No critiques, no reproches

Cuando te echan la bronca…

Haz memoria. Intenta recordar alguna situación en la que alguien te ha echado una bronca. De forma más agresiva, o de forma más sutil. Reproches, bullas, echarte en cara cosas, afearte la conducta, señalarte tus faltas, leerte la cartilla. En público, o en privado. Con más o menos veneno. ¿Cuál es la sensación que tuviste?

Lo más probable es que sintieses un cierto grado de humillación (aquello de “sacarte los colores”). Por tu mente pasaría la sensación de que están siendo injustos contigo. De que no era para tanto. De que se están pasando un huevo. De que no reconocen lo bueno que haces. De que “para un perro que maté, mataperros me llamaron”. Dentro de esta actitud defensiva, tu cabeza articulará unos cuantos “peros” intentando reafirmarse en lo que hiciste. Incluso aunque llegues a aceptar que “tienen razón”, pensarás que “no hacía falta ponerse así”.

Dependiendo de las circunstancias podrás reaccionar de una u otra forma. Podrás revolverte de forma más o menos explícita, o envararte, poner cara de poker y decir que sí mientras por dentro piensas “que te den por el culo”. O agachar las orejas, aguantar el chaparrón y marcharte mascullando por lo bajinis para reventar luego cuando estés a solas.

Lo que difícilmente va a pasar es que salgas de esa situación con el corazón henchido de gozo, plenamente consciente de todo lo que has hecho mal y lleno de motivación por cambiar. Incluso en el caso de racionalmente pudieras aceptar lo que te están diciendo, tu emoción va a ser reactiva y te va a hacer buscar razones para reafirmarte. Y tu resentimiento te va a quitar las ganas de hacer las cosas mejor.

¿Y si eres tú el que echa la bronca?

Si esto te pasa a ti cuando te “echan la bulla”… ¿qué crees que pasa a las otras personas cuando eres tú el que hace la crítica o el reproche?

Dale Carnegie dice, en su famoso “How to win friends and influence people”, lo siguiente:

“Criticism is futile because it puts a person on the defensive and usually makes him strive to justify himself. Criticism is dangerous, because it wounds a person’s precious pride, hurts his sense of importance, and arouses resentment.”

Las críticas no sirven de nada, porque ponen a la otra persona a la defensiva y se enroca en justificarse por absurdos que nos puedan parecer sus razonamientos. Y son peligrosas, porque hieren el orgullo del otro y generan resentimiento. Si lo que querías era conseguir un cambio, la has fastidiado; no solo no lo vas a conseguir, sino que has puesto a la otra persona en peor disposición de lo que ya estaba. Lo que viene a ser que te salga el tiro por la culata, vamos.

Ni siquiera es necesario que la crítica sea agresiva. Incluso aunque sea bienintencionada, aunque sea con buen tono… genera resistencia.

¿Pero cómo es posible que una persona que ha cometido un error evidente (vamos a aceptar este punto de partida, aunque de sobra sabemos que lo que es evidente para ti no tiene por qué serlo para otros, y que eso de que tú tienes razón siempre habría que verlo…) se niegue a reconocerlo, y aún encima se moleste cuando se lo señalamos?

Cosas de humanos…

El cerebro humano es una máquina fascinante, pero con una forma de funcionar que lo hace mucho menos “racional” de lo que nos gustaría pensar. Robert Cialdini, en su libro “Influence“, describe el principio de consistencia como uno de los elementos claves a la hora de influir en otros. Una vez que nuestro cerebro se posiciona respecto a algo, le resulta muy difícil contradecirse a sí mismo. De hecho, el “sesgo de confirmación” precisamente funciona así: tendemos a aceptar casi sin cuestionar cualquier argumento que refuerce lo que creemos, y tendemos a despreciar cualquier argumento en contrario. Así que si hemos hecho algo de determinada manera, y viene alguien de fuera a decirnos que “lo hemos hecho mal”… nuestro cerebro se rebela y reacciona defendiendo e incluso reforzando su planteamiento previo, el que le hizo tomar la decisión en primer lugar.

No parece muy lógico, no… pero como el mismo Carnegie dice,

When dealing with people, let us remember we are not dealing with creatures of logic. We are dealing with creatures of emotion, creatures bristling with prejudices and motivated by pride and vanity

No somos “criaturas lógicas”, sino “criaturas emocionales”. No somos seres racionales, o por lo menos debemos admitir que nuestra racionalidad tiene sus límites.

Criticar no solo no suma, si no que resta

Así que, aunque te parezca mentira, criticar a alguien, reprocharle las cosas, incluso darle un feedback bienintencionado… no va a funcionar. Para lo único que sirve es para ventilar nuestra frustración. Si alguien ha hecho algo que creemos que está mal, o que no nos gusta, o que creemos que podría haber hecho mejor… si alguien nos ha decepcionado, si no ha actuado como esperábamos o incluso como le dijimos expresamente que actuara… se nos calienta la cabeza, nos sube la bilis y tendemos a soltar sapos por la boca. Con mejor o peor tono, le “ponemos en su sitio” y demostramos “quién manda” o “quién tiene la razón”. Reacción emocional pura y dura, que no va a conseguir ningún resultado positivo y que encima genera malestar, desconfianza y perjudica la relación para el futuro.

¿Y qué podemos hacer, entonces?

Pues básicamente… mordernos la lengua. Cuando tengamos la tentación de decirle a alguien que ha hecho algo mal… callarnos. Cuando sintamos el impulso de “cantarle las cuarenta”… respirar, contar hasta diez, y dejarlo pasar. Cuando queramos darle a alguien nuestra opinión no solicitada… guardárnosla.

John Whitmore, en su libro “Coaching for performance” (que leí en el curso de mi proceso de aprender coaching), plantea que a la hora de dar feedback a alguien hay que olvidarse de lo que uno piensa. Decirle a la otra persona lo que tú opinas, cómo crees que debería haber hecho algo, cómo lo harías tú… no es eficaz. La forma más adecuada de dar feedback es acompañar a la otra persona en su proceso de descubrimiento, a través de preguntas. Que describa su proceso de toma de decisiones, que valore su grado de satisfacción, que piense qué podría haber hecho mejor… no se trata de que llegue a nuestras conclusiones (por muy acertadas que creamos que sean, que estaría por ver), si no de que llegue a conclusiones por sí mismo. Es de ahí de donde nace la motivación real, intrínseca, para hacer las cosas de otra manera: cuando eres tú el que se da cuenta de las cosas, no cuando llega otro desde fuera y te las dice. Y solo en el caso de que la otra persona te pida tu opinión tiene sentido darla, y siempre con humildad.

Esto, claro, es más fácil decirlo que hacerlo. Exige madurez. Exige consciencia y autocontrol, para identificar nuestras ansias (a veces muy emocionales) de “dejar las cosas claras”. Exige un cambio de mentalidad, darse cuenta de que la solución aparentemente más sencilla (“le digo lo que ha hecho mal y asunto arreglado”) en realidad no funciona aunque la otra persona diga “sí, sí” y agache la cabeza. Exige una visión a medio y largo plazo, por encima de la resolución inmediata. Exige respeto por los demás, un cierto grado de compasión, empatía, humildad…

No es sencillo, pero es el camino. Como dice también Carnegie, no esperes recoger miel si vas dando patadas a la colmena.

PD.- Añado un episodio del podcast Diarios de un knowmad dedicado a este tema. Si te gusta, puedes suscribirte en iVoox y en iTunes, comentar, recomendar, compartir…

¿Qué trabajo me pega?

Empecé en twitter en 2007. Desde entonces han pasado más de 10 años, y casi 43.000 tuits. Me atrevería a decir que nadie se los ha leído todos, pero a poco que hayan visto una fracción creo que pueden haberse hecho una idea de mí. Al fin y al cabo, la gracia de twitter es que con su formato de frases cortas animan a lanzar pensamientos “según vienen”, sin el proceso de preparación, filtro, edición… que suele afectar a formatos más largos.

El caso es que el otro día se me ocurrió lanzar un experimento. Decía así:

Te pido, follower, que respondas a estas preguntas: ¿Qué tipo de trabajo crees que me encaja mejor? ¿En qué tipo de empresa? ¿Haciendo qué labores? No importa si me conoces de hace mucho o de hace poco, “solo de twitter” o de algo más. Me interesan todas las ideas, ver cuál es la imagen que te has hecho de mí.

Llegaron un puñado de respuestas, que paso a reseñar:

  • Alberto Corsín: “Conociéndote de aquí nada más, algo rollo coaching pro/estrategia/cultura en un sitio donde eso no sea tenerlo por tenerlo sino que sí se tenga en cuenta”
  • Bea Jiménez: “En cualquier empresa mediana/grande, como responsable de organización (de que las cosas fluyan, vamos)”
  • Quintinillo: “Yo te veo en colegios e institutos inculcando nuevos metodos de aprendizaje a profesores y alumnos.”
  • Juan Luis Hortelano: “Yo creo que te encajaría algo alrededor de la responsabilidad social corporativa. O en innovación. Pero te tienen que dejar trabajar, y eso es lo jodido”
  • Alejandro Nieto: “Coach? Formación? Procesos? Algo así”
  • Thibaut Deleval: “Yo te veo encargado de montar el plan para acompañar a hordas de prejubilados en un grupo grande tipo Santander (ayudar a que se reinventen/reciclen)”
  • Javi Consuegra: “Pues yo te veo con gente joven/juniors/becarios…mentorizando sus primeros meses en las empresas para que “aprendan a trabajar”…”
  • Fotógrafaporamor: “Vendiendo coches”
  • Ovidio Vidal: “No se si existe o no ese puesto, pero serias la conciencia de la empresa, el que busca la coherencia en todos los procesos de esta. Antes, durante y despues”
  • Esteban Viso: “Es difícil porque no sé si existe el puesto… Te veo como un “faro” para altos directivos: el tío que se encarga de que la estrategia de la empresa se mantenga con los pies en la tierra, poniendo el valor en el equipo humano y la formación adecuada.”

Es muy interesante, y también puede llegar a ser muy sorprendente, conocer “cómo te ven” desde fuera. Ya lo había hecho en alguna ocasión en el ámbito de un proyecto, y otra vez en redes sociales (en aquella vez era “descríbeme con una palabra“) aunque esta vez pretendía concretarlo mucho más en un “puesto de trabajo”. Te refuerza en algunas de tus visiones, y a la vez desafía otras que puedas tener. En todo caso, te hace pensar.

Qué valor puedo aportarle yo a una organización o a un proyecto es algo a lo que no he dejado de darle vueltas a lo largo de los años. Curiosamente, varias de estas respuestas enlazan con una reflexión que hice hace unos meses:

“Creo, sin falsa modestia, que por mis características puedo ser muy valioso dentro de una organización o proyecto. Tengo visión de conjunto, y “me entiendo” con perfiles muy distintos. Hablo “sistemas”, hablo “finanzas”, hablo “RRHH”, hablo “operaciones”, hablo “estrategia”. Soy de construir consensos y de tender puentes, más que de buscar conflictos. Tengo buenas dotes de análisis y de síntesis, lo que me permite poner el foco en lo importante, y mantener ese rumbo sin dejar que los detalles te acaben desviando. Comunico bien, y creo que soy muy “tratable” y cercano en las distancias cortas lo que me ayuda a “ganar adeptos” para la causa, y a trabajar “resistencias” cuando aparecen. En resumen, un perfil transversal que ayuda a que las cosas fluyan dentro de una organización, un “lubricante”. Una amiga y ex-compañera me definía como “el muelle” que hacía que las distintas partes del mecanismo funcionasen mejor entre ellas, que aportaba coherencia y visión de conjunto; siempre me sentí identificado con esa metáfora.”

Ahí están la coherencia, ahí está el “hacer que las cosas fluyan”, ahí está el “mantener los pies en la tierra”. El problema es que hay un “pero”. Como dicen Ovidio o Esteban, “no sé si existe ese puesto“.

“La paradoja reside en que este valor es difícil de vender. Se manifiesta y florece una vez que estoy dentro de un proyecto o de una organización, pero no es un buen argumento de entrada. Las empresas tienden a buscar “posiciones” (sea un “director de RRHH”, un “jefe de proyecto especializado en no sé qué tecnología”, etc.), y se centran en personas que “aporten experiencia acreditable en posiciones equivalentes”. O buscan un consultor “para hacer un proyecto concreto”, y restringen su búsqueda a los que se declaran “especializados” en ese ámbito. Y ahí mi perfil no destaca, mi valor no es evidente. Lo cual hace difícil “meter el pie” y empezar a hacer lo que sé hacer, mientras que otros con un perfil menos valioso pero más “concreto” pasan por delante de mí.”

Otra rama de las respuestas habla de algo que, hasta estos últimos meses, he pasado por alto: el “coaching“. De forma más genérica, o más concreta. No es la primera vez que me lo dicen, y ése es uno de los motivos por los que últimamente le estoy prestando una atención más consciente a esa materia:

Cuando comparto reflexiones sobre mi trayectoria profesional, hay personas que me lanzan una idea: que me ven en el rol de “coach”. Es algo a lo que intuitivamente le tengo cierto recelo, pero cuando no son una ni dos ni tres las personas las que te lo dicen, empiezas a darle alguna vuelta más. Lo cierto es que siempre me ha gustado ejercer una cierta labor de “referente”. Me gusta que otras personas se acerquen a mí porque sientan que les puedo aportar algo.

En fin, lo dicho, un experimento interesante. ¡Agradecido quedo a todos los que contribuyeron a él! Y si alguno más se anima a profundizar en comentarios, yo encantado :)

Recopilando feedback: una experiencia práctica

Hace unas semanas, en un contexto que era una mezcla de “fin de año” y “fin de etapa”, me decidí a pedir feedback a la gente que trabaja conmigo. Como recordaréis los más habituales, estoy en un proyecto-etapa profesional que ya va para tres años. A estas alturas, aunque administrativamente sigo siendo “un externo”, me siento como uno más… pero entre que esa diferencia administrativa me deja fuera de algunos procesos de gestión (como sería el de evaluación-desarrollo), y que precisamente esto de la evaluación no lo tenemos demasiado institucionalizado… me decidí a “tomar la iniciativa” (una de las ventajas de seguir siendo “el externo”, que me siento con más libertad para “tirar por la calle de enmedio”).

Pedir feedback siempre da un poco de vértigo. Mientras nadie dice nada, y nos limitamos todos al día a día, te puedes fabricar tu propio personaje ideal (en el que básicamente eres estupendo y si tienes algún fallo es pequeñito y poco importante). En el momento en el que preguntas, te estás exponiendo a que te descubran cosas que igual te incomodan. Pero estoy convencido de que el feedback es el camino para mejorar, así que valor y al toro.

Estuve dando vueltas al enfoque. Tenía más o menos claro a quién preguntar: enfoque 360º, me interesa la opinión de mis “jefes”, pero también las de mi equipo, la de la gente con la que interactúo tanto de mi área como de otras áreas… cuantos más mejor. Se trata de saber sobre todo cosas que se pueden mejorar, y cuatro ojos ven mucho mejor (y desde muchos más puntos de vista) que dos. Procuré, eso sí, ceñirme a gente con la que tengo un cierto nivel de confianza (el suficiente como para que no les resultase extraño recibir la petición). Algo más de 30 personas.

Sobre el cómo preguntar, también tenía clara la necesidad del anonimato. Decir las cosas “a la cara” puede ser muy sano, pero no todo el mundo está preparado para hacerlo, no con todo el mundo hay la suficiente confianza, y puedes sesgar el feedback (te dicen lo “amable” y se guardan lo “duro”). Así que monté un cuestionario con Google Docs, y envié el enlace.

¿Y qué preguntar? Busqué algunos modelos de cuestionarios de evaluación. El problema, para mí, es que todos van a preguntas demasiado cerradas (“valore del 1 al 5 la comunicación, el liderazgo, etc…”), que para mucha gente puede ser ajena (“¿liderazgo? ¿a qué se refiere?”), y que en general queda un poco frío. Al final, estos informes tabulados vienen muy bien para grandes compañías, que necesitan agregar resultados, comparar un año con otro, un área con otra… y en fin, “industrializar” el proceso… y lo que yo necesitaba era más humano.

Así que hice me ceñí a aquello de “keep it simple”, y planteé tres preguntas: ¿Qué rasgos positivos destacarías de mí? ¿Qué cosas crees que debería cambiar? ¿Algo más?

Hubo quien me dijo que “buf, no voy a ponerme a escribir, ¿no hubiera sido mejor tipo test?”, pero en general la respuesta ha sido muy satisfactoria. Un 50% de los encuestados ha rellenado el formulario (incluyendo un par de personas que prefirieron una reunión cara a cara), con mucha información y mucha chicha (tanto de lo que gusta como de lo que no).

Me queda el “resquemor” de pensar en los que han preferido no aportar nada. ¿Por qué habrá sido? Obviamente han hecho uso de la libertad que les di, que de eso se trataba. Pero me hubiera gustado más. Más ojos, más opiniones. Pero insisto, creo que el 50% no está nada mal.

Y nada, ahora a procesar los inputs, reealmente enriquecedores. Y a trabajar sobre ellos.

El espejo no es suficiente

De una entrevista a Toni Segarra, publicista y persona sensata a tenor de lo que dice…

Una cosa que me obsesiona es que en los espejos nunca nos vemos como somos, nos vemos como nos queremos ver: nos ponemos de perfil, metemos barriga… Te ves realmente como eres cuando este señor [señala a Alberto, el fotógrafo] te hace fotos. Un día alguien me hizo una foto cenital y, de repente, por primera vez, vi que era calvo, una superficie pelada de la que no era consciente. Evidentemente lo sabía, pero vivía con la idea de que tenía una pelusilla…

Si antes hablo de percepciones distorsionadas, antes me encuentro con esta referencia

Críticas constructivas, Rapoport style

Leía el otro día una reseña de un libro de Daniel Dennet (“Intuition pumps and other tools for thinking”), y en ella hacía referencia a un método en cuatro pasos para hacer una crítica constructiva y no agresiva siguiendo los criterios de Anatol Rapoport.

Según Dennet, los pasos necesarios para hacer una crítica de forma satisfactoria serían:

  • Tratar de reformular la posición de la persona a la que vas a criticar de una forma tan clara, precisa y justa que esa persona diga “Exacto, gracias, yo no podría haberlo expresado mejor”
  • Identificar todos los puntos en los que estés de acuerdo con esa posición (especialmente si no son generalidades con las que cualquiera estaría de acuerdo)
  • Hacer mención a cualquier cosa que hayas aprendido de la persona cuyo argumento vas a criticar
  • Sólo entonces, puedes lanzar tu refutación o crítica al argumento

De esta forma, conseguimos que la persona a la que criticamos se muestre más receptiva a nuestra crítica, ya que previamente hemos demostrado que comprendemos su razonamiento (no estamos criticando desde el desconocimiento), que compartimos alguno de sus criterios (no estamos criticando desde la oposición frontal), incluso que nos ha servido para aprender o cambiar nuestra opinión (no estamos criticando desde la soberbia). No es un ataque, es una confrontación de ideas de alguien que nos ha demostrado que no es un enemigo.

Sin duda, una manera de endulzar la píldora de la crítica. Pero claro, esto nos exige también un esfuerzo… y posiblemente también sirva para modular nuestro “ímpetu” a la hora de criticar (algo que la gente vehemente, como yo, tendemos a no controlar…)