La generosidad del mentor

El mentoring, una práctica ancestral

El “mentoring” (en castellano “mentoría“, aunque he de reconocer que me cuesta usarlo así) es una práctica ancestral. De hecho, toma su nombre de Méntor, el tutor al que Ulises asignó la educación de su hijo Telémaco durante los años en que estuvo “liadillo” con la Odisea. Consiste, básicamente, en que el mentor toma bajo su protección a una persona más joven e inexperta, a quien le proporciona guía y consejo.

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Estas prácticas siempre se han desarrollado también en el ámbito organizativo. A veces de manera formal (dentro de programas creados al efecto), y muchas otras veces de manera informal, generando relaciones en base a la afinidad que pueda existir entre los individuos.

El desequilibrio del mentoring

Uno de los elementos importantes en una relación de mentoría es su carácter inicialmente desequilibrado. Por un lado tenemos a una persona normalmente de más edad, más experiencia, muchas veces con una posición más elevada en la estructura jerárquica de la organización. Alguien que está “varios pasos más arriba” que el mentorizado, que es normalmente más joven e inexperto.

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Tomar consciencia de este desequilibrio es un primer punto de partida para llevar la relación a buen puerto. Y normalmente es el mentor el que tiene que hacer un esfuerzo más grande porque, desde su perspectiva, “no es para tanto”. ¿No te ha pasado alguna vez que ves a chavales 20 años menores que tú y piensas “bueno, sí, son jóvenes pero no es para tanto… al fin y al cabo “hace dos días” yo era como ellos”? Ya lo dice la canción, “los objetos en el retrovisor parece que están más cerca de lo que realmente están”. Cuando miramos al pasado es difícil ser consciente del abismo del tiempo y la experiencia. Nos resulta mucho más fácil identificarnos con alguien más joven (porque nosotros también pasamos por allí “hace nada”) que al revés.

Hacer ese ejercicio de empatía es importante a la hora de llevar la relación con el mentorizado, para darse cuenta de que nuestras acciones, nuestras palabras… tienen para él una carga de profundidad que no siempre resulta evidente.

El camino del mentorizado

Dentro de esa relación de mentoría, quizás una de las trampas en las que es más fácil caer es la de no respetar el camino del mentorizado. Hay que entender que el protagonista del proceso es él y su camino, y entender que ese camino es suyo y no nuestro. Siguiendo la ética del respeto de Rafael Echevarría, se trata de “aceptar que los otros son diferentes de nosotros, que en tal diferencia son legítimos y en la aceptación de su capacidad de tomar acciones en forma autónoma de nosotros”.

Nuestra experiencia es relevante para nosotros, y puede ser útil para la otra persona, pero no debemos olvidar que es alguien distinto a nosotros, con unas circunstancias y una forma de ser propias. No importa que, desde la atalaya de nuestra experiencia, creamos saber “qué es lo que tiene que hacer”. De hecho, no importa incluso cuando tengamos razón. Porque lo que importa es el camino del descubrimiento del otro.

Por eso, hay que hacer un esfuerzo doble. Por un lado, de empatía para entender al otro sin dar nada por supuesto: sus inquietudes, sus expectativas, su forma de ver el mundo… para eso hace falta mucha escucha activa, mucha indagación, y mucha humildad para evitar caer en los atajos del “eso ya me lo sé yo”. Porque, como decía hace unas semanas, la experiencia puede ser un activo útil, pero también un obstáculo a la hora de acompañar al otro, por lo que es importante manejar ese equilibrio con delicadeza.

Y por otro, reforzar ese ejercicio de humildad asumiendo que nuestra experiencia, por relevante que pueda ser, no es la “unidad de medida” de todas las cosas. Y aceptar, en consecuencia, que puede haber otras formas diferentes de afrontar las cosas. Incluso aunque luego no funcionen.

Una herramienta a disposición del otro

Retomando la idea del protagonismo del mentorizado, al mentor le toca asumir el rol secundario dentro de la relación. Es el mentorizado el que marca el ritmo, el que decide qué hacer y cómo hacerlo. Si algo me ha enseñado la práctica del coaching es que uno solo hace las cosas cuando de verdad las quiere hacer. De nada sirve que un externo se lo diga, tiene que estar convencido por sí mismo.

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En este sentido, la experiencia del mentor no puede imponerse (podría intentarse, pero no serviría para nada). Lo que sí puede hacerse es ofrecerla. “Si quieres te cuento…”, “¿Te ayudaría si…?”, “Se me ocurre que…”. Ayudar al otro exponiéndole distintos puntos de vista, o mejor aún utilizando preguntas para hacer que los explore por sí mismo, pero asumiendo que en última instancia será él quien decida lo que es útil.

Esto nos lleva a un ejercicio también de gestión de la frustración. Porque habrá veces en los que el mentorizado “no nos haga caso”. O que directamente no muestre interés en conocer nuestra opinión, nuestra experiencia… Internamente es fácil sentirse herido (“¿ah, sí? Pues entonces no sé para qué quieres que sea tu mentor”… “Cuando te estrelles ya vendrás, ya”… “Te lo advertí, pero no quisiste hacerme caso”.

Por eso, entre otras cosas, hablaba al principio de la generosidad del mentor; en muchas ocasiones tocará ofrecer y ver cómo el otro no acepta nuestra oferta. No pasa nada, forma parte de su camino de descubrimiento.

No eres el oráculo

¿Nunca te has equivocado? De hecho… ¿no te sigues equivocando? Cuando uno tiene experiencia, y se relaciona con personas que tienen menos, puede caer en el pecado de la suficiencia. De creerse infalible. De impacientarse cuando el otro no ve cosas que son “evidentes”. Hablaba de ello hace un tiempo con los expertos anti-empáticos .

Un experto no puede quedarse en su atalaya, y pedir a los demás que se den prisa en llegar a su nivel. Un experto con voluntad de ayudar debe muchas veces bajarse al nivel de la persona con menos experiencia, ponerse en su lugar, y ayudarle a abrirse camino (poco a poco, con sus tropiezos, sus dudas, sus miedos…).

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De nuevo, un ejercicio de generosidad que requiere un extra de paciencia y de empatía. Mostrarse cercano, comprensivo, paciente… e incluso vulnerable (compartiendo los errores, dudas y miedos propios) ayuda a eliminar parte de ese desequilibrio del que hablaba más arriba, y a ponernos en un plano de mayor igualdad con el mentorizado.

El mentor generoso

Puede pensarse que “ser mentor” es, sobre todo, un ejercicio de gestión del otro. Y sin embargo, exige mucho de uno mismo. Disponibilidad, empatía, paciencia, escucha, cesión del protagonismo, compartir “secretos”… son comportamientos que no siempre son naturales en el desarrollo de una carrera profesional, y que hay que movilizar de forma consciente en el proceso de una relación de mentoring.

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Por eso defiendo que ser mentor es, sobre todo, un ejercicio de generosidad y entrega. Abordar la relación desde ese prisma hace que sea más útil para el mentorizado. Que es, en última instancia, de lo que se trata.

 

Gestión de conflictos: cómo intervenir de forma eficaz

El conflicto es natural

Ponga usted a un grupo de personas a interactuar, y más pronto o más tarde surgirán conflictos entre ellas. El conflicto es consustancial a las relaciones humanas, tanto en el ámbito personal como en el profesional. Y no porque seamos “malos”; es que cada uno somos de nuestro padre y nuestra madre. Tenemos objetivos diferentes, caracteres diferentes, experiencias diferentes, expectativas diferentes…

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Por supuesto, siempre hay un marco en que es posible ir acompasados (si no, sería un infierno). Pero incluso en la más idílica de las situaciones, surgirán conflictos. A veces por cosas grandes, y a veces por cosas que vistas desde fuera parecen ridículas… pero conflictos al fin y al cabo.

Y esos conflictos afectan a la convivencia, y a la capacidad de esas personas de hacer cosas juntas.

El conflicto dentro de tu equipo

Si gestionas un equipo de personas, puedes tener el deseo de que “funcione sin conflictos”. Que como deseo está muy bien, pero no se va a cumplir. Si tienes un equipo, vas a tener conflictos. Y, de hecho, parte de tu responsabilidad como jefe del equipo es precisamente gestionar esos conflictos.

Esto es algo que a muchas personas les pilla con el pie cambiado cuando asumen la responsabilidad de gestionar equipos. Creen que su misión es “organizar”, “dirigir”, “planificar”… una visión mecanicista de los equipos de trabajo, donde “todos somos mayorcitos” y “al trabajo se viene llorado de casa”.

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Bajo esta perspectiva, la gestión de conflictos (entre compañeros, o de ellos contigo, o de ellos con otras personas fuera del equipo…) se ve como una molestia, un lastre, un desgaste, algo que te ocupa tiempo y energía distrayéndote de tus verdaderas responsabilidades… y que ojalá no tuvieras que hacer.

De hecho, sucede en muchas ocasiones que, con esa mentalidad, los jefes de equipo evaden esa responsabilidad. No quieren ni oír hablar de conflictos, ni mucho menos pringarse en su gestión. “No es mi problema”, parecen pensar. Pero obviamente sí lo es, porque esos conflictos sin resolver tienen un gran impacto en el desempeño del equipo.

Así que más vale asumir la gestión de conflictos como parte esencial de tus responsabilidades, y a partir de ahí tratar de abordar esa parte de tu trabajo de la manera más eficaz posible.

Claves para la gestión de conflictos

¿Cuáles son algunas de las estrategias fundamentales a la hora de abordar la gestión de conflictos?

  • Tener el radar puesto: muchas veces los conflictos se van larvando, situaciones pequeñas que con el tiempo se van haciendo más y más grandes. Un jefe de equipo ausente (de esos que se encierran en su despacho e interactúan a base de mails) no es capaz de detectar las situaciones hasta que son demasiado grandes y le estallan en las manos. Por el contrario, si dedica tiempo a estar en el día a día de su equipo (en lo formal y en lo informal) podrá ir viendo la evolución de situaciones, relaciones… detectar conflictos en potencia… y actuar antes de que vayan a más.
  • No esconderse: gestionar conflictos es incómodo, porque hay que “meterse en el barro”. Y de hecho, muchas veces tocará involucrarse, tomar decisiones que no dejen a todo el mundo contento… Ante esto, muchos jefes de equipo prefieren mirar para otro lado, hacerse los suecos, “a ver si se resuelve solo”… pero normalmente no es así, y es peor el remedio que la enfermedad. Hay que agarrar al toro por los cuernos.
  • Indagar: el jefe de equipo puede tener la tentación de “cortar por lo sano” en sus intervenciones. Pero para poder abordar un conflicto de forma eficaz es necesario entenderlo bien. Y para eso hay que preguntar, y escuchar, y dejar que todas las partes cuenten su versión, y preguntarse por las causas subyacentes, buscar terceras opiniones… se trata de identificar bien las raíces de los problemas y abordarlos desde allí.
  • Asumir el aspecto emocional: los humanos no somos robots. Tenemos emociones, y no podemos dejarlas en casa. En situaciones de conflicto, las emociones tienen un protagonismo evidente. Y a la hora de intervenir, es necesario asumir y gestionar ese aspecto emocional. Eso significa que hay que dar espacio a las personas para que expresen esa emoción sin impacientarse, y sin pretender ir directamente a “dar soluciones” (que suelen nacer desde la racionalidad) mientras las personas están tratando de gestionar su emoción.
  • Mantener la calma: desde esa visión de “gestión emocional” del conflicto, el jefe de equipo debe ejercer el autocontrol al máximo. Incluso cuando el conflicto le afecte directamente. Bastante complicados son ya de por sí, como para añadir más leña al fuego. Se trata de mantener las formas, y de aportar tranquilidad, calma…
  • Fomentar el consenso: “un mal acuerdo es mejor que un buen juicio”, dice el refrán. En la gestión del conflicto sucede parecido. En la medida en que las partes involucradas puedan alcanzar por sí mismas una solución satisfactoria, eso será mejor que cualquier “decisión salomónica” por parte del responsable del equipo. Pero para eso no vale decir “hala, arreglaos entre vosotros”; es importante acompañar a las partes (por separado, o en conjunto) en su propio proceso de entendimiento del otro, de búsquedas de puntos en común, y de negociación de una solución.
  • Intervenir con decisión y justicia: lamentablemente, el consenso no siempre es posible. Y en última instancia, hay situaciones en las que hay que intervenir. En esos casos es importante asumir que esa decisión forma parte de tus responsabilidades; “para eso te pagan”. Y una vez asumido, tratar de intervenir con la mayor justicia y coherencia posibles, razonando la decisión y explicándosela a los afectados.

 

El management y los huevos

Hace no demasiado tiempo comer huevos era algo que había que hacer con prudencia. Que si demasiada proteína para el hígado, que si ojo con el colesterol… Luego no, luego resulta que comer huevos es estupendo y no causa problemas. Salvo que tengas enfermedades coronarias, que entonces bueno, mejor no. Entonces… ¿es bueno o es malo comer huevos? Y más concretamente, ¿cuántos huevos puedo comer a la semana? Pues depende. Porque comer huevos tiene cosas buenas, y tiene cosas malas. Y a lo mejor no depende tanto de los huevos, como de ti.

Me venía esto a la cabeza leyendo la noticia de que IBM, que en su día fue pionera en la política de trabajar de forma remota, está ahora dando un giro y promoviendo (a la fuerza ahorcan) que los equipos trabajen juntos de forma presencial. Hace no mucho leía algo parecido referido a si es bueno trabajar en “open spaces” o si es malo. Y podemos aplicarlo a casi cualquier decisión de gestión. Hay quien dice una cosa, hay quien dice lo contrario. Lo que antes era bueno, ahora resulta que no. Y a lo mejor pasado mañana sí. Entonces… ¿qué hago yo?

Los humanos, y las organizaciones, lidiamos regular con la incertidumbre. Queremos certezas. Queremos que nos digan qué tenemos que hacer para que nos vaya bien. Buscamos las recetas infalibles, los consejos que no fallen, los benchmarks que nos aseguren que por lo menos no estamos haciendo nada distinto de los demás, las metodologías impecables, los gurús del momento que bendigan nuestras iniciativas. Y con toda seguridad que, sea lo que sea lo que nos estemos planteando, encontraremos algún experto que afirme lo que queramos, un “estudio” de alguna “universidad americana” (aunque sea pequeñito y poco significativo y cogido por los pelos, pero estudio científico al fin y al cabo), un libro editado por algún brillante escritor de management, un curso donde nos enseñaran a hacer las cosas “de forma correcta”, una cita de algún autor clásico (¿real o inventada?), una encuesta que diga que es una buena idea (aunque se haya hecho a cuatro amigos), un consultor que te diga que él lo ha hecho con varios clientes y les va de fábula, unos cuantos “casos de éxito” contados a bombo y platillo, varios artículos en las revistas del ramo y una miríada de contenidos en redes sociales (refritos de refritos) que apoyen esa idea…

Bueno, qué alivio. Ahí tenemos nuestras certezas. Ya podemos gestionar, ¿verdad? Lo malo es que esas “certezas” no son tales, por mucho que queramos darles la apariencia de que lo son, y sirven solo para apaciguar nuestra inquietud. De hecho, casi con toda seguridad, podríamos encontrar un buen número de “certezas” similares que apoyasen la tesis contraria. Porque la realidad es que cualquier curso de acción que emprendamos tendrá sus cosas buenas, y sus cosas malas; y no hay forma de saber a priori cuál de las dos pesará más. Porque encima, en un mundo complejo, las interrelaciones son tantas que lo que puede ser bueno para mí puede no serlo para ti, y viceversa. O lo que funciona hoy puede que no funcione mañana. Pero eso, a quien te vendió la certeza, le va a dar igual; ellos no van a estar ahí cuando apliques sus recetas y no funcionen.

Pero entonces… ¿qué hacemos? ¿Cómo vamos a tomar decisiones, sin tener ninguna certeza? ¡Qué angustia! Y sin embargo creo que, una vez aceptamos esa incertidumbre, nos encontramos ante un panorama liberador. Como no hay un “camino correcto”, no tenemos la presión de elegir “bien”. Podemos apostar por cualquier curso de acción, y ver qué pasa. Con prudencia, sí, por si hay que dar marcha atrás. Atentos a los resultados que vamos obteniendo, para corregir el rumbo a medida que avanzamos. Con humildad, conscientes de que podemos equivocarnos, pero también aprovechando las cosas que sí funcionan. No tenemos que ser perfectos, porque de hecho es imposible que lo seamos.

El ciclo del hype o la burbuja de expectativas

El “hype cycle” es un modelo desarrollado por la compañía de análisis tecnológico Gartner que representa, según ellos, la evolución de cualquier tecnología a lo largo del tiempo, pasando por diversas fases: el “technology trigger” (que podríamos definir como la fase de descubrimiento), el “peak of inflated expectations” (el momento burbuja, donde aquello parece la última cocacola de desierto y todo el mundo corre a subirse al tren como pollo sin cabeza), “Trough of disillusionment” (el estallido de la burbuja, cuando la fiebre se pasa y las fieras se marchan buscando un nuevo terreno que arrasar) y el “slope of enlightment” y “plateau of productivity” (las fases en las que, una vez despejada la polvareda, las cosas van encontrando su lugar propio y aflora el valor real ya sin exageraciones ni fuegos artificiales).

Me gusta, y en realidad creo que se puede extrapolar desde la tecnología a cualquier ámbito susceptible de convertirse en “moda”: nuevos modelos organizativos, nuevas herramientas de gestión de personas, nuevos formatos en medios de comunicación, las redes sociales…

Hay un primer momento, en el que algún investigador/académico en la soledad de sus despachos y laboratorios le da vueltas a una idea que oye, podría tener sentido, podría suponer una novedad. Y empieza a mover esa idea. Y entonces la idea salta a otro terreno, el de los gurús que intentan vender charlas y libros con el concepto, el de los medios de comunicación que la ponen en portada como “the next big thing”, y el de los consultores que se suben al carro para intentar vender la moto a algún cliente incauto, y el de las instituciones formativas que se apresuran a montar programas para que “no te quedes atrás”. Todo ello soportado con poca o ninguna evidencia, con “casos de éxito” anecdóticos, con “estudios científicos” de corto alcance, con grandes promesas de retorno de la inversión: las empresas que lo adopten serán más competitivas, los profesionales que lo aprendan tendrán una carrera prometedora, si te quedas atrás te lo estás perdiendo.

Luego, claro, llega Paco con las rebajas. Aquellos proyectos que le iban a dar la vuelta a tu compañía no acaban de funcionar, o lo hacen con resultados muy por debajo de lo prometido. Aquella formación que le iba a dar un espaldarazo definitivo a tu carrera profesional tampoco tiene mucha chicha, y no te abre la puerta de ningún cielo. A la idea se le empieza a ver el cartón, “esto no funciona”, “nos han vendido una burra” (pero que no se note, disimula). ¿Y el gurú, y los medios, y los de los masters, y los consultores? Están ya ocupados en otra cosa, que aquí ya está todo el pescado vendido.

Lo interesante, en realidad, pasa después. Porque posiblemente aquella idea del académico/investigador del origen sí tuviese cierto sentido. Pero hay que trabajarla. Hay que dedicar tiempo y esfuerzo a aplicarla. Y no será ningún bálsamo de Fierabrás que todo lo cure, pero puede tener su retorno. Modesto, sí, pero retorno al fin y al cabo. Ya no hay ruido de fondo, ya no hay presión por ser el primero ni por salir en los papeles, solo interés en hacer las cosas un poco mejor. Claro, esto no vende: uno no se hace gurú a base de trasladar esta idea, ni consigue millonarios contratos, ni atrae alumnos a sus masters especializados, ni sale en ninguna portada.

Pero ya hace tiempo que llegué a la conclusión de que la inmensa mayoría de las empresas no necesitan estar a la última. Lo que necesitan es aportación de valor real. Y éste raramente se encuentra en el pico de la burbuja.

La buena gestión empieza por uno mismo

¿Qué es un gestor? Hace tiempo reflexionaba que

La gestión es un “área técnica” en sí misma, una serie de conocimientos, habilidades, herramientas… que tienen que ver más con “la labor de dirigir” que con el contenido específico de “lo que estoy dirigiendo”

Sobre esta base, creo que ser un “buen gestor” es sobre todo cuestión de saberse gestionar a uno mismo. Si eres capaz de dominarte a ti mismo, serás capaz de adquirir y desarrollar esa serie de habilidades necesarias para gestionar. Y luego, en tu día a día, serás capaz de aplicarte en el uso de esas técnicas y herramientas. No tienes que inventar, no tienes que tener “talento”. Simplemente seguir las instrucciones.

Hay infinidad de recursos que te explican cómo hacer un análisis de negocio, cómo definir una estrategia, cómo hacer unos presupuestos, cómo gestionar equipos, cómo ejecutar un plan, cómo establecer objetivos, cómo gestionar conflictos, cómo realizar entrevistas… lo que quieras. Ahí están, a un click de distancia. Solo hay que poner foco, y ejecutar. Solo con eso seguro que alcanzas un nivel de solvencia notable.

Me atrevería a decir que es un importante factor de éxito, que está al alcance de cualquiera. Cíñete al puñetero guión. Elige la metodología, el proceso, la herramienta… que te de la gana, y luego cíñete a lo que has elegido. Hazlo el tiempo suficiente, y con el rigor necesario, como para poder valorar si funciona o no. Consolida. Y luego, si tienes que refinar, refina. Si puedes adaptar, adapta. Pero para entonces seguro que ya estás varios pasos más cerca de lo que querías conseguir, y desde luego mucho más cerca que si vives a base de improvisación e impulsos.

Así pues, más que encontrar la herramienta definitiva o la idea brillante, la labor del gestor es sobre todo la de desarrollar sus habilidades y la de aplicarlas de forma consistente, buscar la “maestría” en ese ámbito específico de la gestión.