El secreto está en el casting

Leía hace poco una entrevista a Michael Caine y Morgan Freeman en la que el primero contaba su experiencia trabajando con John Ford, y lo que le dijo en una ocasión.

«El secreto para dirigir una película es el casting. Si eliges bien a los actores, el resto viene solo». Nunca me dijo lo que tenía que hacer. Con él era en plan: «Si te pagan un montón de pasta por hacer este trabajo, es porque sabes cómo se hace. No necesitas que te diga lo que tienes que hacer»

¿Habéis tenido la experiencia, en vuestra carrera profesional, de trabajar con gente “con la que te entendías perfectamente”? La sensación de que el trabajo fluía, de que todo el mundo tiraba del carro, de que había complementariedad… es una situación fascinante. Y muy difícil de conseguir, porque depende de una serie de cuestiones (muchas de ellas intangibles) que no siempre es posible equilibrar. Al fin y al cabo, ¿con cuántas personas de las que han trabajado con vosotros os llevaríais a un nuevo equipo con los ojos cerrados?

“El secreto está en el casting”, decía John Ford. En dedicar tiempo a conocerse, a probar si existe esa compatibilidad o no, en ir estrechando relaciones (o desechándolas) y formando “núcleos duros” a partir de los cuales ir incorporando nuevos elementos que refuercen (y no estropeen) ese delicado equilibrio. “Hire slow“, que decíamos en algún momento. Y su complementario, “fire fast”, la capacidad de partir peras cuando se ve que las cosas no funcionan, o que funcionan de una manera alejada de un óptimo.

Pero claro, el problema es que esto es un proceso lento, y delicado. Y el “mundo real” mete presión. Hay que crecer, hay que abrir esta nueva localización, hay que hacer este proyecto, necesitamos ser más. Sí, haremos selección… pero llegado el momento hay unas vacantes que cubrir, y las llenaremos no con “los adecuados” (en términos absolutos) si no con “los más adecuados de entre los que hemos visto” (en términos relativos). Y si la cosa no funciona… pues habrá que aguantar el tirón, porque no podemos prescindir de manos (aunque las manos no sean las indicadas), o porque “es que la indemnización…”. O porque “hay que comer”, visto desde el otro punto de vista. Compromisos que, en última instancia, erosionan la dinámica del trabajo en equipo. ¿Funcionan? Técnicamente sí, pero haciendo que todo resulte menos fluido, menos gratificante. Peor. Y en última instancia esos equipos (o “aglomerados”, creo que sería más ajustado a la realidad) acaban disgregándose con más pena que gloria.

Y sin embargo vivimos tiempos en los que cada vez son más críticos esos equipos “de alto rendimiento”. Tiempos complejos, donde la capacidad de reaccionar, de adaptarse, de trabajar con intensidad en la incertidumbre… es fundamental. Un contexto en el que se necesitan equipos cohesionados, unidos por ese “pegamento invisible” de los valores (los de verdad) compartidos, del entendimiento, de la confianza, de complementariedad, de saber que “cuidan tu espalda” igual que tú estás comprometido con cuidar la de tu compañero. Equipos en los que ese intangible probablemente sea más importante que otras habilidades y conocimientos más concretas (y por lo tanto más “gestionables”). Equipos que por casi necesidad tenderán que ser pequeños (porque es difícil formar equipos grandes sin que esas esencias se empiecen a diluir), y que por lo tanto tendrán sus limitaciones, pero también un potencial incuestionable.

Sé que es difícil. Que estamos hablando de algo etéreo, casi “místico”, con cierto toque de utopía. Pero creo que cuanto menos exigentes somos en ese sentido, cuanta más tolerancia tenemos a situaciones “subóptimas”, peor para nosotros tanto a nivel organizativo (aunque ya sabemos que las empresas “ni sienten ni padecen”) como a nivel individual. Porque en el pecado llevamos la penitencia; conseguimos menos cosas, y tenemos experiencias menos satisfactorias.



La buena gestión empieza por uno mismo

¿Qué es un gestor? Hace tiempo reflexionaba que

La gestión es un “área técnica” en sí misma, una serie de conocimientos, habilidades, herramientas… que tienen que ver más con “la labor de dirigir” que con el contenido específico de “lo que estoy dirigiendo”

Sobre esta base, creo que ser un “buen gestor” es sobre todo cuestión de saberse gestionar a uno mismo. Si eres capaz de dominarte a ti mismo, serás capaz de adquirir y desarrollar esa serie de habilidades necesarias para gestionar. Y luego, en tu día a día, serás capaz de aplicarte en el uso de esas técnicas y herramientas. No tienes que inventar, no tienes que tener “talento”. Simplemente seguir las instrucciones.

Hay infinidad de recursos que te explican cómo hacer un análisis de negocio, cómo definir una estrategia, cómo hacer unos presupuestos, cómo gestionar equipos, cómo ejecutar un plan, cómo establecer objetivos, cómo gestionar conflictos, cómo realizar entrevistas… lo que quieras. Ahí están, a un click de distancia. Solo hay que poner foco, y ejecutar. Solo con eso seguro que alcanzas un nivel de solvencia notable.

Me atrevería a decir que es un importante factor de éxito, que está al alcance de cualquiera. Cíñete al puñetero guión. Elige la metodología, el proceso, la herramienta… que te de la gana, y luego cíñete a lo que has elegido. Hazlo el tiempo suficiente, y con el rigor necesario, como para poder valorar si funciona o no. Consolida. Y luego, si tienes que refinar, refina. Si puedes adaptar, adapta. Pero para entonces seguro que ya estás varios pasos más cerca de lo que querías conseguir, y desde luego mucho más cerca que si vives a base de improvisación e impulsos.

Así pues, más que encontrar la herramienta definitiva o la idea brillante, la labor del gestor es sobre todo la de desarrollar sus habilidades y la de aplicarlas de forma consistente, buscar la “maestría” en ese ámbito específico de la gestión.



Trece ideas de Scrum que puedes aplicar en tu gestión

Scrum por allí, Scrum por allá… llevo oyendo hablar de Scrum mucho tiempo ya, “una metodología de desarrollo de software”, “tiene que ver con el mundo de agile”, “cosas de techies”. En definitiva, oyendo campanas pero sin haber dedicado nunca tiempo a profundizar lo suficiente.

Bueno, ahora ya sé de dónde vienen las campanas :) He puesto foco durante unas horas a entender mejor que es eso de Scrum (gracias a este curso online, y a leer la guía oficial de Scrum), y cómo funciona. Efectivamente, Scrum es una metodología de desarrollo de producto (normalmente vinculado al mundo del software) que se enmarca dentro de la filosofía Agile. Diría (y aquí si algún experto me tiene que corregir que lo haga) que es una forma (¿la que más éxito ha tenido?) de “aterrizar” la filosofía del manifiesto ágil en algo más concreto y funcional.

Ahora bien, es evidente que Scrum tiene su origen y su “caldo de cultivo” en el mundo del desarrollo del software, y se ve claramente que muchas de las cosa que plantea es ahí donde tienen todo el sentido del mundo, y donde los expertos lo explotan mayoritariamente. Lo que me iba cuestionando a medida que leía era: ¿es aplicable Scrum a otros ámbitos, a la gestión de proyectos menos técnicos? Algo me dice que sí, que la dinámica de trabajo puede ser extrapolada (con más o menos “ajustes”).

Fruto de esa reflexión, y más allá de que se pueda aplicar la metodología de forma más o menos estricta, he extraído estas trece ideas de Scrum que se pueden aplicar a la gestión de cualquier proyecto:

  • Ten siempre el valor aportado al cliente como vara de medir: En Scrum, los elementos del product backlog se priorizan en función del valor que van a aportar al cliente. Lo que más valor aporte, se busca hacer cuanto antes mejor. El objetivo que persigue el “producto incremental” siempre es buscar aportar el mayor valor posible, cuanto más tangible mejor. La definición de requerimientos, el feedback en las revisiones… siempre está orientado a lo mismo. Esta “obsesión por el valor” es algo que no debe perderse de vista nunca en el desarrollo de un proyecto. ¿Cuántas veces, en el fragor de la batalla, nos miramos demasiado el ombligo y nos olvidamos de para qué estamos trabajando, nos enredamos en discusiones bizantinas que no llevan a ningún sitio, o nos emocionamos con detalles que apenas le aportan a nadie? Pues eso, no perdamos la brújula de la aportación de valor.
  • Organiza tus proyectos como sucesión de miniproyectos cerrados: se definen los “sprints” como periodos de una a cuatro semanas de trabajo sobre una serie de elementos del backlog (elementos que se definen al principio del sprint y que no se tocan) que, al finalizar, dan como resultado una “versión funcional del producto”. Este enfoque elimina la incertidumbre, los cambios de prioridades, el pasarse la vida replanteándose cosas… y permite al equipo centrarse en “producir” sin interferencias del exterior durante el sprint. Nos centramos en lo que hemos definido para el sprint, nos aislamos del exterior (la relación con el exterior es cosa del product owner) y sacamos el producto que nos habíamos propuesto sacar. Lo que haya que cambiar, lo que haya que corregir, las nuevas prioridades… ya se abordarán en el siguiente sprint (que, como llegará pronto, en ningún caso nos va a suponer un gran problema).
  • Entrega producto valioso desde el primer momento: además de funcionar como una sucesión de “miniproyectos”, en los sprints el objetivo es que al terminarlo haya un resultado final. Con cada “miniproyecto” el resultado será mejor y mejor (iteraciones), pero desde el primer momento se busca resolución y no hay que esperar a que transcurran n meses para tener algo tangible o darse cuenta de que, oh, no has ido por el buen camino. De hecho, idealmente, podrías abandonar el proyecto al terminar cualquier “sprint” y el resultado sería valioso por sí mismo. De esta forma, todo el trabajo que haces tiene sentido y aporta valor por sí mismo.
  • Feedback, feedback y más feedback: igual que en el caso del design thinking, el objetivo es que tras cada “sprint” se produzca una revisión que permita validar que efectivamente el resultado incremental aumenta el valor, ver lo que funciona y lo que no, y a partir de ahí tomar decisiones para la siguiente ronda. Este ciclo permanente de “producto funcional” y “feedback” permite ir avanzando y adaptándose de forma continua. No olvidemos exponernos al veredicto de los usuarios, no tengamos miedo a recibir sus opiniones: es lo único que nos sirve para mantener el rumbo.
  • Las prioridades las define uno y nadie más: el product owner es la figura encargada de interactuar con los “usuarios/clientes” (stakeholders en general), de identificar sus necesidades, de llegar a compromisos con ellos respecto a sus prioridades… y una vez filtrado todo ello, de trasladarselo al equipo de forma unívoca. Es el único que lo hace, la bisagra que une y a la vez aísla a los stakeholders y al equipo, el único interlocutor válido. Esta figura recupera el principio clásico de la “unicidad de mando”, y evita que haya más gente “metiendo la cuchara” y mareando al equipo, cambiando prioridades y tratando de arrimar el ascua a su sardina.
  • Protege al equipo: el equipo debe centrarse en trabajar, y aislarse en la medida de lo posible de interferencias e incertidumbres. Esto es labor del product owner, que centraliza las relaciones del equipo con los stakeholders (evitando que éstos vuelvan loco al equipo) y cerrando el alcance de los sprints en las reuniones de planificación (proporcionando un escenario de estabilidad al equipo, mientras él absorbe nuevos requisitos, cambios en prioridades, etc… que retendrá hasta llegar al siguiente sprint).
  • Comunicación multidireccional constante: Scrum define en la metodología todas las ocasiones en las que se producen interacciones entre los miembros del equipo. Reuniones de planificación, reuniones de refinamiento, reuniones diarias, reuniones de revisión, retrospectivas. En todos los casos el objetivo es “poner encima de la mesa” las distintas visiones que se puedan tener (sobre dificultades, enfoques, cómo se va a trabajar) y llegar a acuerdos. Coordinación sobre la base de la comunicación permanente.
  • Deja que los que saben se organicen: el product owner es el que define las prioridades, pero a partir de ahí es el equipo de desarrollo el que determina cómo abordar esas prioridades, qué tareas realizar, cómo repartírselas, cómo coordinar sus distintas habilidades. Son los que mejor saben hacer las cosas, y no tiene sentido que venga nadie de fuera a organizarles el trabajo. La autonomía es una clave de la motivación, y la motivación es una de las claves de un trabajo bien hecho.
  • Los equipos necesitan estar equilibrados: el equipo Scrum debe reunir, entre todos sus miembros, todas las capacidades necesarias para resolver las tareas que tiene asignadas. Es decir, no debe depender de nadie externo para avanzar. De esta forma, está 100% en las manos del equipo ejecutar lo que decidan, y no se deben quedar parados esperando a que alguien les resuelva nada. Esta visión suele ser difícil de organizar en los proyectos (y más si pensamos en proyectos transversales, con gente “de distintos departamentos” con “distintos directores”), pero resulta fundamental si queremos que las cosas salgan adelante de forma ágil.
  • Presta atención a cómo trabajas, y corrige si es necesario: las reuniones de retrospectiva se centran, al finalizar cada “sprint”, en analizar el funcionamiento del propio equipo, de identificar qué cosas han ido bien y qué cosas tienen que ir mejor. Este foco tendemos a olvidarlo y más si va a ser fuente de conflictos; para darnos palmaditas todos valemos, pero exponer problemas a la cara de forma constructiva y aceptar nuestras equivocaciones ya nos resulta más difícil. Y sin embargo es fundamental si no queremos que los problemas se enquisten.
  • Respeta los procesos y las herramientas, aunque parezca aburrido : siguiendo con la idea de la autoconciencia, la figura del Scrum Master se encarga de asegurar que el proceso se siga “a rajatabla”, que se celebren las reuniones que se tienen que celebrar y se hagan de la forma adecuada. En los proyectos todo son buenas intenciones, pero es fácil dejarnos llevar por las urgencias, por la rutina, por el “esto ya nos lo sabemos” y el “bueno, esto me lo salto que tampoco pasa nada” y a la que nos descuidamos hemos descarrilado por completo, hemos dejado de aplicar las rutinas y los hábitos que nos habíamos prometido seguir y acabamos en el batiburrillo habitual.
  • No te olvides, trabajas con personas: otra de las labores del Scrum Master es “prestar atención a las personas”. Es decir, vigilar las dinámicas interpersonales dentro del equipo, e intervenir cuando sea necesario para reconducirlo. Esta labor pone de manifiesto algo que ya he comentado en alguna ocasión: somos personas trabajando con personas, es absurdo pretender que nos relacionemos como si fuesen máquinas. Hay filias, hay fobias, hay roces, hay momentos altos y momentos bajos… y tener a una persona cuya responsabilidad es precisamente estar atento a todo eso implica reconocer esa realidad.
  • Cuanta más información tenga el equipo, mejores decisiones podrá tomar: todo el proceso de Scrum se basa en la idea de que todo es compartido por todos. Todos ven el product backlog, todos definen el sprint backlog, todos ven el seguimiento diario, todos hacen las reuniones de revisión y de retrospectiva, todos dan su opinión respecto a cómo ejecutar el trabajo… No hay carpetas privadas, no hay “ángulos ciegos”, todo el mundo tiene toda la información necesaria para hacer su trabajo. Y así, normalmente, las cosas salen mejor.

 



El chismorreo como elemento de cohesión

Estás trabajando. Aparece Menganito y te hace señas, “¿tomamos un café?”. Vas a la máquina y te cuenta en voz baja la faena que le ha hecho Fulanito. Vuelves a tu sitio de trabajo y notas cómo Pepita te sigue con la mirada, y te abre una ventana de chat para preguntar “qué ha pasado”. Mientras tanto, en el otro lado de la oficina, un grupito habla por lo bajo mientras mira en vuestra dirección. Chismorreo en estado puro, el pan nuestro de cada día. La forma en la que nos relacionamos en grupos pequeños: creando redes de confianza, acercándonos a los afines, creando coaliciones. Detectando, en cada conversación, en cada gesto, en cada reacción… si son “de nuestra cuerda” o no. Podrías, en cualquier circunstancia, hacer una estimación de “quién está a favor” y “quién está en contra”. Un “status quo” que, desde luego, no es ni mucho menos estable si no que fluye con el tiempo.

No hay “cultura corporativa” que valga, no es una cuestión de “políticas”; es la forma en la que los humanos nos relacionamos. Da lo mismo si hablamos de una pequeña empresa, de un pelotón de un ejército, del vestuario de un equipo deportivo, o de un pueblo, o de una cuadrilla de amigos o de una familia. No importan los títulos, la “autoridad externa”: importan las relaciones, las filias y las fobias, quién te ayuda, quién te hace un favor, quién tiene un buen gesto. Y quién no.. Yuval Noah Harari explica, en su libro Sapiens (un libro estupendo y muy recomendable) cómo este comportamiento es común con nuestros “primos” los simios:

Cuando dos machos se disputan la posición alfa, suelen hacerlo formando extensas coaliciones de partidarios, tanto machos como hembras, en el seno del grupo. Los lazos entre los miembros de la coalición se basan en el contacto íntimo diario: se abrazan, se tocan, se besan, se acicalan y se hacen favores mutuos. De la misma manera que los políticos humanos en las campañas electorales van por ahí estrechando manos y besando a niños, también los aspirantes a la posición suprema en un grupo de chimpancés pasan mucho tiempo abrazando, dando golpecitos a la espalda y besando a los bebés chimpancés. Por lo general, el macho alfa gana su posición no porque sea más fuerte físicamente, sino porque lidera una coalición grande y estable. Estas coaliciones desempeñan un papel central no solo durante las luchas abiertas para la posición alfa, sino en casi todas las actividades cotidianas. Los miembros de una coalición pasan más tiempo juntos, comparten comida y se ayudan unos a otros en tiempos de dificultades.

El desarrollo del lenguaje por parte del homo sapiens permitió que esta “cultura del chismorreo” común con nuestros parientes incrementase su alcance; allí donde los simios solo pueden cohesionar grupos de 20-50 individuos, los humanos podemos llevarlo hasta grupos de 100-150. En todo caso, hay un límite, que se suele establecer en el número de Dunbar. Más allá de eso resulta imposible mantener la cohesión a base de chismorreo: no podemos conocer a tanta gente a un nivel “íntimo”, ni dedicar tiempo a “chismorrear” con ellos.

Es entonces donde entra en juego la capacidad del ser humano para generar “mitos compartidos”: ficciones que permiten a individuos que no se conocen entre sí asumir que “somos de los mismos” y que por lo tanto tiene sentido colaborar juntos. Entran aquí la ciudad de origen, las nacionalidades, las religiones, los equipos de fútbol, las ideologías y también las “culturas corporativas”. Estas ficciones (creadas y nutridas a base de narraciones y refuerzos positivos y negativos a lo largo de los años) dirigen y coordinan el comportamiento de los individuos aunque no se conozcan entre sí, y de acuerdo a Harari son uno de los pilares que han permitido al ser humano llegar hasta aquí.

Bajo esta perspectiva es fascinante darse cuenta de cómo funciona esta dualidad en nuestra realidad cotidiana. Cómo interactuamos en círculos pequeños, y cómo cambiamos el chip cuando nos vamos a un ámbito más grande, cómo de diferentes son las dinámicas. En serio, mira a tu alrededor. Mirate a ti mismo. Observa cuándo eres un “chismorreador”, cómo “hilas relaciones” en el entorno más pequeño. Y observa también cómo respondes a impulsos grupales, cómo te comportas ante determinadas etiquetas.

En el ámbito profesional también me ha dado que pensar bastante:

  • En cómo las relaciones en entornos “pequeños” (y ese “pequeños” puede abarcar hasta una empresa entera) se sustentan mucho más en el día a día y en las relaciones personales.
  • En que ahí los procesos, las políticas, la “cultura”, los “valores”, la definición de responsabilidades y puestos, la “autoridad nominal”… tienen un impacto limitado, y que la capacidad de dirigir y de cambiar las cosas tiene mucho más que ver con la capacidad de influencia interpersonal, de convencer, de formar coaliciones, de generar confianza… que con “tocar palancas”.
  • En el poder de lo informal por encima de lo formal.
  • En la importancia del feeling.
  • En lo fundamental que es “tener la antena puesta” para saber cómo está el patio, y participar en las dinámicas para poder influir en ellas.
  • En que socializar también es una parte muy importante de trabajar.
  • En lo clave que resulta incorporar personas (y más aún desprenderse de ellas) en función de su contribución a la dinámica interna (y no solo de sus “competencias”).
  • En que las narrativas de “identificación colectiva” quizás solo tienen sentido para cohesionar a grupos más grandes, o para la relación con otros grupos; porque solo entonces entra a jugar el orgullo de pertenencia.
  • En cómo todo esto se suele obviar (porque es difícil de “gestionar”, incluso de “verbalizar”) cuando su impacto es definitivo en el devenir de las empresas.
  • En cómo nos empeñamos en gestionar organizaciones “como si no fuéramos humanos” cuando eso es, precisamente, lo que nos define.


Poner a la persona en el centro

Hay una cita de Richard Branson que me encanta:

“Los clientes no son lo primero. Los empleados son lo primero. Si te ocupas de tus empleados, ellos se ocuparán de tus clientes”

Tom Peters lo expresa de una forma más extendida

You take care of the people.
The people take care of the service.
The service takes care of the customer.
The customer takes care of the profit.
The profit takes care of the re-investment.
The re-investment takes care of the re-invention.
The re-invention takes care of the future.

Es una lógica bastante aplastante. “Si quieres impresionar a tus clientes, primero tienes que impresionar a los que van a impresionar a tus clientes”, dice Peters en otro momento. ¿Quién se atrevería a decir lo contrario? De hecho, no hay compañía que no diga que “las personas son lo más importante”.

Pero ay, del dicho al hecho hay tanto trecho…

En la mayoría de las organizaciones que conozco (y a estas alturas empiezan a ser bastantes) esta declaración de intenciones se choca con la realidad. Rara vez es la empresa la que se pone al servicio de la persona, si no que se fuerza a la persona a que se adapte al molde. “Los listos” definen cómo deben ser las cosas, y las personas deben aceptarlo (y si no, mira, hay cola de gente esperando). Es la empresa la que decide cuál va a ser tu horario, cuándo vas a tener formación, cuándo te toca feedback, cuándo y cómo cobras, cuándo y a dónde te vas a trasladar, la que te dice lo que se puede hacer y lo que no, cuándo y cómo vas a poder pedir cita para tratar un asunto, eres tú el que se tiene que desplazar a la oficina en el quinto coño para resolver un trámite. Etc.

“Hombre, Raúl, es que sin un poco de organización esto sería ingobernable”. No. Ingobernable no. Más difícil sí. Más incómodo sí. Más exigente sí. Menos controlable sí. Menos escalable sí. Menos reducible a numeritos e informes sí. Menos rentable en el corto plazo, posiblemente. Pero ¿imposible?

Éste es uno de esos casos de “pastilla azul vs pastilla roja“. Si de verdad te crees que las personas son lo primero entonces asumes las consecuencias, en la creencia de que eso tendrá un resultado en el medio y largo plazo. Y si no actuarás como actúan la mayoría de empresas, priorizando los procedimientos, la homogeneización, la comodidad, el control, la cuantificación… y luego, si queda algo al final de la cola, ponemos a las personas. Pero eh, sí, puedes seguir diciendo que las personas son lo más importante.



People Analytics: ¿el futuro de la tecnología aplicada a la gestión de personas?

big-data-1

La semana pasada estuve en un evento que giraba alrededor del concepto “People Analytics”. Un concepto para mi gusto todavía difuso, que a grandes rasgos implica la aplicación de un enfoque de “análisis de datos” a la gestión de RRHH. La idea es que la tecnología actual permite recopilar muchos datos, y tratarlos de forma sistematizada, para identificar patrones que te permitan tomar decisiones “más racionales”.

Como dicen en la introducción de este curso de la Wharton School

People analytics is a data-driven approach to managing people at work. For the first time in history, business leaders can make decisions about their people based on deep analysis of data rather than the traditional methods of personal relationships, decision making based on experience, and risk avoidance

¿Por qué digo que me parece un concepto difuso? Porque, como sucede con muchas “conceptos que se ponen de moda”, tengo la sensación de que se está vendiendo como novedoso algo que realmente no es más que una evolución de la “evidence-based management” (vamos, que “objetivar” la gestión es una aspiración de hace muchos años), y que al calor de la etiqueta se intenta vender como “people analytics” cosas que son más simples que el mecanismo de un chupete y que se hacen hoy como se hacían 20 años (no depende de la tecnología, si no de la cultura).

De hecho, esta sensación fue la que me dio durante el evento, en el que se mezclaron algunos detalles interesantes con no pocas generalidades: mezclemos un poco de “people analytics”, “digital transformation”, “big data”… aderezados con “el rol estratégico de la dirección de rrhh” y “la importancia de las personas en las organizaciones”… y ya tenemos hecho el día. Diréis que a estas alturas debería estar acostumbrado… pero me sigue poniendo de los nervios. Pero bueno, como decía en algún tuit, “separar el grano de la paja” acaba por ser una habilidad profesional fundamental.

¿Qué cosas me parecieron interesantes?

Como decía más arriba, esto del “people analytics” me parece una evolución de la gestión en base a métricas. Y comparte con ella muchos de sus problemas.

  • ¿Qué medimos? Decía en alguna de mis intervenciones durante la jornada (y es un argumento que utilizo con frecuencia e el blog) que tenemos la tendencia a “medir lo que es fácil medir” y no necesariamente lo que importa. Pero como resulta que “no todo lo que puede ser contado cuenta, y no todo lo que cuenta puede ser contado”, pues tenemos un problema. Alguien ilustraba esta situación con el chiste del borracho que busca sus llaves a la luz de una farola aunque no se le habían caído por allí… “pero es que aquí es donde hay luz”.
  • ¿Cómo lo medimos? Derivado de lo anterior. Lo que es fácil y evidente de medir (p.j. antigüedad media, personal equivalente, salario medio, etc…) no genera demasiados problemas. ¿Pero cómo medimos el desempeño? ¿La motivación? ¿La eficacia de un equipo? ¿El clima? Llevamos años tratando de implantar mecanismos que sistematicen esas medidas, pero siempre con dificultades. No hay mecanismos que no impliquen sesgos. No hay forma de homogeneizar mediciones cuando se basan en percepciones subjetivas. Cuanto más profundidad buscas más resistencia encuentras entre las personas (¿tengo que rellenar una encuesta de 100 puntos cada tres meses? ¿Tengo que hacer una evaluación del desempeño de dos hojas?) y si lo haces simple para que la gente colabore acabas teniendo información de poca calidad. El “people analytics” no elimina estos problemas, si no que debe construirse sobre ellos (para “analizar datos” tienes que tener unos datos de origen… y ahí está la madre del cordero)
  • Seguimos teniendo un problema de cultura. Por un lado nos sigue costando aceptar que la realidad hay que medirla con datos objetivos y no con anécdotas (y lo mismo aplica a “las métricas de toda la vida” que “people analytics”), y que la “tozuda realidad” muchas veces va en contra de nuestras “percepciones”. En muchas organizaciones se obvian los datos simplemente porque no encajan con lo que queremos, y contra eso poco se puede hacer. Igual que tampoco se puede luchar contra la idea de que muchas veces “es mejor no saber” porque eso nos obligaría a actuar, y nos dejaría en mal lugar si no actuamos. Así que nos aferramos al principio de negación plausible, “yo no sabía”, y listo.

Durante la jornada se plantearon un par de casos que me resultaron interesantes. No sé si los vincularía al concepto de “people analytics” como tal, si no más bien a “tecnología aplicada a la automatización”. Por un lado, una herramienta que permite el “análisis semántico” de curricula (incluyendo info de fuentes públicas como los perfiles de LinkedIn) y de ofertas de trabajo. Por otro, una herramienta que es capaz de analizar y valorar automáticamente la “calidad del código” de un desarrollador. En ambos casos me interesó la capacidad que va teniendo la tecnología para automatizar criterio que hasta ahora se dejaba en manos de personas. Podemos discutir si la calidad de esos análisis automatizados llega a día de hoy a la que pueda alcanzar un analista experto humano; pero estamos hablando de una cuestión de volumen, y si una máquina puede peinarse miles de CV’s en cuestión de minutos con una eficacia del 90% sin duda es un avance brutal comparado con lo que supondría tener humanos haciéndolo.

Lo cual me lleva a otra de las reflexiones importantes. ¿Cuál es la masa crítica para la que los beneficios de este tipo de planteamientos superan a sus costes? Porque poner en marcha un proyecto de automatización, o establecer un modelo de recopilación y análisis y modelado de datos (y mantenerlo, que eso no va solo) tiene un coste importante. No fue un tema que se abordase en el evento, pero la sensación que me dio es que la barrera de entrada es elevada.

En varios momentos de la charla se dejaron caer pistas de por dónde podría evolucionar todo esto en el futuro. Volúmenes ingentes de datos, procedentes de fuentes desestructuradas que alimentan de forma inmediata modelos de datos que son capaces de retroalimentarse y aprender por sí mismos, ofreciéndonos no solo una visión clara y con sentido de la realidad tal y como es, si no ayudándonos a predecir el futuro. Suena bien. Pero así, de inicio, me parece más una declaración de intenciones altisonante. Basada sin duda en las posibilidades reales de la tecnología, pero no sé si fácilmente aplicables al ámbito de la gestión, donde tanto en la recopilación de datos como en la toma de decisiones en base a ellos estamos tratando con personas y sus múltiples matices.

En resumen, me pareció que esto del “people analytics” es un terreno blandito, en el que todavía se está explorando hasta qué punto puede tener sentido o no, pero en el que como de costumbre hay demasiada gente precipitándose vendiéndolo como “the next big thing” y pontificando como expertos sin una base suficiente. Terreno abonado para consultores, gurús y directivos con ganas de ponerse medallas en eventos y publicaciones del sector.

No digo que no pueda haber aplicaciones interesantes, pero algo me dice que en la mayoría de las organizaciones no ha sido nunca un problema de tecnología.



La importancia del feeling

Después de una etapa tan larga como fue la de Vips muy metido en un proyecto (y por lo tanto, shame on me, descuidando un poco bastante aquello del networking) ahora estoy en otra fase de “reconectar” con personas. No solo con las que ya conozco, que también, si no tratando de expandir mi horizonte. Nuevos perfiles, nuevos sectores, nuevas ideas, nuevas posibilidades de hacer cosas… Es algo que reconozco que me cuesta (no está demasiado en mi naturaleza, soy más bien ermitaño, introvertido, perezoso…), pero encuentro que es imprescindible no solo como forma de “generar oportunidades” (que también, claro; que hay que seguir comiendo), sino de “enriquecimiento personal e intelectual“. Es a través de otros como crecemos, como ampliamos nuestro conocimiento, como confrontamos y consolidamos nuestras ideas, como se nos ocurren cosas nuevas…

En este proceso, hay una barrera con la que me enfrento. Y es la importancia que le doy al “feeling”. Hace poco, unos antiguos compañeros me hablaban de una persona con la que “me podría interesar contactar”. Vale, contadme más. “La verdad es que no pegáis ni con cola… “. Uy, mala cosa. Es decir, tal y como ellos lo planteaban había una oportunidad interesante, él me podía servir a mí para llegar a un determinado tipo de clientes, yo le podía servir para darle soporte a proyectos… pero al introducir la variable de “compatibilidad”, todo se venía un poco abajo.

Y es que para mí cualquier relación profesional funciona “mientras las dos partes estén a gusto”. Y un factor fundamental en ese “estar a gusto” es para mí la “compatibilidad personal”. No se trata de que siempre tengas que trabajar con los mejores amigos del mundo, pero sí creo necesario una mínima afinidad en valores, comportamientos, prioridades, formas… Si no se da esta afinidad, por muy “lógica” que pueda parecer la colaboración, incluso por muy lucrativa que resulte, se va a ir al traste más pronto que tarde. Y prefiero explorar si existe esa compatibilidad antes de meternos en un compromiso. Porque mira, para andar tarifando, mejor no profundizar; cada uno por su lado, que hay muchos peces en el mar.

Este énfasis en la importancia del feeling tiene para mí algunas consecuencias. Mi periodo de maduración de relaciones profesionales es lento y trabajoso. Tenemos que “rozarnos” varias veces, con cierto grado de “conversación intrascendente” de por medio, antes de que me sienta cómodo hablando de “proyectos”.

Esto es algo que resulta difícil de aceptar para algunas personas con una visión más “transaccional” de las relaciones. Hace poco, por ejemplo, contactaron conmigo para “hacer un proyecto de evaluación y desarrollo de personas”. Bueno, vale, te escucho… “tendrías que venir aquí mañana, porque el proyecto empieza la semana que viene”. Lo paré. Lo siento, no hago proyectos en la primera cita. No sé quién eres, no sé cómo trabajas (de hecho, tú tampoco sabes quién soy, ni cómo trabajo). No estás buscando un “partner” con el que desarrollar proyectos, si no un recurso de quita y pon para salvarte en una emergencia. No me gusta, yo no trabajo así. Evidentemente, ese posible proyecto se esfumó, y con él la ganancia económica que hubiera detrás.

Lo cual me lleva a la segunda consecuencia… y es mi énfasis en el “feeling” hace que muchas posibles relaciones se caigan por el camino, antes de poder pensar en sacarles partido. Podemos ponerlo como que soy exigente (connotación positiva) o como que soy un tiquismiquis (con la connotación negativa). Pero es así.

Así que me veo enfrentado a un dilema. Si quiero mantener una dinámica de proyectos, colaboraciones, etc… que sea sostenible con la vida que quiero, una de dos: o rebajo la exigencia de mi “filtro de feeling”, o me convierto en una “máquina de socializar” que me permita lanzar muchas relaciones (sabiendo que muchas se van a perder luego por el camino). Y es un dilema porque ninguna de las dos opciones va demasiado con mi naturaleza. Me cuesta mucho trabajar con personas con las que no encajo… y lo que es peor, se me nota. Y tampoco soy un socializador nato, me cuesta un mundo.

Pero claro, quiero hacer cosas… así que hay que avanzar por uno de los dos caminos, o por una combinación de los anteriores.



Mejor no preguntar

Sucedió hace un tiempo. En aquel departamento de RRHH se discutía sobre los problemas de la compañía, y sobre posibles vías de actuación. La sensación para mí, espectador externo, era que había cierto “runrún” de fondo al que nadie acababa de poner nombre. “¿Qué dicen sobre esto las encuestas de clima?”, se me ocurrió preguntar.

“¿Encuestas de clima? No, no hacemos encuestas de clima. ¿Y si salen opiniones muy marcadas? Nos obligaría a actuar”.

La “lógica” de este argumento hizo que me explotase el cerebro.

Los problemas latentes no dejan de ser problemas, ni de tener consecuencias, por el hecho de ignorarlos. Mirar para otro lado no hace que desaparezcan. Mejor será disponer de toda la información (por cruda que resulte) para poder actuar que ir dando palos de ciego o avanzando en cuestiones secundarias mientras la principal se queda sin resolver.

Hay un argumento, sin embargo, que podría tener un pase. “La gente no tiene una visión global, y pueden poner encima de la mesa temas que en el fondo no son relevantes. Al hacer las encuestas de clima, nos veríamos obligados a poner eso como prioridad cuando realmente no lo es”. Vale, puede ser. Pero incluso asumiendo la presunta omnisciencia de los directivos (“yo sé cuáles son los problemas de la empresa, y ellos no”… lo cual es mucho asumir) hay que tener en cuenta que cuando una persona percibe algo como un problema (por mucho que desde fuera pensemos que es “una chorradilla”), ES un problema real. Ignorarlo de forma condescendiente lo único que hace es transmitir la sensación de “tus problemas no importan”… algo que no fomenta precisamente la motivación, la implicación y todas esas cosas que se suponen que perseguimos.

Mantener un pulso constante (y sistematizado; no a base de anecdotario) de cómo respira una organización me parece algo fundamental para poder gestionar correctamente. Pero sigue habiendo quien considera que es mejor no preguntar…



Retribuir con empleabilidad

Los esfuerzos de formación y desarrollo de las empresas siempre siguen el mismo patrón: o te formo para que te adaptes a las exigencias de tu puesto (es decir, soluciono tus “carencias”), o te formo para que estés preparado para las exigencias de un puesto futuro que he pensado para ti dentro de tu “plan de carrera”. Se trata por tanto de un enfoque profundamente egoísta, “empresacéntrico”. Lo que la empresa necesita, lo que la empresa ha decidido, los planes de la empresa.

¿Dónde queda la persona? Bueno, pues si la persona tiene interés en lo que la empresa ha decidido por ella, ni tan mal. Y si no, pues que se aguante; que está aquí para trabajar y darme beneficios. Al fin y al cabo, la persona no es lo que importa aquí, ¿verdad?. Y sin embargo, como reflexionaba hace algunos meses, resulta que las personas tienen la mala costumbre de tener sus propias inquietudes, que pueden coincidir (o no) con los planes de la empresa.

La cuestión es… ¿y si le diésemos la vuelta al enfoque? ¿y si dejásemos de lado “lo que la empresa necesita”, y nos centrásemos en “lo que la persona necesita”? Puede parecer un absurdo, ¿para qué voy a dedicar tiempo y esfuerzo a formar a una persona en cosas que no van a tener un retorno directo en mi actividad? Aquí es donde entra la idea de “retribuir con empleabilidad“.

Si yo invierto en formar a las personas según sus intereses, y no en los míos, ocurren varias cosas. La primera es que los procesos de formación y desarrollo serán mucho más eficaces. Si es la persona la que decide aprender su dedicación, su constancia, su aprovechamiento del proceso… será muchísimo mayor que si simplemente se limita a “ser formado” (que normalmente se traduce en “he asistido a los cursos” y gracias) en aquello que la empresa ha decidido hacer. Sus habilidades crecerán de verdad (y no a efectos de “cubrir el expediente”). Será un mejor profesional, y también una persona más satisfecha; dos factores que en sí mismo suponen un retorno directo para la compañía.

Pero es que además estaremos incrementando el valor de la persona, su capacidad para encontrar un nuevo empleo. “¿Cómo, cómo, cómo? ¿Que yo voy a facilitar que esta persona encuentre otro empleo? ¿Le voy a formar yo para que lo disfrute otro? ¿Estamos locos?”. No, no estamos locos. Seamos serios; la realidad es que el 99% de las relaciones profesionales que existen a día de hoy no van a durar para siempre. Si una persona decide irse, se va a ir tanto si te gusta como si no; ponerle obstáculos a esa decisión es demorar lo inevitable, y encima generando frustración y descontento en la persona (y tener personas frustradas y descontentas no suele ser un buen plan). Y aparte, creo que es moralmente reprobable (de nuevo la visión egoísta y empresacéntrica) la idea de que “voy a poner trabas a que la persona se vaya si quiere irse, porque lo que importa es lo que yo quiero… pero eso sí, en el momento que yo quiera prescindir de ella, finiquito lo más barato posible y que le den”.

Al contrario, colaborar en que las personas mejoren como profesionales,en que incrementen su empleabilidad, es una fórmula positiva centrada en la persona que redunda en empleados motivados y satisfechos. Puede que algunos de ellos decidan irse (va a pasar sí o sí), y a éstos les estaremos dando herramientas muy valiosas. “Preferiría que no te fueses, pero si te vas a ir, vete de la mejor manera posible; has sido un empleado valioso, y lo mereces”. Y seguramente muchos no se vayan a ningún lado y se queden satisfechos y agradecidos aportando valor para nosotros.

Esta práctica se transforma así en una forma de retribución muy valiosa, y también diferencial, tanto para los que se vayan a ir como para los que se vayan a quedar. Y creo que, como tal, contribuye a aquello tan manido de “atraer y retener talento” (aunque pueda parecer contraintuitivo). Creo que si de verdad “lo que importan son las personas” no hay excusa para no explorar este camino.



Peras al olmo

Hace unas semanas tenía una conversación interesante. Hablábamos de una persona y de algunas de sus más que evidentes carencias. Mi interlocutor concluyó, tirando de sabiduría popular: “bueno, tampoco vamos a darle más vueltas, no se le pueden pedir peras al olmo“.

Cosa que es muy cierta. Un olmo es un olmo, y por mucho que lo queramos obviar, hay cosas (como dar peras) que no están en su esencia y que nunca van a suceder. El problema surge cuando lo que necesitas son peras sí o sí, y no… cualquiera que sea el fruto del olmo.

Llegado ese momento, te planteas que a lo mejor tendrías que plantar un peral. Y si no tienes espacio para peral y olmo… a lo mejor hay que talar el olmo, por mucho valor sentimental que tenga o por mucha pena que te dé. Porque necesitas peras, y el olmo no te las va a dar.