Las lecciones del caso Referenta

Hoy ha salido a la luz lo que podríamos llamar el “Referentagate” o “el caso Referenta”. Pero vayamos por partes.

Referenta es un proyecto que se puso en marcha hace unos meses, tras el cual estaban gente como Jero Palacios o José Antonio Gelado (de los que tengo buena opinión en líneas generales). Estuvieron un tiempo tramándolo en silencio, y finalmente salió a la luz con vocación de ser un sitio con contenidos tecnológicos elaborados en profundidad (artículos más largos y trabajados de lo que suelen ser habituales como norma general en los blogs comerciales), y con un interesante componente de red social. El resultado no estaba mal: más allá de que yo no fuese lector habitual (temáticas muy alejadas de mi día a día) sí me parecía percibir ese “toque diferente” en los contenidos.

El caso es que hoy nos enteramos de que el equipo fundador de Referenta ha sido apartado de la web y, tras un par de semanas sin actualizar el sitio, aparecen un par de noticias verdaderamente patéticas (un cortaypega, una nota de prensa y un post de dos párrafos) elaboradas por personas diferentes al equipo habitual, y un comunicado del anterior equipo de Referenta explicando que ellos no tienen nada que ver con eso.

Ya en algunos posts se deja entrever el fondo de la situación: los accionistas mayoritarios (que no eran el grupo fundador, sino unos socios “capitalistas” con posición muy mayoritaria en el capital; algo que a mí me ha pillado por sorpresa, porque había asumido que la empresa era del equipo) no estaban de acuerdo con la línea editorial de “pocos artículos bien trabajados” y querían cambiarla por “muchos y menos trabajados”, y lo mejor que se les ocurre es apartar de la noche a la mañana al equipo original.

Sin saber más de lo que he leído por ahí (y por lo tanto con riesgo de “pasarme de frenada” con alguna reflexión), se me vienen a la cabeza estos puntos reseñables en la situación, a modo de lecciones:

Lección 1: las empresas son de quien tiene más acciones

Así, sin más. Quien tiene más acciones, toma las decisiones. No importa que haya socios minoritarios (o incluso no socios) que sientan que la empresa es suya, porque no lo es. No cabe llevarse las manos a la cabeza por algo así.

Lección 2: no actúes como si la empresa fuera tuya cuando no lo es

Ligada directamente a la lección 1. No merece la pena poner toda tu pasión, todo tu esfuerzo, dar la cara o pelearse hasta la extenuación por un proyecto que no es tuyo. Porque cualquier día, el dueño real del proyecto te da una patada, y de nada vale ser el “dueño moral”. Si lo haces, le estás haciendo el trabajo sucio a otros.

Lección 3: si realmente amas el proyecto, no entregues el control de tu empresa

Algo que es a veces difícil de cumplir. El dinero es importante, pero tiene un coste. Y no sólo en términos de intereses, sino de someterse a la voluntad y al control de otros que no eres tú, que te imponen por dónde debe ir tu proyecto. Entonces, el proyecto deja de ser tuyo. Hay otras vías de financiación que no pasan por entregar el control. Y si lo entregas, entonces asume las lecciones 1 y 2.

Lección 4: de verdad, antes de entregar el control, valora si es necesario

Teniendo en cuenta lo anterior, creo que entregar el control debe ser la última opción. Y aquí creo que los chicos de Referenta cometieron un error. Sin duda, con dinero todo se hace más fácil (se hace un diseño molón, se programa una herramienta desde cero, se paga a los editores desde el minuto 1…), pero se asumen unas servidumbres importantes. ¿Hubiera podido Referenta nacer y desarrollarse sin esa inversión inicial? Yo creo que sí, otros lo han conseguido antes. Quizás hubieran tardado más, o los editores tendrían que haber trabajado “de gratis” al principio, o hubieran tenido que conformarse con algo menos que una plataforma a medida. Pero… el proyecto hubiera sido suyo y lo hubieran llevado por donde ellos querían.

Lección 5: si no hay más remedio que entregar el control, cuidado con quién lo haces

Supongo que esto es fácil decirlo a toro pasado, y que ellos pensarían que eran perfectos. Pero viendo cómo se ha desarrollado la historia… ¿realmente estos socios eran los más indicados? Quizás hubiera sido mejor tardar un poco más en encontrar al socio adecuado (alguien de quien te puedas fiar, que confíe en el proyecto, que no actúe de cualquier manera). Ése es un trabajo que puede llegar a costar años, pero seguro que hay gente así.

Lección 6: las formas son importantes

Hay formas y formas de hacer las cosas. Se puede llegar a una situación en la que hay intereses contrapuestos, se puede llegar al punto de decir “aquí el que manda soy yo y ésta es mi decisión”. Pero no hay que perder nunca los papeles: las cosas se explican con respeto y se busca la mejor salida posible, un plan de transición razonable (aunque cueste algunos euros más)… y que cada uno siga su camino. Pero cerrar este tipo de situaciones a portazo limpio dice poquísimo de quien lo hace.

Lección 7: ¡es el talento, idiota!

Igual piensan los accionistas de Referenta que ahora podrán hacer con el proyecto lo que quieran. Pero no, simplemente han matado lo mucho o poco que hubieran logrado hasta ahora. Un proyecto así (prácticamente cualquier proyecto) se sostiene esencialmente de talento y pasión. El dinero es (a veces; no siempre) necesario, pero no es nunca suficiente. Es un commodity. Lo que hace que un proyecto destaque no es el dinero. Con su actuación, han eliminado el “alma” de Referenta. Ahora tienen un dominio y un archivo de noticias de unos meses, una fea reputación… y poco más. Tienen dinero, pero no tienen proyecto ninguno.

Bonus track: ¿era sostenible el modelo que proponían en Referenta?

No sé lo que buscaban los accionistas de Referenta: visibilidad, notoriedad, páginas vistas… lo que parece claro es que el enfoque de “pocos posts, muy profundos” no les estaba convenciendo. Puede que haya sido falta de paciencia… o puede que mi teoría de que los blogs comerciales sólo se sostienen con muchas entradas de perfil medio no ande tan desencaminada. Mi sensación es que una apuesta como Referenta podía convertirse en un “blog de culto”, pero no en un medio masivo con millones de páginas vistas.

En fin, una situación feucha en la que lamento que se haya visto envuelta gente a la que le tengo cierto aprecio. Pero, aunque suene feo, también nos puede servir a todos para escarmentar en cabeza ajena; creo que aparte de una actuación cuestionable (sobre todo en las formas; en el fondo ellos sabrán lo que quieren para su empresa) por parte de los accionistas de referencia en la web, también ha habido un punto de ingenuidad o de expectativas equivocadas en el equipo, lo cual supongo que hace que duela más el desengaño.

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¿Quieres robots? ¿O quieres profesionales?

Enlazando con el tema del chikichiki y el Caprabo, leo que hay gente que opina distinto que yo. En esencia, la sanción es correcta, porque “las instalaciones de la empresa son para trabajar y los uniformes también”, y se aboga por la existencia de códigos de conducta.

A mí, personalmente, los códigos de conducta me suenan a “guiaburros”. A listado de “cosas que se pueden hacer, cosas que no se pueden hacer”. Y no sólo no me gustan, sino que me parecen inadecuados. Que no funcionan. Porque la realidad del día a día proporciona muchas circunstancias que nunca van a estar recogidas ni en el más prolijo de los reglamentos.

Frente a los reglamentos, creo mucho más en los valores. Pocos, claros y, sobre todo, consistentes. Y, con todo el mundo conociendo esos valores, dejar actuar a las personas por sí mismas, sin las cortapisas de los reglamentos. Porque creo que las personas, cuando se les da la libertad de actuar es cuando explotan de verdad su potencial.

No se puede pedir a las personas entrega, dedicación, creatividad, motivación, “esfuerzos especiales”… y a la vez encajonarlas en un sinfin de reglamentos, órdenes, jerarquías y similares. Lo que se consigue así es que los individuos se ciñan a las órdenes, a los procedimientos, a las descripciones de puestos, a los códigos escritos… y que no muevan ni un dedo fuera de ahí (recuerdo un caso que me contaban de que una persona se negaba a coger el teléfono en su oficina “porque no lo ponía en su descripción de puesto”).

Por supuesto, en un entorno “difuso” como es el de los valores, siempre podemos encontrarnos casos “grises” que habrá que tratar individualmente. Podemos encontrar a “jetas” que intenten aprovecharse del sistema (pero esos también existen con reglamentos, ¿o no?), o incluso a personas que, sin “guiaburros”, no sepan actuar. Pero creo que serán las excepciones, y como tales habrá que tratarlas (“hire slow, fire fast“). En compensación, la gran mayoría de las personas se encontrarán en un entorno en el que es más fácil que surja su creatividad, su dedicación y su implicación.

PD.- Habrá quien diga que esto está muy bien para “profesionales del conocimiento”, que en otros entornos hay que guiar con “mano de hierro”. Niego la mayor. Hoy por hoy (y posiblemente siempre), en cualquier trabajo es necesario profesionales que aporten “algo más”. No hay “mano de obra” así, sin más. Por muy manual que sea un trabajo, no son importantes las dos manos, sino el cerebro. Otra cosa es que sea más fácil gestionar “manos” que gestionar “cerebros”. Pero si lo hacemos, entonces no pidamos a las “manos” que piensen. Tendremos un ejército de robots. Pero los robots no crean, los robots no deciden por sí mismos, los robots no se implican.

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Capacidad de decisión y compromiso

Interesante

Si no me dejas decidir luego no esperes demasiado compromiso por mi parte

Julen Iturbe-Ormaetxe

Encaja, y mucho, con las sensaciones que derivan de mi experiencia. Cuando soy yo el que decide, el compromiso es alto. Cuando es otro el que decide, mi compromiso disminuye mucho.

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