Delegar para crecer

Curiosidades de la vida, mi último post tenía un punto cínico con respecto a la delegación. Y curiosamente, algunos días después, me vi metido en una conversación sobre delegación que me hizo cambiar el enfoque.

Según este planteamiento que me hacían (y que adelanto que me parece muy interesante), uno delega para crecer. Por supuesto, para crecer uno mismo (que se libera de tareas que no le aportan nada para poder dedicar su tiempo, su atención y su energía a tareas que le supongan un reto, que tengan un impacto… que le hagan crecer). Pero (y aquí está el punto que me sirvió para enriquecer mi visión) también para hacer crecer a otros. Porque al final, la tarea que a uno mismo le parece que no le aporta nada (porque ya lo ha hecho, porque no le hace avanzar), a otro que tenga unas características diferentes, una trayectoria distinta, un menor estadio de maduración… sí le sirven, sí le resultan interesantes, si le hacen aprender, sí le hacen mejorar. Parafraseando aquel dicho inglés, “las tareas de mierda de uno son tareas enriquecedoras para otro”… al menos durante un tiempo.

Porque claro, aquí viene el problema. Y es que es muy probable que esas personas para quienes esas tareas son enriquecedoras efectivamente evolucionen, y necesiten otro tipo de tareas y responsabilidades para seguir creciendo. Pero en el mundo real las tareas no evolucionan al mismo ritmo; de hecho, muchas de ellas son inmutables. Sí, la primera vez enriquecen, pero la segunda ya no. Según esta forma de pensamiento, tendrías que buscar a otra persona a la que estas tareas le sirviesen para crecer, pero entonces… ¿qué haces con la persona que ya ha crecido? ¿Le vas delegando nuevas tareas de las que a ti “se te han quedado pequeñas”? ¿Y entonces qué haces tú?

A lo que voy es que, aceptando de buen grado este enfoque de “delegar tareas para crecer”, al final tengo la sensación de que todos (nosotros y nuestros equipos) crecemos demasiado rápido, y que no surgen tantas tareas y de forma tan frecuente como para mantener alimentado ese ritmo de crecimiento. Consecuencia: todos, en un momento u otro, acabamos “comiéndonos” tareas que no contribuyen a nuestro crecimiento, porque ni somos capaces de tener a nuestra disposición tanta gente a la que traspasárselas, ni somos capaces de generar nuevas tareas que sustituyan a las delegadas.



Delegar tareas de mierda

El otro día leía una entrada en El Canasto, “Los 3 pasos para conseguir el equilibrio entre vida y trabajo“. En él, dice Jeroen Rosa Ortiz (que escribía un post invitado): “me costó años darme cuenta de que me empeñaba en ‘retener’, en ocuparme cosas que no eran ni tan útiles ni tan importantes como yo pensaba. Tus empleados, becarios, compañeros… son un recurso a tu alcance que puedes usar”.

Realmente, un principio básico de la productividad es distinguir entre lo que merece la pena hacerse y lo que no. Lo ideal, como también se plantea en “Getting Things Done” o en “Los 7 hábitos de las personas altamente eficaces”, es saber a dónde quieres llegar, qué cosas son importantes para ti… y dedicarse a hacer cosas que nos acerquen a ese destino. Al resto de cosas hay que decir directamente que no, o en el peor de los casos decir que sí pero delegándolo siempre que podamos.

La cuestión es que siempre va a haber una serie de “tareas de mierda” (“ni tan útiles ni tan importantes”) que hay que hacer sí o sí (porque nos obligan, porque no queda más remedio). Y aquí es donde al consejo de Jeroen Rosa se le puede buscar una vuelta: los empleados, becarios, compañeros (yo incluyo proveedores también, por ejemplo) son recursos que puedes usar para endosarles esas “tareas de mierda” que a ti te resultan tan improductivas, tan desalineadas con tus objetivos vitales. ¿Y qué pasa? ¿Que para ese compañero, empleado, becario, proveedor… esa tarea se transforma en significativa, les permite la plena realización? La probabilidad es pequeña. Lo más seguro es que sea para ellos también una “tarea de mierda”. A lo mejor ellos tienen suerte y también consiguen endosárselo a alguien más. Pero al final de la cadena, siempre habrá alguien que tenga que ejecutarla.

Al final, las “tareas de mierda” constituyen un producto de mercado. Existe una oferta y una demanda. Siempre acabará habiendo alguien que las ejecute. A lo mejor hay un porcentaje de gente que lo hace con gusto, y que se siente realizada con ello (lo que para mí es una “tarea de mierda” a lo mejor para otro es una vocación: win-win), pero probablemente muchos otros lo hacen por una recompensa (“porque me pagas”), o por una amenaza (“si no lo hago me despides”)… que podemos decir que es una forma de “lograr sus objetivos” (no por la propia ejecución de la tarea, sino por el dinero que se recibe a cambio), pero claro, no es lo mismo.

Y esto desmonta un poco esa visión “idealista” de “hacer sólo las tareas que te realicen”. Todos, en un momento u otro, nos vemos desarrollando “tareas de mierda”. Porque todos somos, en algún momento, ese empleado, becario, compañero, proveedor… al que le endosan algo que otro no quiere hacer.



Delegar es…

Delegar es…

  • dar autonomía al colaborador para que tome sus propias decisiones
  • aceptar las decisiones que tome el colaborador, aunque no sean las que uno mismo hubiera tomado
  • no desautorizar al colaborador en público; como mucho, en privado
  • no intervenir, ni dar tu opinión, salvo petición expresa del colaborador o riesgo de catástrofe (que es casi nunca)
  • no participar en reuniones relevantes acerca del proyecto sin la presencia del colaborador; de hecho, el que sobra eres tú
  • dar acceso al colaborador a toda la información, recursos y contactos necesarios para que efectúe su labor
  • dar una orientación al colaborador al principio de todo, y luego dejar que actúe según su propio criterio
  • realizar un seguimiento periódico del encargo; no se trata de “aprobar” ni de “enmendar” la marcha del proyecto, sino simplemente de estar informado
  • dar feedback al finalizar, siempre de forma constructiva
  • atribuir los resultados del proyecto al colaborador

Y si no, lo siento mucho, no estás delegando, aunque digas que sí. Estarás microgestionando (sin llegar a todo, porque no hay tiempo suficiente como para atender a todo con el nivel de detalle necesario), castrando la iniciativa de los colaboradores y construyendo un equipo que no dará un paso sin que se lo ordenen/autoricen. Luego no te quejes de que “lo tengo que hacer yo todo”.



O delegas, o no delegas

“Delegar” es una de las habilidades más difíciles de desarrollar para un directivo. Supone “perder el control”, y en muchas ocasiones asumir que las cosas no se harán exactamente como uno las habría hecho. Y eso es algo que a muchos les (nos?) supera. Ya lo dice el refrán, “si quieres algo bien hecho, hazlo tú mismo”. El problema es que “tú mismo” puedes hacer un número limitado de cosas con tu tiempo, con tu atención. Para un directivo-tipo, con múltiples proyectos a los que atender, es imposible supervisar todos los detalles, estar en todas las reuniones, leerse todos los correos…

Y sin embargo son muchos los que se empeñan en moverse en esa zona intermedia del “delego, pero quiero mantener el control” o bien “controlo, pero no puedo entrar en los detalles”. Una zona nefasta para el éxito de los proyectos (que se ven abocados en muchas ocasiones al “cuello de botella” que supone el directivo sin tiempo), y también para el espíritu de los colaboradores. No hay nada más desmotivante (al menos para mí) que el hecho de que te encarguen un proyecto sin demasiadas instrucciones específicas, lo desarrolles según tu criterio y que luego te digan “no, así no era; hazlo otra vez… como yo lo haría”. O que te digan “tira millas”, y luego te digan “por qué tiraste millas sin mi autorización”.

Me temo que no se puede “delegar a medias”. O se delega (y entonces asumes tu rol; das instrucciones claras pero luego asumes la propia capacidad de tu equipo para tomar decisiones dentro de los criterios marcados y aceptas el resultado como propio aunque no sea exactamente lo que tú esperabas), o no se delega (y entonces se dedica el tiempo necesario a la supervisión, la gestión de los detalles, el control…). Las medias tintas, en este caso, no traen nada bueno.