiones no sabrá ni de lo que le estás hablando.

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¿Es culpa suya? ¡Por supuesto que no! Todos hemos estado ahí, entrando en un mundo nuevo, desconocido para nosotros, con códigos que apenas empezamos a captar… y necesitamos que nos enseñen. Ni más, ni menos.

Hay gente que acepta esta realidad con humildad, y con disposición de aprender. A otros les cuesta más asumirlo.

¿Cómo gestionar a un junior?

Éstas son, a partir de lo que yo he ido viviendo, algunas cosas que debes tener en cuenta a la hora de gestionar personal con poca experiencia.

  • Tendrás que dividir tus procesos de trabajo en tareas sencillas, y empezar por asignarles las más sencillas a ellos. Eso puede suponerte un lío (porque tú no tienes problema en abordar el proceso como un todo), pero es que ellos no pueden asumir tareas complejas de inicio.
  • Aunque te parezcan cosas muy sencillas y muy evidentes, tendrás que dedicar tiempo a explicar las cosas. Posiblemente no una vez, ni dos. Y estar abierto a sus preguntas, a sus dudas…
  • Igualmente, aunque te parezca que “es imposible que puedan hacerlo mal” o “es imposible que no me hayan entendido”, tendrás que dedicar tiempo a supervisar su trabajo. Identificar qué no han hecho bien, dar feedback productivo (nada de “lo has hecho mal, torpe”), indagar en los motivos y ponerles solución.
  • Es necesario ser paciente y empático. Te va a tocar explicar las cosas varias veces, insistir y reforzar. Todos sabemos que “me cuesta más explicarlo que hacerlo yo mismo”, eso se da por descontado. Recuerda que estás haciendo una inversión, y que ahora toca “poner” para luego poder “ganar”.
  • Tienes que aceptar el error. El error es un subproducto del aprendizaje, y estas personas están aprendiendo. Si te pone nervioso el error, si no puedes permitírtelo… tendrás que poner una estructura de supervisión y control aún mayor. Porque errores va a haber.
  • A medida que van adquiriendo solvencia en su trabajo, tendrás que irles abriendo los ojos a nuevas responsabilidades. El proceso es el mismo… empezar poquito a poco, con mucho acompañamiento y supervisión… y soltar progresivamente la cuerda.

En resumen: un junior es una inversión

Si te fijas, todas estas ideas se van a resumir en una sola: vas a tener que dedicar tiempo. En general, mucho más tiempo del que tardarías a hacer las cosas tú mismo. Los juniors no son un “recurso barato” que te “libera”. Exigen tiempo, foco, disponibilidad, paciencia, método… si sumas todo eso, lo del “recurso barato” desaparece.

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Trabajar con juniors es una inversión que sólo vale la pena si lo haces con vocación de futuro, para desarrollar a esas personas y lograr que vayan adquiriendo conocimientos, experiencia, autonomía… Y entonces sí estarás en condiciones de “liberarte”, de tener recursos bien modelados capaces de asumir un montón de trabajo.

Equilibrio personal y profesional en empresas de servicios profesionales

Hace unos días estuve colaborando en un evento organizado por Köppen Executive, un desayuno de trabajo en el que convocamos a varios responsables de áreas de RRHH de empresas de servicios profesionales (consultoras y despachos de abogados, fundamentalmente) para hablar de un tema siempre interesante: el equilibrio entre la vida personal y profesional.

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La visión sectorial nos parecía muy oportuna, al ser este sector tradicionalmente muy exigente en términos de dedicación, y donde esto del equilibrio supone un reto especialmente complejo de abordar. Nuestra misión no era “sentar cátedra”, sino servir de vehículo para la conversación entre los asistentes. Y fue muy interesante ver cómo compartían sus experiencias, sus inquietudes y algunas de las líneas de acción en las que venían trabajando en los últimos años.

 

Las inquietudes de los profesionales

¿Qué esperan los profesionales en términos de “equilibrio”? Resulta que, por encima de las particularidades de cada colectivo, la inquietud común se traduce en “trabajar mejor”. En este sentido, no hay tanto una preocupación por el número de horas que se trabaja, sino sobre su distribución y calidad (incluyendo algunas horas de menor rendimiento) y la falta de flexibilidad para combinarlas con otras inquietudes fuera de las exigencias del trabajo.

Escuchando la conversación no podía evitar recordar algunas escenas de mi pasado, esos ratos sentado delante del despacho de un gerente mientras él atendía el teléfono, ese quedarse hasta las tantas solo para esperar a que el senior viniese de no se sabe dónde para poder revisar un documento (y las veces que no venía porque “le había surgido algo”), esas prisas por hacer algo “de hoy para mañana” y luego ver que el documento pasaba días encima de la mesa sin que nadie lo mirase, esas noches en vela porque había que presentar una propuesta al día siguiente (¿no lo sabías desde antes?)… buf, ¿cuántas de esas horas realmente eran valiosas?

Mi equilibrio no es tu equilibrio

El caso es que esta inquietud general se concreta de forma diferente para cada colectivo, incluso para cada persona. No se trata de decir que esto es solo para “quienes tienen hijos”, por ejemplo. Ni asumir que todas las personas que tienen hijos tienen las mismas necesidades. Por eso es importante una orientación de flexibilidad y adaptación a las necesidades individuales. Y además cada vez se asume mejor que esas inquietudes no tienen que ver solo con responsabilidades familiares, sino con otras preferencias relacionadas con el disfrute del tiempo de ocio: que tan importante es tener flexibilidad para poder dejar a los niños en el cole, como para marcharse a ver un concierto. El equilibrio es importante para todos, y en lo que quiera emplearlo cada uno es cosa suya.

En lo que coincidía todo el mundo es que esta inquietud es cada vez más marcada sobre todo en las nuevas generaciones, que cada vez se muestran menos alineadas con las culturas tradicionales de las organizaciones. En este sentido se identifica una tendencia creciente entre los perfiles más junior a mostrar aspiraciones más diversas, y que entran en conflicto con la propuesta de valor tradicional de las organizaciones, e incluso con los valores y cultura asumidos por los perfiles más senior. Y aquí es donde en realidad está la madre del cordero…

Culturas fuertes, difíciles de mover

Las organizaciones tienden a tener una cultura muy marcada, basada en cómo se han hecho las cosas en décadas anteriores, que afecta entre otros a la gestión de la relación con el cliente, la organización del trabajo, el modelo de carrera profesional o las expectativas de presencia física.

Parte de esta cultura tiene que ver con la propia dinámica del negocio, y la presión de los clientes. Sin embargo, aunque se entiende que es un sector especialmente demandante per se, se considera que hay espacio para hacer las cosas de otra manera.

El problema, claro, es que estas culturas (como sucede con cualquier cultura fuerte) son difíciles de cambiar. ¿Cuáles son algunas de las barreras para la transformación?

  • Los perfiles más senior tienden a replicar en el día a día el modelo que ellos vivieron.
  • Es difícil generar apoyo genuino al cambio, más allá de las declaraciones de intenciones.
  • Faltan modelos de referencia alternativos dentro de la organización.
  • Las nuevas incorporaciones, pese a sus inquietudes diferenciales, se ven obligados a adaptarse o, en su defecto, a exponerse a desafiar el status quo.
  • Los resultados de estas políticas tienden a aflorar más en el largo plazo, y es difícil visibilizarlas frente a la presión del corto plazo.
  • Se asume que el entorno legislativo, social y cultural en España tampoco favorece una apuesta más decidida por medidas en este sentido.

Los elementos fundamentales para promover el cambio

Preguntados sobre cuáles entendían que eran las principales palancas para la transformación, se comentaron algunos puntos relevantes:

  • A la hora de enfocar medidas en este sentido, aparece como fundamental no ya el apoyo del negocio, sino su participación (incluso iniciativa) y liderazgo convencido. Sin esto, las medidas impulsadas desde RRHH tienden a diluirse con facilidad.
  • También se considera importante abrir espacios a la adaptación de las iniciativas no ya a la cultura/necesidades de la organización, sino incluso a los distintos grupos dentro de la misma (no funciona el “café para todos”).
  • Teniendo en cuenta las sensibilidades e inquietudes diferenciales de las distintas generaciones, aparece como importante el abrir espacios de encuentro intergeneracional que faciliten el entendimiento y compromiso mutuo.
  • Desde una perspectiva de gestión del cambio, es importante identificar y apoyar a las personas que ya están alineadas con una forma diferente de ver las cosas, dándoles soporte y celebrando sus avances.
  • Es necesario apoyar el cambio de cultura con medidas que adapten el entorno (políticas, procesos, espacio físico de trabajo…) y promuevan esa visión orientada a un mayor equilibrio.
  • La tecnología aparece como un elemento potencialmente facilitador de estas dinámicas de flexibilización temporal/espacial del trabajo, si bien su impacto no es automático.
  • La comunicación destaca como otro de los elementos fundamentales, poniendo el énfasis en una transmisión efectiva de los mensajes y una promoción de los cambios de comportamiento.

Conclusión

Las empresas de servicios profesionales se enfrentan a una tesitura interesante. Se nutren de nuevas generaciones de profesionales que cada vez se sienten más ajenas al “viejo pacto” que solía establecerse en este tipo de organizaciones. Son conscientes de que tienen que evolucionar. Pero se encuentran con que hay cosas que están tan imbuidas en su cultura que resulta difícil cambiar, y además a una inquietud de fondo: ¿seremos capaces de seguir respondiendo a las exigencias competitivas de nuestro mercado si actuamos de forma diferente?

La cuestión, claro, es… ¿podremos seguir atrayendo a profesionales valiosos si no cambiamos?

La paciencia y la gestión del cambio

Supongo que nos ha pasado a todos. Queremos algo, y lo queremos ya. Los procesos necesarios para que ese “algo” se transforme en una realidad consistente nos parecen un engorro. ¿Cuánto queda? ¿Y ahora? ¿Ya? Tuve un jefe que decía “yo es que cuando imagino una cosa, la considero ya hecha”. Bueno, vale. Pero ya lo dice el refrán: del dicho al hecho, hay mucho trecho.

Carreteras comarcales

Imagina una de esas rutas en coche por la montaña. Carreteras estrechas, curvas cerradas, baches, arcenes inexistentes al lado de un precipicio. Y alguna vaca ocasional. Como mucho puedes ir a 30-40 km/h de media, y gracias. Eso implica que, para un trayecto de 60 km, a lo mejor tardas dos horas.

“No puede ser”, dice uno. “No es asumible tardar tanto. ¡Tengo mucha prisa!”. Y entonces pone su coche a 120 km/h.

Quizás pueda con la primera curva. Pero con la segunda, o con la tercera, estará fuera de la carretera. Si tiene suerte, podrá volver a emprender el camino (asumiendo los tiempos, si no quiere volverse a salir). Si tiene peor suerte el coche quedará inutilizado, tendrá que esperar a la grúa y tardará incluso más de lo inicialmente previsto. Y si tiene peor suerte, igual ni lo cuenta.

“¡Pero es que no puedo permitirme tardar dos horas!” Pues es lo que hay.

No por mucho madrugar amanece más temprano

Casi todas las cosas llevan su tiempo. Quizás podamos optimizar, pero aun así pocas cosas hay que sucedan de forma inmediata. Y a partir de ahí, por mucho que queramos forzarlas, seguirán llevando su tiempo. “No por mucho madrugar amanece más temprano”, dice el refrán.

¿Quieres construir una casa? Lleva tiempo ¿Quieres cocinar un buen cocido? Lleva tiempo. ¿Quieres aprender a hablar inglés? Lleva tiempo. ¿Quieres recuperarte de una lesión en la rodilla? Lleva tiempo. ¿Quieres que tu hijo adquiera determinados hábitos de estudio? Lleva tiempo.

¿Sirve de algo encabezonarse en que esto tiene que estar, “sí o sí”, para mañana? Pues la mayoría de las veces no, no sirve para nada más que para frustrarse (en el mejor de los casos) o para empeorar las cosas. Porque cuando aplicamos presión excesiva es fácil que se supere el punto de rotura.

La paciencia y los procesos de cambio

Los procesos de cambio en los que las personas son las protagonistas son, quizás, uno de los casos más claros. Seguimos considerando a las organizaciones, a los proyectos… como “máquinas” que deben reaccionar a nuestros deseos, y hacerlo además de forma inmediata. “Tenemos que ser ágiles”. Como aspiración está bien, pero todo tiene su límite. Y en vez de asumir que los procesos de cambio tienen sus tiempos, pretendemos quemar etapas a toda velocidad. 

Todo bien puesto en un cronograma, aquí esta etapa, aquí esta otra, y para final del trimestre tenemos el cambio conseguido.

Y cuando los procesos de cambio no cuajan, nos llevamos las manos a la cabeza: “¿Pero cómo es posible?” Hombre, pues porque esto es un proceso de cambio y lleva sus tiempos. “¡Pero si yo ha hice un plan de comunicación, y les he dado cursos… ¿qué más quieren?”. Pues todo eso está bien, contribuye… pero sigue siendo necesario el tiempo.

“¡Pero es que no tenemos tiempo! ¡Esto tiene que hacerse sí o sí!”. Bueno, pues nada, inténtalo. Pon tu coche a 120 km/h, y a ver qué pasa.

La selección continua

Hay un chistecillo tradicional de RRHH, en el que una persona tiene que decidir si prefiere el cielo o el infierno, y para ello le dejan pasar un día de prueba en cada sitio. El día en el infierno es sorprendentemente agradable, con lo cual acaba por decidirse. Pero cuando al día siguiente vuelve allí, ve que todo es un horror, a lo que el demonio le dice “es que ayer te estábamos reclutando, pero hoy ya estás contratado“.

He recordado hoy ese chiste al leer un comentario en Linkedin en el que se hablaba sobre la importancia del proceso de reclutamiento y contratación para atraer el talento, y que terminaba con un “el proceso de contratación tiene que ser emocionante e innovador para atraer y atender a los mejores talentos”.

No, hombre, no. Eso es pura miopía. ¿De qué vale un proceso de contratación excelente, si la experiencia al día siguiente es como la del chiste? De nada. Sí, atraes talento. Sí, lo contratas. Pero si te quedas ahí, en “el proceso de contratación”, al día siguiente, o al otro, ese talento saldrá por la misma puerta por la que entró (y encima echando pestes). ¿Acaso crees que en el momento de contratar a alguien esa persona pierde la capacidad de irse a otro sitio?.

Lo importante es proporcionar a las personas una gran experiencia profesional a lo largo de todas las etapas de su ciclo de vida dentro de la empresa. Incluso expandiría esta visión a las etapas previas (cuando te diriges a ellos como potenciales candidatos, tanto a corto como a medio y largo plazo) y a las posteriores (cuando abandonan tu organización). Esta experiencia global es la que determina la relación de tu empresa con el talento, y no los subprocesos vistos cada uno desde su nicho departamental.

Diseñar y trabajar los procesos poniendo al empleado en el centro (o profesional independientemente de la relación contractual, si lo vemos en términos más amplios) debería ser una visión aspiracional para la gestión de personas en cualquier organización. Una visión que no es propia del departamento de RRHH (si es así, mal vamos), si no de todas las áreas de la compañía.

Y sin embargo, a estas alturas sorprende lo lejos que todavía queda esta idea de tantas personas del sector…

El difícil salto de fe hacia lo nuevo

Hace unas semanas tuve la ocasión de compartir un rato en el grado LEINN que se desarrolla en las instalaciones de Teamlabs en Madrid. Estuve invitado por Thibaut Deleval aprovechando que uno de los grupos a los que tutorizaba iba a discutir las ideas de Skillopment. Fue una experiencia muy enriquecedora e ilusionante para mí, ver cómo las ideas que había plasmado en el libro resonaban en chavales de una forma tan concreta.

Curiosamente, parte de la conversación giró también entorno a lo difícil que es autogestionarse en un entorno de incertidumbre. El modelo que plantea en LEINN tiene mucho de innovador: frente al modelo de formación más tradicional, se fomenta mucho el trabajo práctico (de hecho los chavales tienen que poner en marcha su propio proyecto empresarial, y de su funcionamiento depende en parte su evaluación), la responsabilidad del alumno a la hora de dirigir su propio aprendizaje (“no hay profesores, si no entrenadores”) y la reflexión y el intercambio de ideas. En este contexto, los chicos y chicas expresaban algunas inquietudes que me resultaron muy familiares, porque son muy parecidas a las que enfrentamos a lo largo de nuestra carrera profesional: cierta sensación de abrumación ante la multiplicidad de opciones, incertidumbre respecto a si se está haciendo lo correcto, presión por tener que atender a varias responsabilidades a la vez… alguno, en algún momento, llegaba a plantear que quizás echaban de menos un poco más de estructura, de dirección; un “programa académico” más tradicional donde poder sentirse más cómodos.

Obviamente, la idea del grado LEINN es precisamente ésa: frente al modelo académico tradicional (todavía muy basado en un enfoque muy dirigido, con un “programa académico” perfectamente definido y donde la exigencia se produce con grados de incertidumbre limitados) contribuir a la formación de los alumnos en un entorno mucho más parecido al “mundo real”, con su incomodidad y su incertidumbre, que ayuden a “templar” el carácter y a desarrollar una serie de habilidades útiles y aplicables a lo largo de toda una carrera profesional. Claro que en el proceso surgen dudas, porque no pueden aferrarse a la (falsa) sensación de seguridad que ofrece el sistema tradicional.

Curiosamente, charlando después de la sesión, me contaba Thibaut que esas dudas también se generaban en las familias. Incluso siendo personas que habían aceptado voluntariamente esta opción para la educación de sus hijos, de vez en cuando les entraba el vértigo: ¿y si nos hemos equivocado? ¿y si al apostar por lo nuevo hemos cometido un error? ¿y si hubiese sido mejor ir a lo conocido? Me decía Thibaut que no siempre era fácil resolver esas dudas. Al fin y al cabo, se trata de un programa con relativamente poco recorrido, en una institución relativamente nueva, al que además se hace evolucionar continuamente. No hay una “probada trayectoria” que se pueda poner encima de la mesa para tranquilizar a los inquietos; y de hecho es difícil si no imposible dar garantías. Es lo que tienen la innovación, la experimentación y los enfoques pioneros.

Obviamente entiendo las dudas. Si yo mismo las vivo en mi día a día. Yo también hecho de menos de vez en cuando un poquito menos de incertidumbre; lo que pasa es que tengo la duda (razonable, creo) de que ese nivel de certidumbre exista, o que las recetas tradicionales sean capaces de aportarla. Hay una seguridad percibida (lo mismo en los “programas académicos tradicionales” que en el “empleo para toda la vida”) que no es real, pero que a veces desearía que lo fuera.

Lo que me pregunto es cuántos de esos alumnos, o esos padres, mostrarían la misma inquietud ante la educación más tradicional. ¿Cuestionarían el programa académico? ¿Se preguntarían si ese programa, tan aparentemente sólido y armado, está preparando a sus hijos para el futuro? ¿Analizarían el porcentaje de éxito de dicha educación, medida en términos de satisfacción, de adaptación al mundo profesional, incluso de éxito a la hora de encontrar trabajo? Algo me dice que seguramente no. Que hacer “lo que todo el mundo hace”, que entregarse a instituciones y modelos que funcionaron hace 50 años, que confiar en “lo que dicen los académicos”… tranquiliza las conciencias. Que parece que el riesgo solo lo corre el que apuesta por hacer algo diferente. Pero en realidad, cualquier decisión (incluida la de seguir el camino más tradicional, aunque no parezca una decisión porque “es lo normal”) es una apuesta, con su consiguiente riesgo.

Cierro con esta viñeta, una de mis favoritas, sobre los miedos respecto a la innovación:

Innovar o no innovar