Recopilando feedback: una experiencia práctica

Hace unas semanas, en un contexto que era una mezcla de “fin de año” y “fin de etapa”, me decidí a pedir feedback a la gente que trabaja conmigo. Como recordaréis los más habituales, estoy en un proyecto-etapa profesional que ya va para tres años. A estas alturas, aunque administrativamente sigo siendo “un externo”, me siento como uno más… pero entre que esa diferencia administrativa me deja fuera de algunos procesos de gestión (como sería el de evaluación-desarrollo), y que precisamente esto de la evaluación no lo tenemos demasiado institucionalizado… me decidí a “tomar la iniciativa” (una de las ventajas de seguir siendo “el externo”, que me siento con más libertad para “tirar por la calle de enmedio”).

Pedir feedback siempre da un poco de vértigo. Mientras nadie dice nada, y nos limitamos todos al día a día, te puedes fabricar tu propio personaje ideal (en el que básicamente eres estupendo y si tienes algún fallo es pequeñito y poco importante). En el momento en el que preguntas, te estás exponiendo a que te descubran cosas que igual te incomodan. Pero estoy convencido de que el feedback es el camino para mejorar, así que valor y al toro.

Estuve dando vueltas al enfoque. Tenía más o menos claro a quién preguntar: enfoque 360º, me interesa la opinión de mis “jefes”, pero también las de mi equipo, la de la gente con la que interactúo tanto de mi área como de otras áreas… cuantos más mejor. Se trata de saber sobre todo cosas que se pueden mejorar, y cuatro ojos ven mucho mejor (y desde muchos más puntos de vista) que dos. Procuré, eso sí, ceñirme a gente con la que tengo un cierto nivel de confianza (el suficiente como para que no les resultase extraño recibir la petición). Algo más de 30 personas.

Sobre el cómo preguntar, también tenía clara la necesidad del anonimato. Decir las cosas “a la cara” puede ser muy sano, pero no todo el mundo está preparado para hacerlo, no con todo el mundo hay la suficiente confianza, y puedes sesgar el feedback (te dicen lo “amable” y se guardan lo “duro”). Así que monté un cuestionario con Google Docs, y envié el enlace.

¿Y qué preguntar? Busqué algunos modelos de cuestionarios de evaluación. El problema, para mí, es que todos van a preguntas demasiado cerradas (“valore del 1 al 5 la comunicación, el liderazgo, etc…”), que para mucha gente puede ser ajena (“¿liderazgo? ¿a qué se refiere?”), y que en general queda un poco frío. Al final, estos informes tabulados vienen muy bien para grandes compañías, que necesitan agregar resultados, comparar un año con otro, un área con otra… y en fin, “industrializar” el proceso… y lo que yo necesitaba era más humano.

Así que hice me ceñí a aquello de “keep it simple”, y planteé tres preguntas: ¿Qué rasgos positivos destacarías de mí? ¿Qué cosas crees que debería cambiar? ¿Algo más?

Hubo quien me dijo que “buf, no voy a ponerme a escribir, ¿no hubiera sido mejor tipo test?”, pero en general la respuesta ha sido muy satisfactoria. Un 50% de los encuestados ha rellenado el formulario (incluyendo un par de personas que prefirieron una reunión cara a cara), con mucha información y mucha chicha (tanto de lo que gusta como de lo que no).

Me queda el “resquemor” de pensar en los que han preferido no aportar nada. ¿Por qué habrá sido? Obviamente han hecho uso de la libertad que les di, que de eso se trataba. Pero me hubiera gustado más. Más ojos, más opiniones. Pero insisto, creo que el 50% no está nada mal.

Y nada, ahora a procesar los inputs, reealmente enriquecedores. Y a trabajar sobre ellos.

Cuánto de técnico debe tener un directivo

No deja de ser un tema tan antiguo como el ser humano. Hace ocho años ya me refería al principio de incompetencia de Peter, pero reciéntemente ha vuelto a surgir el debate en el entorno cercano, lo que me ha llevado a darle una nueva vuelta al tema.

La cuestión: ¿es un directivo, en esencia, “intercambiable”? ¿Puede hacerse cargo hoy de un área de finanzas, mañana de un área de recursos humanos, pasado de un área de operaciones y al siguiente ser un director general? ¿Hasta qué punto puede ser ajeno un directivo a la especialización técnica del área que gestiona?

Obviamente, parto de la base de que todo es un contínuo. Que cuanto más pequeños son los equipos, y por lo tanto menos personas hay en ellos, más probable es que el directivo de turno tenga que “arremangarse” y tratar temas con elevado contenido técnico. A medida que los equipos son más grandes, es más probable que el tiempo del directivo se dedique casi al 100% a “tareas de gestión”.

Porque aquí está mi punto. La labor de un directivo tiene mucho de transversal. Hay que establecer estrategias, gestionar proyectos, gestionar equipos, presupuestos, comunicación, definir planes, indicadores, coordinar con otras áreas. Eso, en esencia, va a ser lo mismo sea cual sea el área que estés gestionando. La gestión es un “área técnica” en sí misma, una serie de conocimientos, habilidades, herramientas… que tienen que ver más con “la labor de dirigir” que con el contenido específico de “lo que estoy dirigiendo”.

Este “salto” es el que hace que en muchas ocasiones salga a la luz el principio de incompetencia de Peter. Excelentes técnicos que son promocionados a labores de gestión sin haber desarrollado ese conjunto de competencias. Allí, su conocimiento técnico pierde relevancia, lo que necesita es otro tipo de habilidades. Lo bueno es que, si se consiguen desarrollar, te permiten “romper” la barrera de tu área de especialización y saltar a otras diferentes.

¿Significa eso que a un directivo se le puede poner a la cabeza de cualquier área? En el extremo, me posicionaría en que sí. Obviamente, cualquiera con dos dedos de frente se da cuenta de que se gestiona mejor sabiendo “algo” del tema que gestionas que si no tienes ni puta idea, y el directivo será el primero en aplicarse el cuento. Pero ese “algo” no tiene que ser un conocimiento profundo, especializado, como el que tiene un experto técnico (que será normal, incluso deseable, que “sepa más” que su jefe). Es más una visión global, amplia, conectada además con otros campos. El nivel necesario para no decir tonterías, para enterarse de lo que le cuenta su equipo, para tomar decisiones de alto nivel. Porque esto es importante: las decisiones de pequeño nivel, el micromanagement, lo tiene que llevar su equipo; mientras tanto, el directivo aplica su propio cuerpo de conocimientos de gestión para la coordinación.

Helping, de Edgar H. Schein: ayudate a ayudar

Sketchnote Helping Schein

Éste es el resultado final del “sketchnote” que estaba haciendo el otro día. El objeto del resumen visual es el libro “Helping”, de Edgar H. Schein. Schein es un “clásico” de la consultoría y la organización empresarial, y en este caso aplica su visión a las relaciones de “ayuda”. Y es que aquí considera que todas las relaciones de ayuda son asimilables; lo mismo el terapeuta que ayuda a un paciente, la esposa que ayuda al marido, la persona que ayuda a un viandante que pregunta por una dirección, o el consultor que ayuda a una empresa.

Los mensajes principales del libro (que como ya he dicho otro día, me ha dado para mucho “runrún”), y que he tratado de reflejar en mi nota, serían:

  • Una relación/interacción de ayuda es un subtipo de relación/interacción, y como tal comparte una serie de características: las desarrollamos en base a roles que aprendemos desde críos (“hacemos de”, y esperamos que el otro “nos dé la réplica”), y ponemos algo en juego (y esperamos una respuesta recíproca para considerar satisfactoria la interacción). A medida que se suceden interacciones “satisfactorias”, se va produciendo una espiral de creciente confianza e intimidad, en la que nos atrevemos a poner cada vez más en juego… pero también donde nos exponemos más.
  • La relación “de ayuda” es una relación que nace naturalmente desequilibrada. El que “necesita ayuda” se sitúa en una posición de inferioridad, mientras el que va a proveer la ayuda se siente superior. Y ese desequilibrio inicial supone un montón de riesgos que, si no se gestionan adecuadamente, pueden dar al traste con la relación de ayuda.
  • Si adoptamos demasiado pronto los enfoques más tradicionales de la ayuda (cuando adoptamos el papel del “doctor”, que diagnostica para luego dar una solución; o la del “experto”, que directamente te proporciona la solución) corremos mucho riesgo de caer en una de esas “trampas”, bien por la parte del “ayudante” o del “ayudado”.
  • El enfoque más adecuado es el del “consultor de proceso”. Adoptar la táctica de la “búsqueda humilde” permite reequilibrar la relación (el “ayudado” no se siente tan dependiente), aumentar el conocimiento sobre la situación (y por lo tanto evitar que se nos pasen datos relevantes por alto, precipitarnos o actuar en base a suposiciones o extrapolaciones), incrementar la implicación del “ayudado” en la búsqueda de soluciones, y reforzar la confianza entre “ayudante” y “ayudado”. Sólo tras esta fase de mayor conocimiento “pasivo” se puede evolucionar a un papel más activo.
  • Este planteamiento se puede aplicar lo mismo a relaciones individuales, a equipos, o a organizaciones enteras.

En fin, un libro que me ha hecho reflexionar sobre mi propia actitud como “ayudante”. Tengo mucha (demasiada) tendencia a “dar soluciones” demasiado rápido, a adoptar muy pronto el rol de “doctor” o el de “experto”, a saltarme los pasos de la “búsqueda humilde”. Tengo que hacer un esfuerzo más consciente en poner en práctica lo que plantea Schein, a reforzar mi rol de “consultor de proceso”. Creo que eso mejorará mi capacidad tanto en el ámbito profesional como en el personal.

¿Tienes un plan? A ver, enséñamelo

“Me encanta que los planes salgan bien”, que decía “Hannibal” Smith en El Equipo A

A todos nos encanta que los planes salgan bien. La cuestión es… ¿de verdad tenemos un plan?. Tomemos cualquier objetivo/intención que tengamos en mente. Encontrar trabajo, perder peso, aprender a tocar la guitarra, mejorar nuestra situación financiera, prepararse un maratón, establecernos por nuestra cuenta… lo que sea. Elige tú, mientras lees esto, cualquiera de tus objetivos. Y ahora, justo ahora, localiza el sitio donde tienes escrito tu plan: los objetivos, las acciones, los plazos, los indicadores que te sirven para controlar la evolución, los hitos, los informes de seguimiento periódico, las medidas correctoras que hayas ido tomando…

Apuesto a que una gran mayoría no tiene nada de eso. A mí, desde luego, me pasa. Cada X tiempo me da un punto reflexivo, pienso en distintas cosas que quiero conseguir, “venga, coño, que no se diga”. Puede que más o menos, en mi cabeza, formule algunas “vías de acción” nunca demasiado concretas. Incluso puede que durante algunos días, fruto del entusiasmo, vaya haciendo algo. Luego, llega el día a día y se te cruza en tu camino. Sí, en tu cabeza sigues teniendo esa sensación de “jo, yo quería hacer…”, pero se pasan los días, las semanas, los meses… y te das cuenta de que has avanzado poco o nada en tus propósitos. Entonces vuelves a empezar, “venga, ahora sí, que no se diga”. Un nuevo “subidón” que no tarda en desinflarse de nuevo.

Es curioso. Porque la “receta” para hacer las cosas mejor suele ser bastante sencilla. Hay una serie de métodos y herramientas, con base científica / estadística que te ayudarán; simplemente es cuestión de seguirlas. ¿Por qué, entonces, no lo hacemos? Yo no creo que sea “falta de motivación” (eso que dicen de “si de verdad quieres, puedes”). Probablemente sea una mezcla de exceso de confianza (nos fiamos demasiado de nuestra voluntad/motivación/intuición) y cierto “miedo a formalizar”. Parece que esas cosas de “planificar”, de “aplicar un método”, de “definir objetivos, acciones, indicadores”, establecer una rutina de “revisión, ajuste”… suena todo demasiado rígido, demasiado formal, demasiado… ajeno. Qué somos, ¿robots? Total, si no es tan difícil, para que me voy a andar liando, ya voy yo haciendo.

Pero la realidad es tozuda, y se empeña en demostrarnos que sin plan, nos perdemos. Cada vez que nos planteémos un propósito, si de verdad queremos verlo transformado en realidad, deberíamos acompañarlo con un plan que nos sirva de guía de actuación. No tiene por qué ser un complicadísimo diagrama de Gantt; cada proyecto, cada propósito, tiene sus características y debemos adaptar las herramientas de planificación a ellas. No tiene por qué ser complicado, no tiene por qué robarnos tiempo, no tiene por qué ser incómodo.

Cada día tengo más la certeza de que necesitamos planes, métodos, herramientas, rutinas. Ceñirnos a ellos, con todos sus elementos. Con todas sus servidumbres, llegado el caso, también. Porque nuestra naturaleza humana (desde luego la mía) es limitada y poco fiable, tiene tendencia a la dispersión, y a dejar que los buenos propósitos se queden en eso, en un mero propósito, en un “desideratum” que no llega nunca a concretarse.

Si queremos que “los planes salgan bien”, más nos vale tenerlos.

La mirada de otro

El otro día me pasaban para leer un artículo/entrevista en la que se contaban cosas en las que he estado trabajando estos últimos meses. Y me preguntaban por mi opinión, “¿qué tal ha quedado?”

Es difícil de decir. Porque tú lo lees, y tienes muchísimo contexto que te permite entender y darle sentido a lo que lees. Y desde ese punto de vista, matices aparte, puedes decir “pues sí, creo que es bastante acertado”. Pero luego intentas ponerte en el lugar de un tercero que no tenga ese contexto, y te entran las dudas. ¿Lo entenderá? ¿Le encontrará sentido? ¿O lo único que verá será un montón de blahblah, de palabrejas sin sentido

Obviamente es imposible que un tercero pueda llegar a tener el mismo contexto que alguien que ha estado metido de lleno y conoce todas las interioridades, los porqués, los paraqués, los cómos… pero sin duda hay que hacer un esfuerzo en tratar de darle el máximo posible. Y eso haciendo malabares para no extenderse demasiado y no aburrir.

Una ecuación difícil. Porque el que conoce el contenido no siempre tiene la habilidad del escritor. Y el que tiene esa habilidad, no siempre puede sumergirse en el contenido.