Un coach o un consultor que no es un experto

 

Hace unos días, hablaba mi mujer con mi suegra. Le preguntaba por mi trabajo, “¿sigue con el tema de los restaurantes?”. “No”, le contaba mi mujer, “ahora está en un proyecto haciendo cosas con hospitales”. “Pero… ¿es que también sabe de hospitales?”

Esquiadores dando clase a tenistas

Narra John Whitmore, en su libro “Coaching for performance”, una anécdota. En uno de sus seminarios de coaching para tenistas, había tanta gente apuntada que se quedaron sin coachs especializados en tenis. Así que tuvieron que llamar a coachs especializados en ski, les pusieron las camisetas como al resto, y les lanzaron a trabajar.

“De forma no demasiado soprendente, el trabajo de coaching que desarrollaron estas personas fue básicamente indistinguible de que hicieron los expertos en tenis. Y de hecho, en un par de casos fue sensiblemente mejor.”

Joder, qué contradicción… ¿cómo va a ser mejor coach de tenis un experto en ski que un experto en tenis?

Tu experiencia no es lo importante

Sucede con el coaching, como sucede también con algunos tipos de consultoría (desde luego con los que yo siento más afinidad) que tu misión principal no es “transferir conocimientos”, sino facilitar un proceso que permite al coachee o al cliente ver las cosas de una manera diferente, y desde ahí poner en marcha acciones diferentes que les lleven a conseguir resultados diferentes.

Desde ese punto de vista, lo importante es el proceso. Tú no eres el protagonista, sólo una herramienta al servicio del protagonista que es el otro. Cuanto más te ciñas a ese rol de facilitador, cuanto más espacio des al otro para que se dé cuenta de las cosas por sí mismo y asuma responsabilidad de hacer, más probable es que se generen comportamientos diferentes desde el convencimiento.

Y es así, cuando el otro hace suyos los cambios, cuando se produce la transformación. Porque, como digo siempre, es mejor una solución “subóptima” impulsada por el otro, que una solución “perfecta” impulsada por ti.

Cuando el experto contamina

De hecho, puede suceder que ser “experto en la materia” resulte contraproducente. Cuando tienes conocimiento de la temática, es fácil dejarse llevar y adoptar un rol paternalista y condescendiente. Escuchamos poco (porque “ya me sé la historia”) y corremos a “dar la solución”. No dejamos espacio para que el otro “genere su solución”, sino que somos nosotros quienes le dirigimos a que llegue a nuestras conclusiones.

Adoptar el papel del “investigador humilde” que defendía Schein se hace más complicado cuando creemos tener la respuesta correcta. Y tendemos a ocupar un espacio que no nos corresponde, a erigirnos en protagonistas. A pretender generar transformación desde nuestra atalaya. “He venido aquí a darte la solución que necesitas”. Nos marcharemos, muy ufanos (“otro cliente al que ayudo con mi sabiduría”), y dejaremos al cliente con la cabeza como un bombo y, probablemente, poco convencido para avanzar con sus propios medios.

Un salto de fe

Soy consciente de lo contraintuitiva que es esta idea. Puedo ponerme en la piel de ese jugador de tenis que va a un seminario, y le dicen que su coach es experto en ski: “no, oiga, no me timen, que yo he venido a un seminario de tenis, ¿qué es esto?”.

Y así sucede en muchas ocasiones, cuando el cliente busca alguien “que tenga experiencia en situaciones como la mía”. Si puede ser del mismo sector, mejor que mejor. Te escudriña tus credenciales, buscando que tengas “cromos” que justifiquen tu carácter de “experto” y, por lo tanto, su decisión de contratarte.

Y en realidad también puedo ponerme en la piel del coach, o del consultor, que se dispone a acompañar a un cliente de un sector que no conoce, o con una problemática en la que no tiene experiencia. “¿Qué estoy haciendo aquí? ¡Soy un impostor! ¡Me van a descubrir!”. E intentas rebuscar en tu pasado para encontrar alguna experiencia (propia o prestada) que te sirva para aparentar un poco, y vender la moto de que sí, de que tu experiencia en situaciones similares es muy grande.

Aceptar esas ideas de que “no hace falta ser un experto en la materia para ser un buen coach/consultor”, y de que “lo importante es el proceso, y no la transferencia de conocimiento”, exige un salto de fe.

Cuando te lo cuentan desde fuera te suena rarísimo, muy difícil de creer. Ponerlo en práctica te genera ansiedad, y estás permanentemente echando la mano hacia atrás, pensando que “no va a funcionar”, que “va a salir mal”, que “dónde vas tú sin experiencia” (o, desde el punto de vista del cliente, “debería haber contratado a alguien con experiencia”).

Y sin embargo, cuando lo pruebas, te das cuenta de que es así… y se abre un terreno nuevo para tu práctica profesional.

Un mínimo de conocimiento

No se trata, como digo más arriba, de “ser un experto”. Pero tampoco se trata de irnos al otro extremo, y de hacer gala de llevar el cerebro en blanco.

Dentro del proceso de coaching/consultoría, es muy importante generar afinidad con el coachee/cliente. Hablar el mismo idioma, porque es desde ese mismo idioma desde donde se pueden establecer puentes de entendimiento, confianza… Hay que entender al otro cuando habla, y hay que hablarle en unos términos que resuenen con él, con su realidad, con su día a día. En definitiva, hay que conectar.

Pero para eso no hace falta mucho más que un mínimo de curiosidad, de interés, de humildad... hacer los deberes para hacerse una composición de lugar rápida, escuchar con atención, preguntar cuando algo no se entiende, esforzarse por utilizar los ejemplos del otro, las anécdotas, las palabras, las imágenes…

Desprenderse del ego

Si hay algo que cada vez veo con más claridad, es que “ser coach” o “ser consultor” es en muchas ocasiones una batalla contra el ego. Es entender que en la relación con el coachee/cliente tú no eres el protagonista, y que cuanto menos espacio ocupes, mejor. Que la responsabilidad de la transformación no es tuya, que tú solo eres una herramienta en manos del otro. Que tú no eres un “salvador” que llega a solucionar la papeleta a nadie. Que no se trata de transacción, sino de relación. Que no te pagan por lo que tú das, sino por lo que generas.

Tú eres un catalizador. Por ti mismo no generas una reacción, pero ayudas a que otras reacciones se produzcan. Y esa capacidad es aplicable de forma bastante transversal entre sectores y casos concretos. Porque los hilos que mueves, las palancas que tocas, los métodos que utilizas… afectan a un nivel subyacente donde hay más cosas en común de las que puede parecer a primera vista.

Y ahí es donde es importante tu experiencia. En conocer los métodos, las herramientas, el proceso. En gestionar la relación, la conexión. Porque en última instancia del otro lado siempre hay personas, con su potencial para la acción, sus creencias, sus barreras, sus miedos y sus dudas. Porque la transformación efectiva se produce cuando esas personas son las protagonistas desde su posición, su experiencia, su nivel de conocimientos, su aprendizaje… y su acción.

Por eso, sí, un coach experto en ski puede ayudar a un tenista. Y por eso yo puedo ayudar a un restaurante y a un hospital. Porque el ski, el tenis, el restaurante, el hospital… son lo de menos.

La columna izquierda en proyectos de transformación

Hace tiempo, en un proyecto, empezó a suceder una de esas cosas tan habituales: uno de los agentes involucrados empezaba a actuar de forma… incoherente. De palabra, todo era compromiso con el proyecto, apoyo a tope, al 100% de acuerdo. Pero la realidad de sus actos no cuadraba con su discurso.

Decir si, pensar no

Algo pasaba. Quizás debíamos abordarlo antes de continuar. Y así lo planteé a los responsables del proyecto. Su respuesta: “no podemos ponernos ahora a cuestionarnos esas cosas. En un Comité ya dijeron que estaban de acuerdo… así que hay que seguir avanzando”.

Por supuesto, seguimos avanzando… para nada. Porque las declaraciones en los comités se las lleva el viento, y lo que quedan son las acciones en el día a día.

La columna izquierda

En el ámbito del coaching se usa una herramienta llamada “la columna izquierda”. Digamos que tomamos una hoja y la dividimos en dos columnas. En la derecha ponemos lo que una persona hace o dice; sus comportamientos observables. Y en la izquierda, ponemos su discurso interno: todas las ideas, creencias, miedos… que a veces de forma consciente y otras de forma inconsciente son el origen de su comportamiento observable.

What I say

El problema, claro, es que mientras la columna derecha se puede observar, la columna izquierda está oculta: solo la conoce la otra persona, y eso en el mejor de los casos. Lo más que podemos hacer es plantear hipótesis e indagar, tratando de descubrir y entender qué hay en ella. Y es que cuanta más luz arrojemos sobre esa columna izquierda, más fácil será dar con la tecla que realmente movilice la acción de la otra persona.

Volviendo al ejemplo del proyecto que planteaba, era evidente que había algo no declarado en la columna izquierda. Algo que hacía que lo que se decía y lo que se hacía no coincidieran. Era necesario indagar en qué era ese algo, entender por qué estaba sucediendo esa incoherencia. Solo desde ahí se podía hacer algo al respecto.

Abriendo el melón de la columna izquierda

El problema es que indagar en la columna izquierda… no es cómodo. Requiere tiempo, trabajo, confianza, mano izquierda. Las cosas que están en la columna izquierda suelen tener un componente emocional. Suelen ser ideas y creencias arraigadas, susceptibles de generar rechazo cuando se verbalizan. Por eso nos cuesta sacarlas, o dejar que otros las vean.

¿Y si nos dicen algo inconveniente? ¿Y si nos obliga a replantearnos las cosas? ¿Y si descubrimos algo que no nos gusta, o algo que no sabemos manejar, incluso algo que directamente pone en riesgo el proyecto? Quita, quita.

Por eso mucha gente no quiere “abrir ese melón”, “reabrir viejos debates”, “remover la mierda” o “abrir la caja de Pandora”. Mejor actuar como si eso no existiese

Caja de Pandora

Pero claro, la cuestión es que sí existe. Enterrar la cabeza como un avestruz no hace que desaparezca. Y tarde o temprano acaba reventando.

Los cimientos de un proyecto de transformación real

Como la parábola de la Biblia, podemos edificar nuestros proyectos con cimientos sólidos, o hacerlo sin cimientos. Aparentemente los proyectos sin cimientos avanzan sin problemas; y de hecho más rápido. Desde un punto de vista superficial, es más que suficiente. Mucha gente se conforma con eso, con proyectos que avanzan en apariencia.

La prueba de fuego vendrá, claro, cuando vengan las tormentas. Entonces, el proyecto sin cimientos caerá como un castillo de naipes. ¿Por qué las cosas no funcionan como se suponían que tenían que funcionar? ¡Si lo hicimos todo bien! ¡Si todo el mundo estaba de acuerdo! ¿Por qué ahora resulta que no hacen lo que deben?. Y ahí tendremos, después de invertir esfuerzo, tiempo, dinero, energía… un proyecto frustrado más.

Casa en roca

Así que si quieres abordar un proyecto de transformación real, con voluntad de impacto y permanencia… hay que dedicar tiempo a los cimientos. A tener conversaciones francas, tanto al inicio del proyecto como durante su desarrollo, que permitan poner tanta luz como sea posible a las columnas izquierdas de todos los implicados. Y a abordar todas las cuestiones que sean necesarias, por difíciles o incómodas que puedan ser, antes de seguir avanzando.

Porque si no lo hacemos, si hacemos “como si nada”… correremos mucho; pero no llegaremos a ningún sitio.

PD.- Como ves, he añadido un episodio del podcast Diarios de un knowmad dedicado a este tema. Si te gusta, puedes suscribirte en iVoox y en iTunes, comentar, recomendar, compartir…

Gestión de compromisos y promesas: del pedido a la satisfacción

La importancia de los compromisos

Hay un chiste que dice: “Si un hombre dice que va a hacer algo, lo hará; no hay necesidad de estar recordándoselo cada seis meses”. Más allá de lo acertado o no del chascarrillo (pido específicamente a mi mujer que se abstenga de comentar), esta frase refleja una de las fuentes fundamentales de malos entendidos y frustraciones en las relaciones humanas: la mala gestión de los compromisos.

¿Cuántas veces nos pasa, en relaciones personales o profesionales, que alguien haga algo y “no sea lo que nosotros esperábamos”? Una llamada que no se produjo, un trabajo que no se ajustaba a lo que habíamos pedido, una prioridad no correspondida… “Dijiste que ibas a hacer esto, y no lo has hecho”. Quizás se lo echemos en cara (con ciertas dosis de rabia y decepción). O quizás nos lo quedemos en nuestro interior, rumiándolo y dejando que intoxique nuestra relación.

Y también sucede al revés: de repente te encuentras con que alguien está molesto contigo, y resulta que es porque esperaba que hiciésemos algo y nosotros no nos dimos por aludidos, o no entendimos exactamente lo mismo, o no habíamos asumido esa obligación. Si hay suerte, nos lo dirá y podremos hablar de ello. Pero probablemente no lo haga, nosotros simplemente notaremos que algo no va bien y empezaremos a montarnos películas sobre el motivo.

El uno hace el juicio de que el otro no ha cumplido, sacando conclusiones sobre el por qué (“no me quiere”, “no es un buen trabajador”, “no se lo toma en serio”, “no me escucha”) y empieza a actuar en consecuencia. El otro ve el comportamiento y también empieza a emitir juicios sobre los motivos (“no confía en mí”, “está borde conmigo”, “me tiene manía”) y a ajustar su comportamiento. Y al final el uno por el otro la casa sin barrer.

En “El arte de soplar brasas“, un libro que me parece bastante interesante sobre coaching, su autor Leonardo Wolk dedica unas interesantes páginas a reflexionar sobre este aspecto. Al final, dentro de la visión del coaching ontológico, las “promesas” son uno de los actos lingüísticos fundamentales. Es una de las herramientas que sirven para generar acuerdos (entre varias personas, incluso con uno mismo). Y de hacerlo bien o mal se desprenden importantes consecuencias.

 

Una cosa de dos

Empezando por el principio, hay que entender que en un compromiso siempre es necesario que haya dos partes:

  • “El que ejecuta”, que va a ser quien asuma la responsabilidad de cumplir con el compromiso.
  • “El que recibe”, que será el receptor del resultado de la acción del otro.

En este sentido, y a efectos de explicar mejor los conceptos, a lo largo del post voy a hablar de un compromiso “simple” (donde uno ejecuta y otro recibe). Pero debemos tener en cuenta que en muchísimas ocasiones los compromisos son recíprocos: por ejemplo, yo me comprometo a hacer un trabajo, y tú te comprometes a pagarme. Es decir, ahí las dos partes hacen el rol de “ejecutor” y de “receptor”.

El origen del compromiso: ofertas y pedidos

El compromiso puede tener su origen en cualquiera de las dos partes que participan en él:

  • Un pedido sucede cuando “el que recibe” pide al “que ejecuta”. Por ejemplo, un jefe que pide un informe a una persona de su equipo. El padre que pide a su hijo que recoja la habitación. El amigo que pide a otro que le lleve al aeropuerto. Etc.
  • En una oferta, por el contrario, es “el que ejecuta” el que toma la iniciativa de ofrecer algo a “el que recibe”. Por ejemplo, cuando alguien se presta voluntario a realizar una tarea (“yo me encargo de hacer la presentación”), cuando le dices a tu pareja “este fin de semana podemos salir a cenar” o cuando te ofreces a llevar a tu amigo al aeropuerto.

Lo que es importante entender en este punto es que ni el pedido ni la oferta constituyen un compromiso por sí mismos. Tienen que pasar más cosas para que sea un verdadero compromiso. Y aquí radica una de las claves de todo este asunto, porque muchas veces lanzamos una oferta o un pedido y asumimos que la contraparte lo entiende y lo asume igual que nosotros… y no es verdad.

Por no hablar, claro, de todas esas veces en las que el pedido o la oferta están solo en nuestra cabeza: “yo esperaba que tú te dieras cuenta…”, “contaba con que saliera de ti…”, “se sobreentendía…”, “estaba implícito…”, “yo lo dejé caer…”. No, eso no vale. Los pedidos y las ofertas tienen que ser explícitos.

Tres elementos de un buen compromiso

¿Cómo pasamos de la oferta/pedido al verdadero compromiso?

Una comprensión compartida

En primer lugar, es importante compartir el contexto. Cuanta más información compartida haya entre las dos partes, más fácil es que el compromiso sea sólido y llegue a buen puerto. Imaginemos que mi jefe me pide un informe con unos datos. Si no me dice más, yo haré lo mejor que esté en mi mano. Pero sus expectativas no serán iguales si esos datos los necesita para hacer una comprobación rutinaria, o si los necesita para presentárselos al director general en un Comité. No será lo mismo si me los pide “en genérico” que si me explica el problema que está intentando resolver. No es lo mismo si lo necesita “para ya” porque de ello depende algo muy importante, que si son datos que quiere tener a mano para algo en lo que está trabajando a medio plazo. Etc.

Las condiciones de satisfacción

En segundo lugar, hay que definir claramente unas condiciones de satisfacción. ¿Cómo sabremos si el compromiso se ha cumplido? Cuanto más claras, detalladas y explícitas sean esas condiciones, más fácil será luego tener la conversación sobre si se ha cumplido o no. ¿Cuándo tiene que haberse cumplido la promesa? ¿Cómo? ¿Quién? ¿Dónde? Todas esas variables deben acotarse al máximo.

La aceptación

En realidad, contexto y condiciones de satisfacción forman parte de una negociación. Yo expongo mi situación, tú expones la tuya, y buscamos llegar a un acuerdo sobre el contenido del compromiso. Porque, y éste es el tercer punto fundamental, el compromiso sólo nace cuando hay una aceptación del mismo por parte de ambas partes. Yo, “ejecutante”, me comprometo a hacer una serie de cosas de una determinada manera para una fecha determinada. Y tú, “receptor”, te comprometes a validar el cumplimiento si efectivamente se dan las condiciones pactadas, a sentirte satisfecho y a no reclamarme nada fuera de ahí.

Ahora ya tenemos un compromiso. El que ejecuta se dedica a poner los medios para efectivamente cumplir con el compromiso, y el receptor espera. Llegado el momento, si todo va bien, el que ejecuta presentará el resultado de sus acciones, el que recibe validará que todo es conforme se había pactado, y ambos quedarán satisfechos.

Disculpas, reclamos y recompromisos

La satisfacción llega cuando todo sale bien. Pero no siempre sucede así…

La disculpa

A veces es el que ejecuta el que se da cuenta de que no va a poder cumplir con lo prometido. Las circunstancias pueden ser múltiples, pero al final el resultado es el mismo: ha fallado al compromiso adquirido. Llega entonces el momento de pedir una disculpa.

La disculpa es un reconocimiento del no cumplimiento del compromiso, y es importante si uno está en esa situación asumirla cuanto antes, de cara a reconducir la situación y minimizar sus efectos. Para que sea lo más efectiva posible, la disculpa debe partir del reconocimiento del compromiso existente, y de asumir que no se ha podido cumplir con él. A partir de aquí cabe exponer los motivos desde la honestidad y, muy importante, indagar en las consecuencias del incumplimiento para la otra parte. Es decir, se trata de “no escurrir el bulto” y de asumir desde la empatía y la responsabilidad las consecuencias de los propios actos.

El reclamo

Por otra parte, puede que sea el que recibe el que no está conforme con cómo se han producido las cosas, y entonces es el momento de hacer un reclamo. Un reclamo efectivo también debe partir de recordar el compromiso existente (que además estará bien definido gracias a las fases previas) y de declarar en qué parte se entiende que no se ha cumplido. A partir de aquí cabe indagar (también desde la empatía) cuáles han sido los motivos que han llevado a la otra persona a no cumplir, y exponer (desde la asertividad y la honestidad) las consecuencias que el incumplimiento tiene para uno mismo. Recordemos que hay un compromiso sólido, negociado, declarado y aceptado… y por lo tanto el que recibe está en su derecho de reclamar.

Lo importante en ambas situaciones es que, al haber un compromiso bien definido de forma previa, la conversación es mucho más fácil de llevar por la vía de la objetividad, y el espacio para los malos entendidos es mucho menor.

El recompromiso

El caso es que, bien sea por la vía de la disculpa o bien sea por la vía del reclamo, al final las dos partes han podido poner encima de la mesa el incumplimiento y explorar conjuntamente los motivos y las consecuencias. Con todo esto es factible entrar en una fase de recompromiso, es decir, de buscar la manera de volver a fijar un compromiso satisfactorio para ambas partes. Por supuesto, esto no es siempre posible, pero al menos estaremos seguros de que hemos hecho todo lo posible por reconducirlo sobre bases de hechos/observaciones, y no de opiniones/juicios.

Conclusión

¿Sabéis lo que pienso yo cuando leo todo esto? “¡Buf, cuánto trabajo!”. Tener que explicitar y concretar nuestras expectativas, dar explicaciones sobre el contexto, asegurarnos de que la otra persona nos entiende bien (y viceversa), negociar y llegar a un acuerdo… es exigente, y no estamos demasiado acostumbrados.

Y sin embargo, se me ocurren montones de situaciones de mi vida personal y profesional en las que me he sentido decepcionado cuando otras personas no han hecho lo que yo esperaba. Me doy cuenta de que a veces les di poca información, y en ocasiones incluso ni siquiera les hice peticiones concretas y todo estaba en mi cabeza en forma de presunciones sobre “cómo deberían ser las cosas”. Me doy cuenta como esa decepción a veces la expresé (sin ser capaz de esgrimir argumentos objetivos para ella), y otras veces me la guardé y la rumié, generando un montón de juicios sobre la otra persona, y actuando en consecuencia.

También me doy cuenta de otro buen puñado de situaciones en las que percibí la decepción y las malas caras enfrente, sin saber muy bien por qué. O cambios de actitud a los que no encuentras justificación, y que posiblemente tengan detrás unos presuntos compromisos no cumplidos por mi parte.

Cuando analizo todas esas situaciones bajo este esquema de “cómo deberíamos haber gestionado el compromiso”, me doy cuenta de que pude haber hecho mucho más para definir mejor esos compromisos, y que eso nos hubiese dado una base mucho más sólida para validar o no su cumplimiento, y cauces mucho más sanos y productivos para resolver las discrepancias.

¡Hablemos de coaching, cojones ya! (con Alberto Mallo)

Parafraseo el exabrupto de Arrabal para titular el nuevo episodio del podcast “Diarios de un knowmad”. En el que (sorpresa) hablamos de coaching. Como ya sabréis los más habituales, llevo unos meses acercándome (desde la distancia y descreimiento inicial) a esto del coaching. Y para guiarme en ese camino le pedí ayuda a mi amigo Alberto Mallo, compañero de fatigas consultoriles desde principios de siglo. En una de nuestras conversaciones le sugerí, “¿por qué no grabamos una entrevista hablando de estas cosas?”. Y dijo que sí.

En la recapitulación final de la conversación nos surgía la inquietud derivada de hablar sin tener un feedback directo de los escuchantes… y de ahí ha salido la idea de “abrir las líneas” para que cualquiera pueda dejarnos sus preguntas, sus inquietudes, sus críticas… y si funciona, tendremos una nueva conversación en formato “preguntas y respuestas”. Así que ya sabes, si te apetece resolver alguna cuestión sobre coaching, déjame un email en rahego (arroba) gmail.com y la abordaremos más adelante.

Dejo aquí el audio de la entrevista. Y ya sabes, si te gusta puedes suscribirte al podcast en iVoox y en iTunes, comentar, recomendar, compartir…

Éstos son los temas que han ido saliendo en la conversación:

  • 01:00 – Cuento qué me llevó inicialmente a acercarme al coaching, cómo surgió la idea de pedirle ayuda a Alberto… y la sorpresa que le di al hacerlo.
  • 06:22 – Le pregunto a Alberto qué le sedujo a él del coaching, especialmente viniendo de su formación como psicólogo. Hablamos del carácter ecléctico y pragmático del coaching, en el sentido de que incorpora elementos de distintas disciplinas y lo hace con una vocación de “hacer que funcione”.
  • 12:00 – ¿Qué aporta trabajar con un coach? ¿Para qué y para quién puede servir?
  • 19:05 – Hablamos de las barreras que puede tener cualquier persona a la hora de pensar en el coaching como herramienta útil, desde el desconocimiento, la desconfianza o las expectativas difusas.
  • 23:44 – Comentamos los factores de éxito de un proceso de coaching, donde lo relacionado con el “coachee” tiene mucho más que ver que con lo relacionado con el coach. Un coach normalito puede ser suficiente para una persona motivada, pero ni el mejor coach del mundo puede hacer nada con una persona que no pone de su parte.
  • 26:05 – Reflexión sobre el coaching como proceso, como algo que “empieza y termina”, con unos objetivos concretos. Nada de acompañamientos eternos, se trata de generar aprendizaje y autonomía.
  • 30:22 – ¿Qué resultados ha observado Alberto en su trabajo como coach? Hablamos sobre todo de gente haciendo cosas que durante mucho tiempo consideraban fuera de su alcance, del efecto liberador que eso tiene, y de lo que pasa una vez que empiezan a encadenarse acciones.
  • 36:11 – Entramos en terreno de críticas. La intangibilidad del coaching hace que sea fácil verlo con desconfianza, y desde ahí acusar de “vendehumos“, de “charlatanes“, de “abusar de la fragilidad de otros“… Juicios legítimos, que tendrán su origen (como todos los juicios, también los nuestros). También cuestionamos hasta qué punto algunos coachs se deslizan hacia el “mrwonderfulismo” y si eso tiene sentido o no (siendo como es el coaching un proceso esencialmente individual, poco sujeto a “mensajes generales”… ¿Son obviedades? Posiblemente, pero las cosas que resultan obvias para unos no lo son para otros (para mí, que nunca he fumado, me puede parecer ridículo que alguien sea incapaz de dejarlo… pero ahí están) y lo importante es el proceso de descubrirlo.
  • 53:58 – Hablamos del coaching como habilidad interesante para tu mochila profesional, cómo aporta una forma de ver el comportamiento de las personas y herramientas para gestionarnos a nosotros mismos y a los demás.
  • 59:46 – Preguntado sobre la mejor manera de acercarse (como coachee o como coach) al mundo del coaching, Alberto sugiere simplemente probar (en muchas escuelas de coaching es habitual que soliciten voluntarios para hacer de “conejillos de indias”, yo mismo lo he hecho). Y a partir de ahí valorar.
  • 1:02:00 – En las reflexiones de cierre, hacemos un poquito de recapitulación. La sensación es de haber hablado de muchas cosas, y queda la inquietud de saber si habremos respondido al interés de quienes escuchan… y de ahí surge la idea de lanzar una “sesión de preguntas y respuestas”.

Aprendiendo coaching: actualización 11

[Esta entrada corresponde a la serie “Aprendiendo coaching“, dentro de la iniciativa “Mis aprendizajes“]

Objetivo de la semana

Revisar las conversaciones mantenidas hasta ahora, y abrir la posibilidad de nuevos procesos de coaching con otros “conejillos de indias”. Por cierto, he renunciado al seguimiento semanal (el hombre es el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra, y en mi caso ya iban más de dos…), y el objetivo es realizar actualizaciones con cierta frecuencia para ir anotando los avances sin la presión de la “semana a semana”.

Qué he hecho

  • Tuve mi primera conversación de coaching. ¡Hito importante! Fue una experiencia interesante, sin duda. Sorprendentemente tranquilo (ahí la coachee ayudó mucho, claro), con una sensación agradable durante la conversación, sin estar demasiado agobiado pensando en si lo estaría haciendo mejor o peor, centrado en escuchar a la coachee…
  • Le pasé una hojita de feedback a la coachee, y fue fantástico… reconozco incluso cierta sensación de incomodidad (siempre me siento raro cuando la gente me “califica bien”, y tiendo a quitarle importancia), y de incredulidad (“cómo lo voy a hacer bien, ¡si estoy aprendiendo!)
  • Hice un resumen post-sesión, con los puntos clave que habían salido… la verdad es que es una reflexión interesante.
  • Revisé (obviamente con permiso de la coachee) la grabación de la charla con mi tutor Alberto. Me dijo que “muy bien, para ser la primera vez” :D.
  • En este periodo la coachee y yo hemos tenido una segunda conversación. En ella he intentado ser más consciente de mis intervenciones, procurando reducirlas. Fue una sesión muy satisfactoria por la sensación que me transmitía la coachee de “estar avanzando mucho”. En ciertos momentos esa sensación me desbordaba (“no puede ser verdad, ¿cómo va a ser así, con sólo una conversación? esto no es mérito mío…”).

Aprendizajes

  • En esta sesión me pilló con el pié cambiado que la coachee no tenía “un objetivo para la sesión”, pero lo recondujimos a repasar las acciones que había puesto en práctica a lo largo de los días que no nos habíamos visto. En todo caso fui yo quien redirigió el tema, y quizás debería haberle devuelto la pelota con más énfasis (“¿de qué quieres hablar?” “pues no sé” “pues tú dirás… ¿o prefieres que terminemos la conversación?” :D).
  • Apareció un tema llamativo en la segunda sesión: la coachee se sentía fenomenal, con sensación de estar avanzando, “gracias a mi intervención”… eso me generó una sensación extraña, de incomodidad, de incredulidad, de “no puede ser”… no por ella, claro, si no por mí, por sentir que no es posible que yo pueda tener ese impacto… en vez de aceptarlo e incluso agradecerlo, noté que no sabía cómo gestionarlo.
  • Hablando con Alberto, me comentaba mi tendencia a intervenir demasiado, a hacer las preguntas demasiado largas, incluso a “exponer”. Me impuso una regla: que tus intervenciones no tengan más de 6 palabras. Al final, el objetivo es “devolver la pelota” al coachee cuanto antes, intervenir lo menos posible. Me recordó a esas veces donde juegas con un globo y lo golpeas, y pasa un rato en el aire… y cuando baja te limitas a darle otro golpe. Ahí tengo que luchar contra el “miedo al vacío” en las conversaciones, soportar mejor la presión del silencio, y dejar espacio.
  • También me alertaba respecto a las respuestas del coachee “demasiado rápidas, demasiado bien articuladas”. Eso suele ser señal de que está mostrando un pensamiento ya previo (y por lo tanto que no refleja un cambio). Lo interesante sucede cuando al responder se queda pensando… cuando ves que “la máquina echa humo”… ahí puedes intuir que algo está haciendo clic en su cerebro.
  • Me sugería Alberto el uso de “role-play” dentro de las conversaciones, como forma de ensayar situaciones concretas de las que estemos hablando, y poner en práctica comportamientos alternativos. Interesante para añadir al juego.
  • Hablábamos también de la importancia de reforzar los nuevos comportamientos, de celebrarlos… incluso de asociar esos cambios de comportamiento a “tu anterior versión” vs. “tu nueva versión” para reforzar el cambio de mentalidad.
  • Teniendo en cuenta el grado de entusiasmo de la coachee, me surgía una duda que comentaba con Alberto… ¿cómo se sabe cuándo “dar por terminado” el proceso? Al final, volvemos a la idea habitual: el proceso es del coachee, y es él/ella quien define si se ha cumplido su objetivo o no (“con respecto al objetivo que te marcaste, ¿qué te está faltando?”). Quizás sea una barrera mental mía el pensar que “no puede ser en una sesión”, porque quizás sí. Estuvimos viendo cómo podría ser una “sesión de cierre”, en la que se hiciese un recorrido de aprendizaje, se explorasen posibilidades de extrapolar a otros dominios, aprovechar para celebrar y reforzar los cambios, intercambiar feedback y buscar un plan de acción a futuro (acciones de refresco, sostenibilidad a largo plazo, buscar alguien a quien rendirle cuentas…)
  • Me comentaba Alberto una creencia nuclear de su visión del coaching: que el coachee tiene todas las soluciones y los recursos dentro de sí, y que está a solo un “clic” de ver la solución por sí mismo. Es ese “clic” el que buscamos, y puede producirse en cualquier momento.

Qué ha ido bien

  • Las conversaciones de coaching con la coachee… primera experiencia superpositiva, buenas sensaciones, refuerzo de las ganas de hacer cosas, quitarse el miedo…
  • La reflexión sobre las conversaciones, con aprendizajes relevantes

Qué podría ir mejor

  • Prestar cada vez más atención (en directo o “en grabado”) a mis acciones y palabras durante la conversación.
  • Ser más proactivo en “ponerme en situaciones de aprendizaje”. ¿Alguien más quiere coaching? :D

Para la próxima actualización

  • Seguiré el proceso con la coachee
  • Buscaré nuevos coachees