Run to the hills: aprender (más y mejor) como estrategia de supervivencia profesional

Este fin de semana en Sevilla he “estrenado” la charla que he estado preparando durante las últimas semanas. “Run to the hills: aprender (más y mejor) como estrategia de supervivencia profesional”

La idea fuerza es que vivimos en un mundo complicado, que nos obliga a reinventarnos constantemente. Y que, en este escenario, desarrollar nuestras habilidades es una estrategia que incrementa nuestras posibilidades de que nos vaya bien. Pero es importante definir “qué aprender”, y sobre todo, “cómo aprender” para que los resultados sean los mejores posibles.

La charla pivota sobre varias de mis “obsesiones” últimamente: la tecnología y su relación con el empleo (aunque no es solo la tecnología; es la demografía, es la globalización, es el ritmo acelerado de la innovación…), y el desarrollo profesional como respuesta. Pero no “cualquier desarrollo profesional”, si no uno que de verdad permita expandir nuestras capacidades.

Creo que el resultado está bastante bien armado. Estoy disfrutando al profundizar en esta temática, y además creo que es uno de los “grandes temas” del futuro. Mi enfoque, además, se centra en lo que podemos hacer cada uno de nosotros, aquí y ahora.

Mi objetivo es seguir tirando de este hilo. La charla, tal y como la tengo, permite hacer intervenciones cortas (como los 20 minutos de esta charla) o profundizar más en sesiones más largas. Estoy buscando activamente ocasiones para darle visibilidad (tanto en el ámbito educativo como en el profesional; creo que en ambos contextos tiene sentido como llamada de atención y como guía de actuación), así que si lees esto y crees que puede resultar interesante estaré encantado de que hablemos.

También he puesto en marcha un espacio en Facebook (Skillopment) para compartir allí recursos, enlaces y demás cosas de interés relacionadas con esta idea (como dicen los youtubers, “like & suscribe” :D).

Irán viniendo más cosas. De momento, me gusta el color que está cogiendo :).

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¿Es un curso lo que necesitas?

Hace poco comentaba con un conocido una posible colaboración. Estaban pensando montar un “curso de ventas” para un colectivo bastante grande, y me preguntaban que cómo lo veía yo. Respondí de la forma más honesta que fui capaz, aun sabiendo que mis probabilidades de éxito eran pocas.

Estas son las reflexiones textuales que les trasladé:


  • Para mí el enfoque es más de “cambio de cultura” que de “dar un curso”. Puede (o no) que un curso sea necesario, pero seguro seguro que no es suficiente.
  • Para poder plantear soluciones hay que ir a la raíz del problema. ¿Se ha investigado dónde está el origen del “no vender”? ¿Se ha trabajado con el colectivo, con sus responsables, incluso con los clientes…? ¿O directamente se ha hecho una presunción? “No venden porque no saben; si les damos un curso, venderán”.
  • Parte de la implantación de “soluciones útiles” pasa por la co-creación: es decir, trabajar con los colectivos afectados (el propio colectivo, en este caso; quizás clientes, y responsables, etc) y que sean ellos los que propongan cosas para hacer. Quizás propongan un curso. Pero quizás propongan otras muchas cosas que desde un despacho ni se nos ocurren, porque no estamos en su día a día. Y al ser “sus ideas”, la probabilidad de que funcionen se incrementa…
  • Creo que importa mucho el enfoque experimental en la implantación de ideas: pensar una serie de medidas, probarlas de forma rápida y barata con pilotos… y la que funcione se potencia, y la que no funcione se abandona. Si se buscan enfoques masivos/definitivos (“un curso para todo el colectivo”) es más difícil acertar.
  • Del mismo modo, creo que el cambio funciona mejor si se empieza pequeño y luego se crece. Coger a los 20, 50 o 100 individuos más motivados para la venta, y empezar a trabajar con ellos, ver lo que funciona y lo que no. Y cuando esos individuos, y esas áreas, empiecen a obtener resultados… se va generando un efecto bola de nieve que permite ir incorporando a nuevos “fieles”. Usar un “curso masivo” con un colectivo que no tiene interés es tirar el dinero: sí, les has llevado a un aula, puedes justificar que “les has formado”… pero no es real.
  • Hay que pensar de forma sistémica. Queremos que las personas vendan… ¿es la “habilidad para la venta” un rasgo que tengamos en cuenta a la hora de seleccionar? ¿cómo estamos incentivando las ventas? ¿qué información les damos sobre la evolución de sus ventas? ¿Cuál es la actitud de los responsables hacia la venta? Etc.
  • Los esfuerzos de cambio cultural solo tienen sentido si se sostienen en el tiempo, si hay consistencia. Si hoy damos un curso, y mañana pasamos a otra cosa… es tirar el dinero.

En fin, como ves son varias cosas pero todas en la misma línea: si hay interés real en cambiar las cosas, hay mucha tela que cortar. Alguien que se dedique a “vender cursos” no lo va a plantear así (le interesa “colocar” el curso, cobrar… y aquí paz y después gloria)… pero honestamente es como yo lo veo. Si crees que podemos profundizar en todo esto de cara a transformarlo en un proyecto ya sabes dónde me tienes.


Tal y como suponía desde el primer momento, mi enfoque no “cuajó”; y lo cierto es que no sé si acabaron encontrando ese “curso de ventas” que buscaban. Lo que sí me atrevo a pronosticar es que, si lo hicieron, el impacto será, en el mejor de los casos, pequeño y efímero.

La verdad es que por un lado me sentí bien exponiendo mi visión, sin cortapisas. Un poquito de “design thinking”, un poquito de “agilidad”, un poquito de “gestión del cambio”… “Mira, esto es lo que creo, y en esto creo que te puedo ayudar; si no consigo convencerte y no vamos a estar en la misma onda, mejor que busques a otro”. Por otro, claro, siempre te queda la duda… ¿fui demasiado “asertivo”? ¿podría haber modulado mi discurso para “pillar cacho”? ¿hubiera merecido la pena?

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Herramientas: no hay segunda oportunidad para una buena primera impresión

El otro día me dio por curiosear las opiniones de los usuarios de una app lanzada recientemente por gente que conozco. “Buena idea, regular ejecución, mal soporte”, “Necesita mejorar. La idea es buena y funciona casi bien”, “Necesita mejorar muchísimo”, “Buena idea, pero malísima app”, “Esta demasiado verde como para haberla lanzado a nivel nacional”… son algunas de las opiniones que se leen de los primeros usuarios. Sí, también hay alguna valoración positiva, pero el tono general es de decepción.

Inviertes un montón de dinero y tiempo en desarrollar una aplicación, haces un lanzamiento multitudinario, consigues que miles de personas se la descarguen… solo para encontrarse con un producto que funciona de aquella manera. ¿Cuántas de estas personas van a dejar de usarla, y no te van a dar una segunda oportunidad? Da igual que, como dicen los desarrolladores, “gracias a vuestros comentarios vamos ajustando la App para mejorar la experiencia como usuarios”. Muchos de ellos no van a perder más el tiempo contigo.

Desde luego, no soy ajeno a estos problemas. Yo también he caído en ese mismo error. Te pones a diseñar algo que crees que es fantástico. Haces el esfuerzo de desarrollarlo. Lo lanzas… y resulta que la acogida es muy floja. Porque no funciona bien del todo. Porque es complejo. Porque no responde a las necesidades reales del público objetivo. Porque te has venido arriba con tus ideas sin tener en cuenta a quienes en definitiva son quienes tienen que hacer uso de la herramienta. Porque has querido correr, porque no has hecho las suficientes pruebas. Luego sí, intentas recopilar el feedback, intentas reconducir la situación… pero ya es tarde, eres prisionero de lo que ya has hecho, y encima has perdido la confianza de tus potenciales usuarios.

¿Cómo deberían abordarse estos procesos para minimizar el riesgo de una mala acogida? Estoy seguro de que existe un montón de literatura y metodologías que ya dan respuesta a esta pregunta (y sin embargo se ve que no se aplican lo suficiente). Yo, de mi experiencia, extraigo estos puntos:

  • Entiende bien la problemática: y con esto me refiero no a “lo que tú crees que es la problemática”, sino “lo que el usuario cree que es la problemática”. Es a ellos a los que hay que ofrecer soluciones. El despotismo ilustrado (“yo sé lo que tú necesitas”) no funciona. Hay que investigar, hablar con ellos, pasar tiempo a su lado, conocerles. Entender cuál es la china que les aprieta en el zapato. Primero porque así sabremos mejor qué es lo que tenemos que resolver. Y segundo porque en el propio proceso estaremos ganando aliados para el futuro, nos verán como alguien que “se ha molestado en entendernos” y no como alguien que “nos impone su solución”.
  • Resuelve un problema cada vez: es mejor resolver un problema de forma incuestionable, que intentar resolver a la vez quince problemas dejándolos a medias. Escoge un problema, y diseña una solución sencilla, robusta, fiable, que el usuario compre. Si consigues resolverle un problema de forma consistente, ya está de tu lado. A partir de ahí sigue identificando problemas, y resolviéndolos con el mismo nivel de exigencia. Pero uno detrás de otro.
  • Busca el 20%: o “Keep It Simple, Stupid”. Una solución simple va a tener mucha mejor aceptación que una compleja. Incluso si en el camino pierdes potencia. Ya sabemos que “si añadiésemos esto y aquello, los resultados serían aún mejores”. Ya. Pero hay que centrarse en ese 20% de funcionalidades que resuelven el 80% del problema. Ya habrá tiempo de rizar el rizo, si realmente es necesario. Porque si de un problema resuelves el 80%, posiblemente deje de ser un problema y te puedas centrar en otra cosa.
  • Prueba las soluciones exhaustivamente: probar, probar, y probar. Necesitas un colectivo pequeño con quienes trabajar en el “piloto”. No vale cualquiera. Tiene que ser gente implicada, que te ayude a testear la herramienta en todas las circunstancias posibles, y que te dé feedback. Hasta que los usuarios de ese piloto no estén extremadamente satisfechos (y se hayan convertido en unos usuarios intensivos), no se puede dar el siguiente paso. Si los que han estado involucrados en el desarrollo no están satisfechos… ¿qué crees que va a pasar con aquellos a los que tu herramienta “les cae del cielo”?

En este sentido, me gustó mucho esta visión de “minimum viable product” que vi en una presentación de Spotify.

spotify_mvp

Tienes que resolver problemas desde el minuto 1. Ya irás refinando la forma de hacerlo, ya le añadirás complejidad si es necesario. Pero tu producto, por sencillo que sea, tiene que mejorar la vida del usuario, y tiene que funcionar de forma impecable desde el principio. Si no, es muy probable que el potencial usuario te cierre las puertas.

En mi experiencia, hay un enemigo importante en todo este planteamiento: el tiempo. O mejor dicho, la presión por parte de “los que mandan” para que las soluciones se implanten “antesdeayer”. Todos los pasos que definía antes requieren tiempo. ¿Cuánto? Indefinido. No se puede calendarizar una fase de exploración, no se puede calendarizar una fase de desarrollo, no se puede calendarizar una fase de pruebas. Porque no conoces el problema hasta que te pones a analizarlo. Porque no puedes resolver incidencias hasta que no empiezas las pruebas, no sabes qué va a pasar, no sabes cuánto te va a costar resolverlo. Pero esto es algo que nadie quiere oír, como tampoco quieren oír que “la primera versión sólo va a centrarse en un problema muy concreto”. Quieren la solución “tope de gama”, y la quieren ya.

Y eso hace que nos saltemos pasos. No preguntamos a los usuarios, porque “el problema está claro”. Diseñamos de espaldas a ellos. Nos metemos en caros y complejos desarrollos sin haber validado nuestras asunciones (o aceptamos como “validación” que alguien en un comité simplemente no se negase). Hacemos un par de pruebas en una semana, ignoramos el feedback que nos den, y nos ponemos con la expansión. Y sacamos pecho en una reunión de seguimiento. ¡Hemos cumplido! Ahí está nuestra herramienta, que mira qué bien funciona (en la demo… y de hecho a veces la demo la hacemos con pantallazos en powerpoint “por si acaso los problemas del directo”), ¡y en el plazo que prometimos!. Luego empiezan los problemas, el “runrun” de que aquello no va bien, que es complejo, que en determinadas circunstancias no funciona, que tampoco me resuelve nada, que yo lo que necesito no es esto. El impacto que se supone que debería de tener no aparece por ningún lado. Y entonces nos ponemos a pensar “qué podemos hacer para enderezar el rumbo”, y empezamos a pensar en “la inversión que hemos hecho para nada”. Ya. A buenas horas.

Las cosas, para que salgan bien, hay que hacerlas de determinada manera. No sirven los atajos. Y quienes toman las decisiones (y quienes les asesoran, que muchas veces son parte del problema porque son los primeros que no dicen las cosas como son) deben asumirlo.

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Proyectos con alma

Al hilo de un tuit de Iker Merchán conozco el proyecto de Casa Tía Julia: una joven decide comprar y rehabilitar una casa en un pueblo perdido de Soria. La casa es la de su tía abuela Julia, está en el pueblo donde ella pasó sus veranos de infancia, y el objetivo es transformarla en un “refugio de ideas”, un lugar en el que encontrar “TIEMPO en un entorno lejos del ruido y las prisas para poder crear, innovar, compartir y generar ideas”, y construir en definitiva “un motor que reactive una comarca especialmente deprimida de Soria (la provincia más deshabitada de todo España) y de crear un espacio que promueva la creatividad y los nuevos enfoques en cualquier ámbito de trabajo y entorno.”

Me he pasado un rato leyendo acerca del proyecto, su historia, su creadora, cómo va, cuáles son los planes, cómo se están financiando…

Mi parte racional ha hecho un diagnóstico rápido: “una chaladura que no va a ningún sitio”. Quiero decir, ¿una casa perdida en no sé sabe dónde? ¿Una inversión de decenas de miles de euros? Ya me dirás tú cómo y cuándo se van a recuperar, vale, a lo mejor algún loco le ve la gracia, pero esto es el mundo real, y los proyectos para sostenerse necesitan masa crítica. Tiempo, esfuerzo, dinero, energía… para nada. Que pase el siguiente.

Pero mi parte irracional, romántica, utópica (que también la tengo; lo que pasa es que normalmente está bastante escondida) le ha visto el alma al proyecto. Se ha emocionado con la aventura quijotesca de “la de la Nuri”, ha visto sus ojos brillantes de ilusión, se la ha imaginado hablando apasionadamente de la casa de la tía Julia, de la cantidad de ideas que tiene para el futuro, de su visión del éxito.

Y sabéis qué… que he comprado una Teja Juliana para apoyar el proyecto. Quién sabe. Es probable que, dentro de un par de años, mi parte racional acabe diciendo “¿Ves? Ya te lo dije, era un imposible”. Pero mientras tanto, habrá habido alguien que ha puesto su empeño en hacer realidad una utopía, alguien que habrá disfrutado de cada paso del camino. El mundo necesita gente así, proyectos así. Todos lo necesitamos para hacernos creer que otro mundo es posible.

“Normalmente se sueña una cosa y se hace otra. No te dejes engañar: intentar realizar los sueños es lo único que al final de la vida te reconcilia contigo mismo.”

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Primero las personas, luego los proyectos

Reunión de máximos responsables en una empresa. Analizan su estrategia, y toman decisiones. “Hay que…”. Y esos “hay que” (de los que unos salen más convencidos que otros) se transforman en proyectos. Puede ser “hay que implantar SAP”, “hay que extenderse al mercado latinoamericano”, “hay que ser más 2.0”. Da igual. Son proyectos que nacen en la cúpula… y caen hacia abajo. Y cuanto más grande es la organización (o mejor dicho, más jerárquica; que suele haber correlación entre ambas pero no es lo mismo), más distancia hay entre quien decide el “hay que” y el que “le toca” ejecutar.

Porque los proyectos, en las empresas, “te tocan”. La inmensa mayoría de las veces da igual si te motiva, si te interesa lo más mínimo, si entiendes los “por qués” y los “para qués”, si estás capacitado para realizarlo… da lo mismo, es un “hay que”, y te ha tocado.

Y luego así pasa lo que pasa: que los proyectos van languideciendo porque el 90% o el 100% de los implicados en él no lo entienden, o les da igual (lo hacen porque “es su trabajo” pero sin ningún punto de motivación… así que si nadie me persigue lo voy dejando), o carecen de las capacidades necesarias para llevarlo a buen puerto.

Y si el “hay que” efectivamente era necesario y relevante para la compañía, se llega tarde, mal… o nunca. O lo que es peor, igual resulta que ni siquiera el “hay que” era importante (fue un capricho de algún directivo, o una moto vendida por algún gurú o algún consultor, o una decisión tomada sin un análisis suficiente, o ya no era el momento, o…) y un grupo indeterminado de personas se han pasado semanas o meses (o años) mareando la perdiz. Cuánta energía desperdiciada.

Creo que hay otra forma de hacer las cosas. Puede que “los de arriba” tengan determinadas visiones sobre lo que hay que hacer. Pero tienen que estar convencidos ellos los primeros (pero convencidos de verdad, con las entrañas, no “de cabeza”). Y si quieren que salga bien el proyecto, no pueden “imponérselo” a la organización; tienen por el contrario que ir ganando adeptos a la causa, seduciendo, convenciendo (con el mismo nivel de convencimiento que el suyo) a las personas necesarias, consiguiendo que hagan suyo el proyecto. Dando tiempo para que eso suceda. Y si no sucede, si no consigues reclutar para tu causa a la gente (en número y perfiles) necesaria… mejor dejar el proyecto estar. De nada sirve empeñarse en meterlo con calzador, porque nos encontraremos en la situación descrita al principio; una pérdida de tiempo y energía (y dinero, por cierto).

Y por supuesto no son sólo “los de arriba” los que pueden tener “buenas ideas” o visiones. “Los de abajo” también tienen ideas, y muchas veces mejores en la medida en que están pegadas a la realidad. Si cualquiera de la organización está convencido de que algo puede funcionar, desde luego primero hay que escucharle. Y darle cancha, sin atosigarle, ni matar su pasión. Hay que allanarle el camino, darle tiempo, facilitarle su labor evangelizadora, abrirle puertas para que convenza a quienes necesite. Aceptar incluso el error, si sucede. O que el proyecto no llegue a ningún sitio. No pasa nada, a veces las cosas no salen bien. Pero hay que dar la oportunidad de que sí salgan bien.

En definitiva, los proyectos son “semillas” que tienen que crecer sobre la base de las personas. El mejor proyecto del mundo sobre el papel no sirve de nada si no es ejecutado por personas con el perfil adecuado y con el convencimiento suficiente. Más que poner “cabezas pensantes” a definir proyectos y endosárselos a “la gente que tenemos”, se trata de “cultivar” los perfiles de la organización (seleccionarlos, formarlos, estimularlos…) para que los proyectos florezcan sólos.

Más fácil de decir que de hacer, ¿a que sí?

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¿Son sostenibles los proyectos paralelos?

El otro día comentaba con un conocido la situación de su empresa. Tras años de prestar servicios a clientes a modo de consultoría, había decidido enfocarse a desarrollar un “producto propio”. Había cambiado de arriba abajo la empresa para adecuarse a este nuevo enfoque. Y en ellas estaba. Confesaba que con cierta inquietud… porque pasar del modo “trabajo hecho para terceros, trabajo cobrado” al modo “trabajo hecho para uno mismo y ya se verá si fructifica” da miedo. Donde antes entraban ingresos de forma más o menos regular, ahora sólo hay gastos… y quién sabe por cuánto tiempo. Un salto de fe.

Le preguntaba yo si no se había planteado compatibilizar los dos modelos: que una parte de la empresa siguiera explotando el modelo consultoría, generando ingresos… y financiando así al “proyecto propio”. Y él me comentaba que en realidad era algo que habían intentado… y que no había funcionado. Porque por mucho que quisieras destinar tiempo y recursos al proyecto propio, cuando aparecía un cliente resultaba difícil decirle que no. Con lo cual tus esfuerzos, tu atención… se dedican a ese cliente, y a ese “dinero cierto”, y se desvían de tu incierto proyecto propio. Por lo que al final, la alternativa que había tomado era “quemar las naves” y apostar el 100% al proyecto propio.

En cierto sentido, me sentí identificado. Uno puede plantearse la idea de apostar por un proyecto propio, el que sea. De “tirarse a la piscina”. Pero resulta que, mientras está en ello, surgen oportunidades. Hacer un proyecto que no tiene que ver con lo que quieres desarrollar, pero que te pagan bien. Y oye, tú tienes un alquiler, unos niños… te vienen bien los euros… total, puedo dedicarle un poco de tiempo sin desviarme de lo mío… lo haces. Sin darte cuenta, surge otro… y lo haces. Un compromiso con un antiguo compañero… venga, va. Pasan las semanas, los meses… y de repente te preguntas qué está pasando con “tu proyecto”. No ha avanzado. ¿Cómo va a avanzar, si apenas le has dedicado tiempo? Y cuanto menos avanza, menos “tangible” lo ves, y más dudas te entran.

Lo mismo podría aplicarse a quienes quieren desarrollar un proyecto “a tiempo parcial” mientras mantienen su trabajo por cuenta ajena… “Yo le dedico las tardes, y los fines de semana, y lo que haga falta”. Pero es poco tiempo. Y sobre todo, por mucha ilusión que tengas, es poca energía la que te queda. ¿Durante cuánto tiempo se puede sostener esa situación?

En definitiva… ¿pueden ser sostenibles los proyectos “paralelos”? ¿O es necesario centrarse, ponerse los “guiaburros” para no hacer nada que no tenga que ver con el proyecto, superar el vértigo del “los cien pájaros volando vs. el que está en la mano”… y que sea lo que dios quiera? Imagino que es una cuestión de confianza, de tolerancia al riesgo… no es una papeleta fácil.

Foto: Mykl Roventine

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Aceptar un proyecto o no; ¿juega la conciencia?

No suelo hablar de ello, porque tampoco tengo especial interés en darle demasiada visibilidad. Pero lo cierto es que durante este tiempo que llevo de “alma libre” he seguido haciendo trabajillos relacionados con mi vida anterior de “consultor de organización y recursos humanos”. Cosas sueltas, colaboraciones como freelance… en fin, trabajos “alimenticios” que me permiten una facturación extra y que de algún modo contribuyen a financiar mis “boutades 2.0”.

El caso es que no hace mucho me llegó un posible trabajo, que rechacé porque me generó ciertos “reparos éticos”. Tenía la sensación de que no dormiría agusto si lo abordaba, y decidí (aunque no está el horno para muchos bollos) no aceptarlo. El cliente potencial me dijo que no sabía a qué me refería con esos “reparos”… y yo ya no sé si es que yo soy más escrupuloso de lo que debería, o si estaba haciendo lo correcto.

Sin entrar en muchos detalles, se trataba de hacer un trabajo de organización (descripción de puestos y análisis de personas para evaluar el ajuste persona-puesto). Hasta ahí todo bien. El problema es que el trabajo estaba condicionado a dar un resultado concreto (señalar a una persona determinada como la de “peor ajuste”) con un objetivo expresado claramente: servir como coartada para su despido amparándose en una reducción de empleo por causas objetivas.

Son varias las cuestiones que me echaron para atrás. La primera, el carácter “teledirigido” del trabajo. Me gusta pensar que, cuando hago un trabajo de consultor, se trata de aportar un determinado valor a la empresa. Valor “constructivo”, en el sentido de ayudarla a crecer, a estar mejor preparada. Que recurren a mi conocimiento y experiencia para ayudarles a clarificar el panorama, para dotarles de herramientas que les permitan mejorar. Y en este caso no había nada de eso. Se trataba, únicamente, de hacer una pantomima, de fabricar una prueba “falsa” al gusto del consumidor. Entrecomillo “falsa” porque puede que, en un trabajo bien hecho, saliese efectivamente que esa persona tuviese el peor ajuste. Pero también puede que no. Lo cierto es que no iba a tener la oportunidad de descubrirlo por mí mismo, y que esta empresa nunca se hubiera interesado por un trabajo de este tipo si no fuera para este objetivo concreto.

Encima, el resultado del trabajo no es precisamente “aséptico”. El resultado era mandar a una persona a la calle. No soy tan iluso como para pensar que trabajos anteriores que he hecho no han tenido consecuencias. Si haces una definición de competencias, aunque el ideal es que la empresa lo use para desarrollar y dar formación a las personas que presenten desajustes, sabes que eventualmente puede significar la salida de alguien. Si ayudas a hacer más eficiente un proceso sabes que puede significar que no haga falta tanta gente para gestionarlo. Si haces un planteamiento estratégico, sabes que habrá personas que se verán más favorecidas y otras que menos. Si defines un esquema retributivo sabes que eso significará probablemente que unos salgan ganando y otros vean limitadas sus ganancias.

Incluso soy consciente de que, en más de una ocasión, algunos clientes habrán abordado proyectos de este tipo con la esperanza/seguridad de obtener un resultado concreto (y conociendo la situación como la conocen, y “dirigiendo” de forma sutil el trabajo del consultor, no es difícil que lleguen a él). Pero, con eso y con todo, nunca me había enfrentado a una situación donde se definiese de forma tan expresa que lo primero fuese el resultado (“esta persona, a la calle”) y mi trabajo fuese tan sólo una justificación. Me sentí, en cierta forma, como si me dijesen “toma esta pistola, y pégale un tiro… pero que parezca un accidente”.

Y mira que yo defiendo que un empresario debería poder decidir con quién cuenta en su empresa y con quién no, y que no debería ser necesario recurrir a este tipo de triquiñuelas para sortear una legislación laboral que considero muy mejorable. Puede que incluso el empresario tuviese motivos más que de sobra para el despido, y que ante las dificultades para conseguir un despido procedente ésta fuese la única opción que ha podido encontrar para hacerlo efectivo a un coste razonable. Puede que incluso, si yo estuviese en su lugar, viese plenamente justificado el movimiento y lo promoviese sin pestañear (no lo sé, nunca me he visto en una situación similar y no sé cómo lo afrontaría). Pero así y todo, en este caso yo no iba a tener la posibilidad de decidir por mí mismo quién tenía la razón; iba a ser un mercenario ejecutor, “coge el dinero y no hagas preguntas”.

Ser freelance tiene algunas servidumbres, pero también alguna ventaja. En un caso como este, no te ves obligado (por tu jefe, por tu empresa) a aceptar un trabajo así. Puedes decir no (aunque lo cierto es que siempre puedes decir “no”; simplemente, aquí la presión es sólo la que tú te pongas), y la única consecuencia es el “lucro cesante” (que en este caso ni siquiera sé cuánto hubiese sido) que se produce en tu cuenta corriente (bueno, y en este caso hacer quedar mal a la persona que nos puso en contacto). Precisamente uno de los motivos que me llevó a abandonar el mundo corporativo era poder tomar este tipo de decisiones sin tener que darle explicaciones a nadie.

No sé si he hecho bien, o si soy un “pringao”. No sé si la situación era para tener tantos escrúpulos, o es que yo soy demasiado “especialito”. Pero la verdad es que mientras me la contaban las tripas me gritaban “no lo hagas”. Y creo que sentirse agusto con la propia conciencia es algo que vale mucho.

Foto: Michael Kharsis

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Perlas

Siempre me ha llamado la atención el proceso de formación de una perla. Un cuerpo extraño cae en un molusco, y éste reacciona empezando a recubrirlo de nácar. Poco a poco, capa a capa, lo que era una pequeña partícula evoluciona hasta convertirse en algo mucho más grande.

Me gustan los proyectos que se forman igual que una perla. Que empiezan siendo algo pequeñito, que involucran a pocas personas, a veces incluso a una sola. Que evolucionan poco a poco, a su ritmo. Que van sumando voluntades y afinidades de forma natural, sin prisas, sin imposturas. En los que existe una verdadera implicación por parte de todo el mundo, en los que sólo están los que realmente quieren estar, donde las complicidades y los objetivos comunes son la piedra angular, donde compartir la experiencia es más importante que los resultados tangibles. Son proyectos, por definición, ilusionantes; porque cuando dejan de serlo, cuando uno no se encuentra agusto, simplemente se aleja de ellos.

Lamentablemente, parece que estos proyectos tienen que quedar circunscritos al ámbito personal; las empresas tienen que ganar dinero, y tienen que ganarlo ya, y hay que controlarlo todo… y eso de dejar que las cosas simplemente “pasen” no es una opción . Y ni siquiera en el ámbito personal estaremos a salvo, porque incluso ahí tienden a aparecer urgencias, imposiciones, agendas ocultas… que dan al taste con la motivación intrínseca. A falta de ésta, tanto en la empresa como fuera, buscamos otras motivaciones; el dinero, el status… pero el resultado difícilmente será igual. Y desde luego la experiencia durante el proceso no será ni comparable.

Foto: K8monster1

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Desarrollando una tienda online

Bueno, voy a enseñar la patita un poquito más en relación con uno de mis proyectos propios de los que os hablaba hace poco. Se trata de, como ya avanzo en el título, una tienda online.

“¿Una tienda online? Pues vaya, qué chufa, ¡¡si hay millones!!”. Jeje, nadie dijo que mis proyectos fueran a ser revolucionarios y que estuvieran llamados a desbancar a Google como “dominador del internet mundial” :D. Bueno, chascarrillos aparte, la idea de tener una tienda virtual siempre me ha llamado la atención. Aunque, para ser más exactos, es el concepto de “tienda” el que me atrae: tener unos proveedores físicos, una logística, clientes “minoristas” que vienen, compran y se van (en contraposición al “cliente” de consultoría donde la relación es distinta), un “escaparate”, etc…

El hecho de elegir el canal online (como canal principal, aunque el objetivo es tocar también otros canales) responde meramente a una cuestión logística. Siempre me ha fascinado el concepto de “tienda física”, sobre todo cuando vas paseando por la calle y ves muchas tiendas semivacías, y te pones a hacer números… ¿cuánto cuesta un local? ¿y la reforma? ¿y tener a una persona full-time? De verdad, que hay tiendas que no sé cómo cuadran los números. Frente a esto, una tienda on-line es mucho más asequible, más cómoda de gestionar, y con un público potencial mayor. En el lado de las desventajas, lo que supone estar en lo que llamo “el centro comercial infinito“, es decir, que tu tienda es una más entre millones: ser capaz de atraer gente y motivarles a la compra es un reto difícil.

Pero como ya dije en su momento, me lo tomo como un aprendizaje. De momento, en las fases previas a la puesta en marcha, estoy aprendiendo y disfrutando mucho, encontrándome con circunstancias, decisiones a tomar, etc… ¡y eso sin haber salido a la luz!

No, todavía no voy a decir qué venderé en esa tienda online. No tardaré, pero prefiero tenerla ya a punto de caramelo. Pero, sin necesidad de concretar, ya tengo abierto el campo para ir comentando unas cuantas cosas a las que me voy enfrentando.

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