Locales

Cuando voy caminando por la calle, me gusta ir fijándome en los locales comerciales. En los ocupados, y en los vacíos.

Me gusta echar un vistazo dentro, ver qué venden, cuánta gente hay. Mi mente de “economista” intenta hacer un bosquejo de la viabilidad del negocio: ¿cuáles son los costes? ¿cuáles los ingresos? ¿esto da para ser rentable? Reconozco que muchas veces no me salen las cuentas. ¿Cómo es posible que este chiringuito salga adelante? He tenido contacto con algunos pequeños negocios, y sé que hay que remar mucho para que las cuentas cuadren. Y hay “negocios” que me llaman mucho la atención, porque soy incapaz de entender qué cuentas de la lechera se habrá hecho el promotor para meterse en ese lío. Luego la realidad se impone y, cuando al cabo de unos meses ves el negocio cerrado, piensas: “joder, si es que era de cajón”. Aunque he de reconocer que otras veces veo cómo el negocio permanece (¿ganando dinero?), y pienso “algo hay que me estoy perdiendo”.

También suelo mirar los locales vacíos (¡cuántos hay!). Me da por elucubrar: “¿y si abriese yo un negocio?”. Lo he pensado muchas veces a lo largo de los años, pero siempre llego al punto de bloqueo. ¿Qué negocio podrías poner, que “funcionase”? ¿Qué necesidad no cubierta existe? ¿Qué valor puedes aportar? Como cliente… ¿qué negocio echas en falta, por qué estarías dispuesto a pagar (a ser posible mucho y de forma recurrente)? Y no me salen demasiadas respuestas claras.

Siempre me ha llamado mucho la atención la mentalidad del “emprendedor”, del “negociante”, del que se lía la manta a la cabeza y dice “venga, yo abro y a ver qué tal va”. Y se mete en gastos, reformas, decoración, publicidad, stock (las inversiones en el “mundo físico” siempre me impresionan)… y hala, a torear. Y luego si sale, bien; y si no pues a cerrar y a probar otra cosa.

Hay algo cierto, y es que a algunos les funciona. Pero no puedo dejar de pensar en todos aquellos a los que no, los que reman como locos para al final tener que rendirse, con suerte sin haber perdido demasiado dinero en la aventura.



¿Merece la pena el esfuerzo de cambiar una cultura?

Recupero un artículo de hace ya unos años sobre “Demoler una vieja cultura dentro de una empresa“. Describía Sandopen, con acierto, la analogía entre el cambio cultural y la demolición de un viejo edificio para poder reconstruirlo, y cómo era un ejercicio que había que hacer “pilar a pilar”, introduciendo pequeños cambios en distintos niveles de responsabilidad que, poco a poco, iban surtiendo efecto tanto a nivel interno como externo.

También hacía énfasis en que una cultura “no cae sola ni se le puede empujar, es muy resistente, es una estructura bien diseñada y trabada”. Esto no va de “tenemos que cambiar, ¡hágase el cambio!… y el cambio se hizo”. Es una labor de zapa, de desgaste, que conlleva mucho tiempo y mucho esfuerzo. Podemos vincularlo a la figura de los “agentes del cambio”, de los “intraemprendedores”…

Mi pregunta es… ¿realmente merece la pena? ¿Cuánto esfuerzo hay que hacer, cuantos sinsabores hay que llevarse, cuantos cabezazos contra la pared hay que darse para mover un milímetro una cultura ajada? Bien lo sabe quien haya intentado hacerlo. Es un proceso muy frustrante para quien lo impulsa (en muchas ocasiones saldado con una toalla tirada, o con una cabeza cortada), y que para colmo da unos resultados muy lentos; probablemente para cuando quieras llegar ya sea tarde, y todo el esfuerzo no haya valido para nada.

¿No será mejor dedicar esos esfuerzos a crear una cultura nueva en un sitio diferente, sin el lastre de la “vieja cultura”? Nos costará mucho menos esfuerzo, tardaremos mucho menos tiempo. No tenemos que ir con miedo de qué callo pisamos, o en qué momento nos va a explotar una mina. No hay inercias contrarias, no hay intereses creados.

Claro, cada compañía tiene que velar por su propia supervivencia, no va a resignarse a su decadencia. Pero “la compañía” no es nada en realidad. Los profesionales que la integran (desde el “CEO” hasta cualquier “agente del cambio” en cualquier nivel organizativo), ¿qué incentivo tienen para hacer ese esfuerzo? Incluso los dueños/accionistas… ¿qué les impide desprenderse del negocio viejo e ir a invertir en uno nuevo?

Hay un único factor que equilibra la decisión. Y es que las “culturas viejas”, por muy desgastadas que estén (y en mi opinión condenadas a estrellarse antes o después sin salvación posible) suelen ser las que tienen, aunque solo sea por pura inercia, los recursos. Las que dominan el mercado, las que generan ingresos. Son las que pueden pagarte el sueldo.

Y aquí está el dilema del espíritu transformador… ¿me quedo en una cultura vieja, donde mis esfuerzos van a ser enormes, al igual que los sinsabores, para seguramente acabar no consiguiendo nada… pero “calentito” al fin y al cabo? ¿O vuelco mi potencial creador/transformador en otro lugar virgen, aceptando el riesgo de estrellarme en el intento?



La empresa que creció

Pepito era un tipo avispado. Un emprendedor. Decidió montar un negocio, pongamos que un restaurante (pero podría ser una tienda, una fábrica, un… lo que sea). Pepito se pasaba el día en su negocio, trasmitiéndole su energía y su personalidad. Estaba encima de todos los detalles, empeñado como estaba en que la realidad se ajustase lo más posible a lo que tenía en mente. Su restaurante pronto empezó a funcionar a las mil maravillas, y a generar dinero.

Pepito pensó entonces: “si lo he hecho una vez, puedo hacerlo una segunda, ¿no?”. Al fin y al cabo, abrir un segundo restaurante parecía lógico, si el primero daba X beneficios, el segundo le permitiría obtener aún más. Podía aprovechar la experiencia, coger parte del equipo que ya había formado para el nuevo restaurante y dejar al mando en el anterior a este chico con quien había conseguido gran complicidad, prácticamente un doble suyo con el que compartía por completo la visión del negocio… Es verdad que ya no podría estar el 100% de su tiempo en el restaurante, pero bien podía repartirse entre los dos y estar suficientemente al día de todo, ¿no?

El segundo restaurante salió fenomenal. Más beneficios. ¿Por qué no un tercero? ¿Y un cuarto? Desde luego el tiempo no le daba ya para estar encima de todos los detalles. Pero tenía unos encargados en quienes confiaba, y que eran casi como si él mismo estuviese al pie del cañón. Casi.

Pepito decidió que, ya metido en faena, mejor seguir creciendo. Así podría obtener ventajas derivadas del crecimiento, las “economías de escala” a las que siempre había aspirado. A medida que iba creciendo, los costes de estructura se diluían más. Conseguía mejores condiciones respecto a los proveedores, que ya le daban un trato preferencial. Se lanzó a realizar campañas de marketing cuyo aprovechamiento era cada vez mayor. Su marca empezaba a ser conocida. Los beneficios totales aumentaban con cada nuevo restaurante; es verdad que no al mismo ritmo que con los primeros, pero seguía sumándose dinero a sus bolsillos.

Por supuesto, hacía tiempo que Pepito había perdido el pulso del día a día en sus restaurantes. Procuraba pasar en ellos el máximo tiempo posible una vez atendidas sus obligaciones “corporativas” (como le aburrían las reuniones, pero eran necesarias… la mayoría de ellas al menos), ¡siempre al pie del cañón!, pero la atención que podía prestar a cada restaurante individual era muy poca; visitas rápidas cada semana, que después tuvieron que espaciarse aun más. Desde luego conocía a todos los encargados, aunque para su gusto no todos eran “pura sangre” como él. De vista le sonaban todos los empleados… bueno, la mayoría; sobre todo los antiguos, porque los nuevos entraban y salían demasiado deprisa. En cierto modo añoraba los tiempos en los que él se encargaba personalmente la selección, y no contrataba a nadie que no tuviese aquella “chispa” en los ojos. Sí es verdad que su pequeño equipo de RRHH tenía hechos “perfiles” que en teoría les debían servir para hacer una criba, pero no parecían estar siendo tan exigentes como él lo era al principio. Pero bueno, había que contratar sí o sí, y él tampoco podía estar encima de esos detalles. Y los beneficios seguían entrando, así que…

Así, cada paso en el proceso de crecimiento, Pepito se alejaba más del día a día y de los detalles. Para compensar, fue creando una estructura a su alrededor (pequeña al principio, más grande al final) de equipos que se encargaban de llegar a donde él no llegaba. RRHH, control de gestión, operaciones… Su presencia se iba viendo sustituida poco a poco por “personas interpuestas”, por procedimientos, políticas y sistemas que se encargaban de darle algo de coherencia y solidez al conjunto. Desde luego no era lo mismo: en su primer restaurante Pepito sabía de sobra dónde iba cada euro, quién era quién en el restaurante, quién merecía un ascenso y a quién había que despedir, qué había que hacer en cada momento de la semana para vender más y ser rentable, cómo tenía que estar organizado el servicio, cuándo las recetas estaban bien elaboradas y cuándo no, cuál era el stock que tenía que tener y cuál no. Si algo no funcionaba, se cambiaba enseguida (sin reuniones, ni comités, ni gaitas en vinagre). Y su presencia constante hacía que los que estaban a su alrededor se contagiasen de su energía, de sus conocimientos, de su particular forma de hacer las cosas que había sido la clave del éxito. Ahora todo eso estaba en forma de documentos y herramientas, sí, pero era difícil que un documento fuese capaz de recoger todos los matices necesarios; y aun encima, debían de ser interpretados y puestos en práctica por un conjunto de personas cada vez más heterogéneo.

Pepito levantó la vista de los informes que estaba ojeando en su tablet mientras comía algo rápido en uno de sus restaurantes. El negocio era suyo, y había sido un éxito indudable como atestiguaba la cuenta de resultados que tenía entre manos y los euros que se acumulaban en su cuenta. Pero al mirar alrededor sintió una punzada de nostalgia. Aquel sitio podía parecerse a aquel restaurante original en el que tantas horas había pasado; de hecho, a nivel formal, era mucho más bonito. Pero si se fijaba en los detalles… aquel plato había salido mal, el camarero de allá desganado, aquellas mesas del fondo sin recoger, la cola de clientes creciendo en la entrada sin que nadie se dignase a decirles nada, el encargado mirando no sé qué en su móvil. Echaba de menos los rostros llenos de energía, la sensación de implicación y “todos a una” que había en sus tiempos, la atención a los detalles. Recordaba aquellos momentos cuando, pese al agotamiento al terminar los servicios, todos se miraban compartiendo el orgullo de un trabajo bien hecho. Cuando peleaban cada euro como si el negocio fuera suyo, y no fuesen simples empleados que hoy estaban aquí y mañana estaban allá. Claro, que por aquel entonces el negocio era suyo y eso se notaba. Sintió ganas de quitarse la chaqueta y la corbata, arremangarse la camisa, y ponerse al frente. Como antes.

Pepito agitó la cabeza, ahuyentando esos pensamientos. Hacía mucho tiempo que ése no era su trabajo. Volvió a hundir la mirada en su tablet, fijándose en los números negros, números que pese a todo engrosarían su patrimonio. Al fin y al cabo, tener un negocio se trata de eso. ¿No?

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Llevaba tiempo con esta reflexión en la mente. El crecimiento, ese tótem de los negocios. Cuanto más grande seas, más beneficios tendrás. Las economías de escala como camino a la competitividad primero (es verdad que en algunos casos el crecimiento es un imperativo competitivo; si no creces eres incapaz de ser rentable… aunque…¿siempre, en todos los casos?) y a la riqueza después (eres competitivo, pero si puedes añadir rendimiento aunque sea marginalmente decreciente… ¡que sume, que sume!). Sí, es verdad que durante el crecimiento también hay “deseconomías de escala”, elementos de cuando eres pequeño que se pierden a medida que te haces grande. Algunas más evidentes (costes de estructura, costes de coordinación, etc.) pero otras más intangibles. Y por eso probablemente menos consideradas en los análisis numéricos. ¿Cuanto cuesta la dilución de la cultura corporativa? ¿Cuánto cuesta la pérdida de la implicación, la desmotivación, la desaparición del orgullo de pertenencia? ¿Cuánto cuestan la burocracia, las reuniones, los comités, las luchas de poder? ¿Cuánto cuesta la falta de dinamismo, de flexibilidad, de capacidad de reacción? ¿Cuánto cuesta la heterogeneidad? ¿Pueden las políticas, procedimientos, herramientas… compensarlo?

A quién le importa…

Bonus: “La magia de pensar en pequeño“, de Alfonso Romay



Emprendedores para salir de la crisis

Este pasado fin de semana he estado en Sevilla, donde fui invitado para dar una charla en EventoBlogEspaña sobre el concepto de emprendedores online como soluciones a la crisis. A partir de esa base, elaboré una charla con varias ideas:

  • Emprender es una tarea noble, ilusionante… pero que entorno al “emprendedor” surge mucho ruido (cursos, concursos, subvenciones, eventos, libros, políticos) que distrae y despista de la realidad.
  • Emprender es, en realidad, nada más (y nada menos) que buscarse la vida. Y, como tal, está mucho más cerca de ser una “solución a la crisis” que quedarse en casa esperando a que la solución venga sola, o de manos de terceros (llámese Estado, llamesé “que me den trabajo”…).
  • Muchos fantaseamos con llegar a tener un negocio próspero. Pero el camino es largo y exigente, y la mayoría nos quedamos por el camino.
  • Un negocio (online u offline) tiene éxito cuando tiene beneficios sostenidos en el tiempo. Todo lo demás (premios, atención mediática, número de usuarios, eventos a los que te invitan, rondas de financiación…) son paparruchas.
  • Emprender online no es más fácil que offline. Lo que tiene de bueno (bajas barreras de entrada que permiten “probar” a cualquiera), lo tiene de malo (cualquiera te puede hacer la competencia).
  • La salida de la crisis pasa por tener negocios competitivos, rentables y sostenibles, que generen riqueza a sus propietarios, a quienes trabajen en él, y a toda la sociedad a través de los impuestos.
  • Emprender no es suficiente para salir de la crisis, ya que sólo los negocios que llegan a ese estadio de “éxito” contribuyen. Quedarse a medio camino, lamentablemente, no aporta nada.
  • Pero emprender es necesario, porque cualquiera que sea el negocio rentable que podamos imaginar, alguien tuvo que ponerlo en marcha.
  • Así pues, nuestra decisión es ver si queremos ser de los que lo intentan, o si queremos ser de los que nos quedamos esperando.

¿Reacciones? En directo pocas… vía twitter (en el momento) y comentarios (después) parece que, dentro de su caracter de “recordatorio básico”, gustó (aunque no faltó gente a quien no). Pero bueno, lo mejor es verlo y opinar, ¿no?

Aquí el video de la charla

Aquí la presentación que utilicé como respaldo

Aquí una entrevista que me hicieron a posteriori, donde volví sobre los mismos temas



¿Quién te enseña a emprender?

El otro día me comentaba un conocido que iba a plantear, en el instituto de su hija, la posibilidad de hacer una sesión con “emprendedores”. Están en esa edad en la que tienen que ir pensando “qué van a ser de mayores”, y la inmensa mayoría tiene en mente (algo que me sorprendió; pensaba que a estas alturas habíamos avanzado algo) las opciones clásicas de “médico, abogado, ingeniero, etc.”; y le parecía que merecía la pena abrirles la mente a otras realidades, para que al menos las pudiesen valorar.

“Y demasiado tarde me parece”, le dije. Efectivamente, creo que “emprender” es algo que hay que enseñar desde pequeños, desde la escuela, y también en casa. Ya escribí en su momento que creo que aquellos que han “mamado” en sus casas esa actitud emprendedora es más fácil que la desarrollen. Porque diría que “emprender” no es una serie de conceptos y conocimientos, sino más bien un conjunto de actitudes que, cuanto antes interiorices, mejor.

Lo comparaba con mi propia experiencia. Desde luego yo no vi en casa emprendimiento; no culpo a mis padres, simplemente fueron sus circunstancias. Ni en el colegio. Ni en el instituto. Más grave aún, tampoco en la universidad. Y eso que hice “Administración y Dirección de Empresas”, donde se supone que más sentido tendría. Pero no. A mí me enseñaron muchas cosas para ser “administrador y director de empresas”. En el área financiera, en el área de marketing, en el área de control de gestión… todo pensado para convertirnos en “hombres de empresa”, posiblemente en el sector industrial o financiero. Recuerdo muchas charlas de directivos bancarios, y de directivos de grandes conglomerados industriales, pero ni una sola charla de un emprendedor, nadie que nos contase su experiencia. Desde luego, tampoco recuerdo ningún profesor así. Por supuesto que muchas de las enseñanzas que recibimos podían ser aprovechadas por un emprendedor (desde hacer un plan de marketing a entender el marco normativo, pasando por definir la contabilidad de costes o entender los ratios financieros), pero nadie se encargó de alentar ese espíritu emprendedor en nosotros.

Bueno, sí, en teoría la “memoria fin de carrera” consistía en elaborar un “plan de negocio” (podía ser de una empresa de nueva creación, o hacerlo como proyecto sobre empresa existente). Puro emprendizaje de salón, que consistía en elaborar un “tocho” bien gordo, y defenderlo ante un tribunal compuesto por profesores que no es que no fuesen emprendedores; es que creo que ninguno había trabajado nunca en ningún sitio que no fuese la universidad. Recuerdo que una de las objecciones que pusieron a nuestro proyecto fue que el desglose del coste unitario de un producto (que habíamos obtenido de la propia empresa que nos sirvió de base para el trabajo) “no se ajustaba a lo que nos habían enseñado en clase”. Valiente gilipollez. En todo caso, una vez finiquitado el proyecto, palmadita en la espalda, y ahora vayan poniéndose en fila en los procesos de selección de grandes bancos, grandes consultoras, grandes auditoras.

Hablando de mí, ójala alguien me hubiese alentado en toda esa primera etapa de mi vida ese espíritu emprendedor. Ójala me hubiesen animado a experimentar, a no desanimarme cuando algo sale mal, a intentarlo tantas veces como sea necesario, a perder los miedos en un entorno controlado, a desarrollar habilidades y actitudes; tendría mucho camino recorrido.

Y a nivel de la sociedad general, ójala alguien alentase eso mismo en todos los jóvenes. Así no tendríamos generaciones enteras viviendo a la “sopaboba”, esperando que alguien les solucione las papeletas, y quejándose porque con sus estudios, sus universidades, y sus másteres… nadie “les da trabajo”, creyendo que el bienestar es un “derecho adquirido” en vez de una conquista diaria. Porque sí, la situación de dificultad económica puede ser un hecho objetivo; pero la actitud con la que nos enfrentamos a ella puede marcar una gran diferencia.

Foto: Katie Weilbacher



Tiendecitas

Igual suena raro según lo digo, pero una de mis mayores inspiraciones para abrir una tienda online fueron las tiendas físicas. Sí, definitivamente no suena muy lógico. A ver si me explico.

Cuando uno va por la calle, se va fijando en lo que tiene a su alrededor. Y también en los negocios que hay a pie de acera. Y su mente de “administrador y director de empresas” no puede evitar hacer números. “Este local debe costar x mil al mes de alquiler… la reforma ha debido salir por una pasta… tener a una persona a tiempo completo… la luz… el escaparate… limpieza… mercancía en la tienda…”. Conclusión: cualquier negocio tiene, solo por el mero hecho de existir, un balance negativo de varios miles de euros al mes.

La mente tampoco puede dejar de hacer números por el lado de los ingresos. Hay negocios que son un hervidero de personas, y no te resulta difícil darte cuenta de que (a poco bien que se hagan las cosas) tienen que ser una “máquina de hacer pasta”. Otros que venden artículos de gran valor añadido; con que vendan unos poquitos al mes tienen la cuenta de resultados equilibradas. Pero hay otras… seguro que muchos las tenéis en mente. Esas cafeterías que están vacías casi todo el día, esas tiendas donde la dependienta se pasa el día con la mirada perdida, esas otras donde cada compra es de unos poquitos euros como mucho, ésas en las que, pases a la hora que pases, nunca hay nadie… ¿cómo es posible que esas tiendas subsistan? ¿cómo pueden no ya ser rentables, sino llegar al punto de equilibrio mes a mes?

Así que mi razonamiento fue… si una tienda así subsiste… ¿cómo no va a subsistir, y a ser rentable, una tienda en la que prácticamente no hay costes de puesta en marcha, y en la que los costes recurrentes de cada mes están muy acotados? ¿No voy a ser capaz de sacar adelante un negocio así, cuando hay gente que está sacando adelante cosas mucho más complicadas?



El marasmo del emprendedor

desinflado

Marasmo es, según la RAE, “suspensión, paralización, inmovilidad, en lo moral o en lo físico”.

Hoy hablaba con alguien que, recientemente, ha dado el paso de dejar la empresa en la que estaba para lanzarse a impulsar su proyecto. Y me contaba que, desde que se puso con ello en enero, sentía que se le había ido el tiempo sin tener muy claro si había avanzado o no… No me ha costado reconocer la sensación. A mí me pasó cuando, en septiembre, empecé a impulsar la idea de Digitalycia. Otros me lo habían dicho ya en algún momento: “es peligroso, se te pasan los meses sin darte cuenta”.

Cuando uno está por cuenta ajena en una empresa en marcha, los objetivos, las prioridades, las urgencias… las marcan otros. Puedes llenar el día “sacando faena” que te marca tu jefe, que te marcan los clientes (ahora una nueva propuesta, ahora una llamada, ahora unas tareas pendientes), o tus compañeros, o la propia empresa… no digo que seas productivo ni eficiente, pero “haces algo”. Es como ir en una bicicleta tandem en la que otros dan pedales y tus pies, sin necesidad de hacer esfuerzo, se mueven; puedes dejarte llevar y, aun así, las cosas avanzan. ¿En la dirección correcta? Puede que sí o puede que no, pero al menos no estás parado.

Sin embargo, cuando monta su propia iniciativa (aunque también lo podemos asimilar a quien se queda en el paro, por ejemplo), si tú no das pedales no los da nadie. Nadie marca objetivos ni prioridades, nadie te pide cuentas, no tienes clientes que te exijan. Si te dejas llevar… nada avanza. Empiezas una cosa, la dejas a medias, hoy crees que la prioridad es esto, mañana que es aquello, no sabes por dónde avanzar, te distraes, te entran las dudas y vuelves para atrás, vas, vienes…

Darse cuenta de todo esto cuesta. Algo que a priori es fantástico, porque te permite todos los grados de libertad del mundo, te puede llevar a la parálisis si no aprendes a gestionarte a ti mismo.

¿Cómo? Esfuerzo de planificación, y grandes dosis de disciplina para ejecutar los planes que te marcas. Actuar con uno mismo con la misma exigencia que lo haría un tercero. Claro que es más fácil decirlo que hacerlo; hace falta llegar a un profundo convencimiento para conseguir dominar la propia voluntad, para dar pedales incluso cuando las circunstancias no invitan a ello, para no dejarse vencer por las dudas o el desánimo.

Hoy, dándole vueltas al tema, he llegado a la conclusión de que es una habilidad que a mí me falta por desarrollar en gran medida. Como dirían en el cole, “necesita mejorar”.

Foto | Rob Gallop



Emprendedor hijo de emprendedores y nieto de emprendedores

Hace unos días hablaba con un emprendedor (cada día me gusta menos la palabreja, pero bueno). Es decir, alguien para quien es lo más normal del mundo montar una empresa, y luego otra, y si le falla un negocio pues no pasa nada, y se vuelve a intentar…

Le comentaba que me daba una ¿sana? envidia esa capacidad para ponerse el mundo por montera y tirarse a la piscina a hacer cosas. A mí me cuesta horrores.

Y él me respondía: “bueno, es que en mi casa mi madre tiene negocios, mi padre tiene negocios… mis abuelos tenían negocios… es lo que he visto siempre en mi casa, no sé, para mí es lo normal.”

Vamos, que lo ha mamado desde pequeño. Estoy seguro de que eso influye, y mucho. En general, solemos aprender mucho de lo que vemos en casa y, aparte de que podamos tener unas determinadas condiciones innatas, la educación (que tiene mucho más que ver con el ejemplo recibido que con los libros que uno estudia) nos marca en gran medida.

Mis padres han sido empleados de caja de ahorros toda su vida. Desde que empezaron a trabajar, hasta que se/les prejubilaron. Una única empresa, una jerarquía clara, un entorno estable, y la perspectiva de “yo me jubilo aquí” (como de hecho así ha sido).

No, no quiero refugiarme en el determinismo para decir “ah, bueno, pues es que entonces…”. Seguro que se puede dar la vuelta a esa “configuración inicial”. Pero seguro que cuesta más trabajo que si eres hijo de emprendedores y nieto de emprendedores.

La putada es que ese entorno que vivieron mis padres, y que yo vi de pequeño, ya no existe. Ni en pequeñas ni en grandes empresas, ni siquiera en la misma entidad en la que ellos trabajaron. Quizás, y sólo quizás, la Administración es el último reducto de esa forma de entender el trabajo. Todos los demás, trabajemos por cuenta propia o por cuenta ajena, estamos condenados a ser “emprendedores” en cierta medida, a buscarnos la vida sin red de seguridad.



Préstamos y donación, en Kiva.org

Hoy he hecho algo que tenía pendiente desde hace un tiempo. Ha sido una entrada de Borja Prieto la que me lo ha recordado (y fue él mismo el que me metió el gusanillo hace ya unas semanas), y dicho y hecho: me he apuntado a Kiva.org, he dado mi primer “préstamo p2p” (y además, me he unido al equipo liderado por Borja) y he donado una cierta cantidad a la propia organización de Kiva.

¿Qué es Kiva.org, y qué es eso de los préstamos p2p? Kiva es una organización que sirve de enlace entre “prestamistas” (a título individual) del primer mundo, y emprendedores del tercer mundo. Se trata de utilizar internet para hacer posible un sistema de microcréditos distribuidos, al estilo de lo que implantó M.Yunus. Claro, la noción de “emprendedor” cambia sustancialmente respecto a cómo estamos acostumbrados a usar la palabra por estos pagos. Puede ser desde un agricultor que necesita fertilizantes para su tierra, un artesano que necesita dinero para comprar material, un taxista que necesita reparar su vehículo, un trabajador que necesita ampliar su taller…

La idea es que, a través de Kiva, estos emprendedores reciben ese dinero que les permite poner a funcionar o mejorar su pequeña actividad empresarial, y así incrementar su flujo de ingresos. No se trata de una donación a fondo perdido, sino que el objetivo es que esos ingresos generados sirvan, además de para procurarles un beneficio a ellos, también para devolver lo prestado (eso sí, sin tipo de interés).

Tenemos que pensar que lo que para nosotros puede ser un “dinero de bolsillo” (se pueden dar préstamos a partir de 25 dólares), para ellos puede ser una pequeña gran fortuna. Y que teniendo en cuenta el inexistente sistema financiero en gran parte del tercer mundo, estos préstamos pueden ser la única forma que tengan de acceder a una financiación que les sirva para poner en marcha “la rueda del dinero”. Y es que, para los que entendemos que la actividad empresarial es la principal fuente de generación de riqueza para una sociedad, estos préstamos no son sólo útiles para el emprendedor que los recibe, sino también para su entorno.

¿Qué garantías tiene este sistema? En principio, existen organizaciones sobre el terreno que son las que se encargan de hacer un primer filtro entre los emprendedores, y de asesorarles para un uso provechoso de esos fondos. Pero no actúan como garantes, así que es más una cuestión de confianza. Algo que no debería provocarnos demasiada inquietud: las cifras hablan de porcentajes de devolución por encima del 95%.

No sé hasta qué punto el “affaire Mobuzz” (y la reflexión sobre si es una causa que merece la pena apoyar o no) ha tenido algo que ver en que haya dado finalmente este paso. Es posible que algo haya influido. Pero al final, como le decía a mi mujer, es necesario darse cuenta de que, con todas las “crisis” y problemas que podamos tener en nuestra sociedad “del primer mundo”, estamos mejor que el 90% de los seres humanos de este planeta. Y es bueno ponerse en esa perspectiva y empujar en la dirección correcta.

Foto | liewcf



Definición de consultoría

¿Qué es consultoría? Me ha gustado mucho la definición de consultoría que hace el amigo Mario:

Vendemos conocimiento, conocimiento aplicado a la resolución de problemas del cliente o a la identificación y explotación de oportunidades de negocio. Básicamente lo que tenemos es preguntas, nosotros ponemos las preguntas y los clientes tienen las respuestas. Les ayudamos a encontrar esas respuestas haciendo las preguntas correctas.

Mario López de Ávila, para un video del IE vía Julen