Trece ideas de Scrum que puedes aplicar en tu gestión

Scrum por allí, Scrum por allá… llevo oyendo hablar de Scrum mucho tiempo ya, “una metodología de desarrollo de software”, “tiene que ver con el mundo de agile”, “cosas de techies”. En definitiva, oyendo campanas pero sin haber dedicado nunca tiempo a profundizar lo suficiente.

Bueno, ahora ya sé de dónde vienen las campanas :) He puesto foco durante unas horas a entender mejor que es eso de Scrum (gracias a este curso online, y a leer la guía oficial de Scrum), y cómo funciona. Efectivamente, Scrum es una metodología de desarrollo de producto (normalmente vinculado al mundo del software) que se enmarca dentro de la filosofía Agile. Diría (y aquí si algún experto me tiene que corregir que lo haga) que es una forma (¿la que más éxito ha tenido?) de “aterrizar” la filosofía del manifiesto ágil en algo más concreto y funcional.

Ahora bien, es evidente que Scrum tiene su origen y su “caldo de cultivo” en el mundo del desarrollo del software, y se ve claramente que muchas de las cosa que plantea es ahí donde tienen todo el sentido del mundo, y donde los expertos lo explotan mayoritariamente. Lo que me iba cuestionando a medida que leía era: ¿es aplicable Scrum a otros ámbitos, a la gestión de proyectos menos técnicos? Algo me dice que sí, que la dinámica de trabajo puede ser extrapolada (con más o menos “ajustes”).

Fruto de esa reflexión, y más allá de que se pueda aplicar la metodología de forma más o menos estricta, he extraído estas trece ideas de Scrum que se pueden aplicar a la gestión de cualquier proyecto:

  • Ten siempre el valor aportado al cliente como vara de medir: En Scrum, los elementos del product backlog se priorizan en función del valor que van a aportar al cliente. Lo que más valor aporte, se busca hacer cuanto antes mejor. El objetivo que persigue el “producto incremental” siempre es buscar aportar el mayor valor posible, cuanto más tangible mejor. La definición de requerimientos, el feedback en las revisiones… siempre está orientado a lo mismo. Esta “obsesión por el valor” es algo que no debe perderse de vista nunca en el desarrollo de un proyecto. ¿Cuántas veces, en el fragor de la batalla, nos miramos demasiado el ombligo y nos olvidamos de para qué estamos trabajando, nos enredamos en discusiones bizantinas que no llevan a ningún sitio, o nos emocionamos con detalles que apenas le aportan a nadie? Pues eso, no perdamos la brújula de la aportación de valor.
  • Organiza tus proyectos como sucesión de miniproyectos cerrados: se definen los “sprints” como periodos de una a cuatro semanas de trabajo sobre una serie de elementos del backlog (elementos que se definen al principio del sprint y que no se tocan) que, al finalizar, dan como resultado una “versión funcional del producto”. Este enfoque elimina la incertidumbre, los cambios de prioridades, el pasarse la vida replanteándose cosas… y permite al equipo centrarse en “producir” sin interferencias del exterior durante el sprint. Nos centramos en lo que hemos definido para el sprint, nos aislamos del exterior (la relación con el exterior es cosa del product owner) y sacamos el producto que nos habíamos propuesto sacar. Lo que haya que cambiar, lo que haya que corregir, las nuevas prioridades… ya se abordarán en el siguiente sprint (que, como llegará pronto, en ningún caso nos va a suponer un gran problema).
  • Entrega producto valioso desde el primer momento: además de funcionar como una sucesión de “miniproyectos”, en los sprints el objetivo es que al terminarlo haya un resultado final. Con cada “miniproyecto” el resultado será mejor y mejor (iteraciones), pero desde el primer momento se busca resolución y no hay que esperar a que transcurran n meses para tener algo tangible o darse cuenta de que, oh, no has ido por el buen camino. De hecho, idealmente, podrías abandonar el proyecto al terminar cualquier “sprint” y el resultado sería valioso por sí mismo. De esta forma, todo el trabajo que haces tiene sentido y aporta valor por sí mismo.
  • Feedback, feedback y más feedback: igual que en el caso del design thinking, el objetivo es que tras cada “sprint” se produzca una revisión que permita validar que efectivamente el resultado incremental aumenta el valor, ver lo que funciona y lo que no, y a partir de ahí tomar decisiones para la siguiente ronda. Este ciclo permanente de “producto funcional” y “feedback” permite ir avanzando y adaptándose de forma continua. No olvidemos exponernos al veredicto de los usuarios, no tengamos miedo a recibir sus opiniones: es lo único que nos sirve para mantener el rumbo.
  • Las prioridades las define uno y nadie más: el product owner es la figura encargada de interactuar con los “usuarios/clientes” (stakeholders en general), de identificar sus necesidades, de llegar a compromisos con ellos respecto a sus prioridades… y una vez filtrado todo ello, de trasladarselo al equipo de forma unívoca. Es el único que lo hace, la bisagra que une y a la vez aísla a los stakeholders y al equipo, el único interlocutor válido. Esta figura recupera el principio clásico de la “unicidad de mando”, y evita que haya más gente “metiendo la cuchara” y mareando al equipo, cambiando prioridades y tratando de arrimar el ascua a su sardina.
  • Protege al equipo: el equipo debe centrarse en trabajar, y aislarse en la medida de lo posible de interferencias e incertidumbres. Esto es labor del product owner, que centraliza las relaciones del equipo con los stakeholders (evitando que éstos vuelvan loco al equipo) y cerrando el alcance de los sprints en las reuniones de planificación (proporcionando un escenario de estabilidad al equipo, mientras él absorbe nuevos requisitos, cambios en prioridades, etc… que retendrá hasta llegar al siguiente sprint).
  • Comunicación multidireccional constante: Scrum define en la metodología todas las ocasiones en las que se producen interacciones entre los miembros del equipo. Reuniones de planificación, reuniones de refinamiento, reuniones diarias, reuniones de revisión, retrospectivas. En todos los casos el objetivo es “poner encima de la mesa” las distintas visiones que se puedan tener (sobre dificultades, enfoques, cómo se va a trabajar) y llegar a acuerdos. Coordinación sobre la base de la comunicación permanente.
  • Deja que los que saben se organicen: el product owner es el que define las prioridades, pero a partir de ahí es el equipo de desarrollo el que determina cómo abordar esas prioridades, qué tareas realizar, cómo repartírselas, cómo coordinar sus distintas habilidades. Son los que mejor saben hacer las cosas, y no tiene sentido que venga nadie de fuera a organizarles el trabajo. La autonomía es una clave de la motivación, y la motivación es una de las claves de un trabajo bien hecho.
  • Los equipos necesitan estar equilibrados: el equipo Scrum debe reunir, entre todos sus miembros, todas las capacidades necesarias para resolver las tareas que tiene asignadas. Es decir, no debe depender de nadie externo para avanzar. De esta forma, está 100% en las manos del equipo ejecutar lo que decidan, y no se deben quedar parados esperando a que alguien les resuelva nada. Esta visión suele ser difícil de organizar en los proyectos (y más si pensamos en proyectos transversales, con gente “de distintos departamentos” con “distintos directores”), pero resulta fundamental si queremos que las cosas salgan adelante de forma ágil.
  • Presta atención a cómo trabajas, y corrige si es necesario: las reuniones de retrospectiva se centran, al finalizar cada “sprint”, en analizar el funcionamiento del propio equipo, de identificar qué cosas han ido bien y qué cosas tienen que ir mejor. Este foco tendemos a olvidarlo y más si va a ser fuente de conflictos; para darnos palmaditas todos valemos, pero exponer problemas a la cara de forma constructiva y aceptar nuestras equivocaciones ya nos resulta más difícil. Y sin embargo es fundamental si no queremos que los problemas se enquisten.
  • Respeta los procesos y las herramientas, aunque parezca aburrido : siguiendo con la idea de la autoconciencia, la figura del Scrum Master se encarga de asegurar que el proceso se siga “a rajatabla”, que se celebren las reuniones que se tienen que celebrar y se hagan de la forma adecuada. En los proyectos todo son buenas intenciones, pero es fácil dejarnos llevar por las urgencias, por la rutina, por el “esto ya nos lo sabemos” y el “bueno, esto me lo salto que tampoco pasa nada” y a la que nos descuidamos hemos descarrilado por completo, hemos dejado de aplicar las rutinas y los hábitos que nos habíamos prometido seguir y acabamos en el batiburrillo habitual.
  • No te olvides, trabajas con personas: otra de las labores del Scrum Master es “prestar atención a las personas”. Es decir, vigilar las dinámicas interpersonales dentro del equipo, e intervenir cuando sea necesario para reconducirlo. Esta labor pone de manifiesto algo que ya he comentado en alguna ocasión: somos personas trabajando con personas, es absurdo pretender que nos relacionemos como si fuesen máquinas. Hay filias, hay fobias, hay roces, hay momentos altos y momentos bajos… y tener a una persona cuya responsabilidad es precisamente estar atento a todo eso implica reconocer esa realidad.
  • Cuanta más información tenga el equipo, mejores decisiones podrá tomar: todo el proceso de Scrum se basa en la idea de que todo es compartido por todos. Todos ven el product backlog, todos definen el sprint backlog, todos ven el seguimiento diario, todos hacen las reuniones de revisión y de retrospectiva, todos dan su opinión respecto a cómo ejecutar el trabajo… No hay carpetas privadas, no hay “ángulos ciegos”, todo el mundo tiene toda la información necesaria para hacer su trabajo. Y así, normalmente, las cosas salen mejor.

 

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El chismorreo como elemento de cohesión

Estás trabajando. Aparece Menganito y te hace señas, “¿tomamos un café?”. Vas a la máquina y te cuenta en voz baja la faena que le ha hecho Fulanito. Vuelves a tu sitio de trabajo y notas cómo Pepita te sigue con la mirada, y te abre una ventana de chat para preguntar “qué ha pasado”. Mientras tanto, en el otro lado de la oficina, un grupito habla por lo bajo mientras mira en vuestra dirección. Chismorreo en estado puro, el pan nuestro de cada día. La forma en la que nos relacionamos en grupos pequeños: creando redes de confianza, acercándonos a los afines, creando coaliciones. Detectando, en cada conversación, en cada gesto, en cada reacción… si son “de nuestra cuerda” o no. Podrías, en cualquier circunstancia, hacer una estimación de “quién está a favor” y “quién está en contra”. Un “status quo” que, desde luego, no es ni mucho menos estable si no que fluye con el tiempo.

No hay “cultura corporativa” que valga, no es una cuestión de “políticas”; es la forma en la que los humanos nos relacionamos. Da lo mismo si hablamos de una pequeña empresa, de un pelotón de un ejército, del vestuario de un equipo deportivo, o de un pueblo, o de una cuadrilla de amigos o de una familia. No importan los títulos, la “autoridad externa”: importan las relaciones, las filias y las fobias, quién te ayuda, quién te hace un favor, quién tiene un buen gesto. Y quién no.. Yuval Noah Harari explica, en su libro Sapiens (un libro estupendo y muy recomendable) cómo este comportamiento es común con nuestros “primos” los simios:

Cuando dos machos se disputan la posición alfa, suelen hacerlo formando extensas coaliciones de partidarios, tanto machos como hembras, en el seno del grupo. Los lazos entre los miembros de la coalición se basan en el contacto íntimo diario: se abrazan, se tocan, se besan, se acicalan y se hacen favores mutuos. De la misma manera que los políticos humanos en las campañas electorales van por ahí estrechando manos y besando a niños, también los aspirantes a la posición suprema en un grupo de chimpancés pasan mucho tiempo abrazando, dando golpecitos a la espalda y besando a los bebés chimpancés. Por lo general, el macho alfa gana su posición no porque sea más fuerte físicamente, sino porque lidera una coalición grande y estable. Estas coaliciones desempeñan un papel central no solo durante las luchas abiertas para la posición alfa, sino en casi todas las actividades cotidianas. Los miembros de una coalición pasan más tiempo juntos, comparten comida y se ayudan unos a otros en tiempos de dificultades.

El desarrollo del lenguaje por parte del homo sapiens permitió que esta “cultura del chismorreo” común con nuestros parientes incrementase su alcance; allí donde los simios solo pueden cohesionar grupos de 20-50 individuos, los humanos podemos llevarlo hasta grupos de 100-150. En todo caso, hay un límite, que se suele establecer en el número de Dunbar. Más allá de eso resulta imposible mantener la cohesión a base de chismorreo: no podemos conocer a tanta gente a un nivel “íntimo”, ni dedicar tiempo a “chismorrear” con ellos.

Es entonces donde entra en juego la capacidad del ser humano para generar “mitos compartidos”: ficciones que permiten a individuos que no se conocen entre sí asumir que “somos de los mismos” y que por lo tanto tiene sentido colaborar juntos. Entran aquí la ciudad de origen, las nacionalidades, las religiones, los equipos de fútbol, las ideologías y también las “culturas corporativas”. Estas ficciones (creadas y nutridas a base de narraciones y refuerzos positivos y negativos a lo largo de los años) dirigen y coordinan el comportamiento de los individuos aunque no se conozcan entre sí, y de acuerdo a Harari son uno de los pilares que han permitido al ser humano llegar hasta aquí.

Bajo esta perspectiva es fascinante darse cuenta de cómo funciona esta dualidad en nuestra realidad cotidiana. Cómo interactuamos en círculos pequeños, y cómo cambiamos el chip cuando nos vamos a un ámbito más grande, cómo de diferentes son las dinámicas. En serio, mira a tu alrededor. Mirate a ti mismo. Observa cuándo eres un “chismorreador”, cómo “hilas relaciones” en el entorno más pequeño. Y observa también cómo respondes a impulsos grupales, cómo te comportas ante determinadas etiquetas.

En el ámbito profesional también me ha dado que pensar bastante:

  • En cómo las relaciones en entornos “pequeños” (y ese “pequeños” puede abarcar hasta una empresa entera) se sustentan mucho más en el día a día y en las relaciones personales.
  • En que ahí los procesos, las políticas, la “cultura”, los “valores”, la definición de responsabilidades y puestos, la “autoridad nominal”… tienen un impacto limitado, y que la capacidad de dirigir y de cambiar las cosas tiene mucho más que ver con la capacidad de influencia interpersonal, de convencer, de formar coaliciones, de generar confianza… que con “tocar palancas”.
  • En el poder de lo informal por encima de lo formal.
  • En la importancia del feeling.
  • En lo fundamental que es “tener la antena puesta” para saber cómo está el patio, y participar en las dinámicas para poder influir en ellas.
  • En que socializar también es una parte muy importante de trabajar.
  • En lo clave que resulta incorporar personas (y más aún desprenderse de ellas) en función de su contribución a la dinámica interna (y no solo de sus “competencias”).
  • En que las narrativas de “identificación colectiva” quizás solo tienen sentido para cohesionar a grupos más grandes, o para la relación con otros grupos; porque solo entonces entra a jugar el orgullo de pertenencia.
  • En cómo todo esto se suele obviar (porque es difícil de “gestionar”, incluso de “verbalizar”) cuando su impacto es definitivo en el devenir de las empresas.
  • En cómo nos empeñamos en gestionar organizaciones “como si no fuéramos humanos” cuando eso es, precisamente, lo que nos define.

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Historias de profesionales independientes: Jeroen Sangers

(Esta entrevista pertenece a la serie de “Historias de profesionales independientes“, puedes ver más en este enlace)

Siempre he conocido a Jeroen Sangers como un “experto en productividad”. Su blog, El Canasto, era y sigue siendo una de las referencias omnipresentes cuando yo empecé a interesarme por el tema. Por eso me resulta fascinante haber podido rascar un poco y descubrir la historia de este holandés de nacimiento e ilerdense de adopción, y cómo hizo la transición entre su vocación de químico, su “profesión tradicional” de informático y su nueva ocupación como experto en productividad personal. Siempre, por supuesto, de forma productiva :).

Jeroen Sangers

Cuéntanos un poco tu trayectoria profesional, ¿cómo has evolucionado? ¿cómo llegaste a ser un “profesional independiente”?

Mi trayectoria profesional consiste básicamente de un proceso de crecimiento continuo con un gran salto no-planificado cada diez años. Desde pequeño siempre me ha fascinado la química y he estado trabajando ya desde el instituto en conseguir este sueño.

Cuando ya estaba estudiando en la universidad, descubrí una nueva profesión aun más interesante: la informática o, cómo lo llamemos entonces, la automatización. Terminó mi carrera en la química, pero ya especializado en la quimiometría, usando modelos estadísticas en la interpretación automatizada de resultados de experimentos químicos. Nunca he trabajado como químico, porque el mercado laboral de la informática estaba en auge. Empezó a trabajar en el helpdesk de un multinacional y rápidamente me convertí en consultor especializado en el monitoreo de grandes sistemas informáticos trabajando por bancos, aerolíneas y otros grandes empresas.

El siguiente salto de carrera hizo por amor, porque quería vivir con mi novia en Lleida. Debido a la geografía de España no podía continuar haciendo el mismo tipo de trabajo, porque todas las grandes empresas están concentrados en Madrid y Barcelona (en Holanda no hay tanta centralización geográfica de las empresas). Finalmente encontró una empresa de informática en Lleida, dónde empezó como técnico. Después de unos meses, debido a mis conocimientos de idiomas me trasladaron al departamento internacional, dónde trabajé como comercial y product manager.

Mientras tanto, como afición, empezó a escribir sobre la productividad personal en mi blog el Canasto. Por mi gran sorpresa, el blog ha tenido un gran éxito casi desde el principio, con más de 1.000 visitas en el primer mes, y ha ido creciendo cada año. Poco a poco también llegaron peticiones de empresas que estaban buscando formación en la efectividad personal. En principio no quería hacerlo, pero después de unos años decidí probarlo con algunas empresas de confianza. ¡Me gustó mucho!

Hace ya un poco más de cinco años, mi hobby ha crecido tanto que ya no era posible de hacerlo a lado de un trabajo por cuenta ajena a tiempo completo. Tenía que tomar una decisión. Creo que ha sido una de las decisiones más difíciles en mi vida, porque la vida de un ‘profesional independiente’ no me apetecía nada.

En mi familia sólo hay dos emprendedores, y son de estos que nunca veo porque siempre están trabajando. Además, tengo una enorme alergia al papeleo y soy bastante vago — ¡tener alguien quien te dice lo que hay que hacer es muy cómodo!

Finalmente decidí lanzarme y dedicarme a tiempo completo a la formación en la productividad personal, y no me lo he resentido en ningún momento. La vida de un autónomo no es tan complicado como me parecía, especialmente desde que descubrí que es posible pagar a un gestor para hacer la parte desagradable del negocio.

¿Qué es lo que más valoras de ser “profesional independiente”?

Sin duda, la independencia y libertad que tengo ahora.

Por ejemplo, esta semana mis padres vienen a visitarme. Cuando trabajaba por cuenta ajena, mi mujer tenía que buscarlos al aeropuerto y sólo podía estar con ellos por la noche. Ahora soy yo quien va a recogerlos y además puedo tomarme las tarde libres para pasar más tiempo juntos.

Lo que también valoro es que puedo hacer las cosas exactamente como a mi me gusta. Eso también facilito el proceso comercial, porque sé que estoy ofreciendo el mejor servicio posible que además está 100% alineado con mis valores.

Valoro hacer las cosas exactamente como a mi me gusta. Eso también facilito el proceso comercial, porque sé que estoy ofreciendo el mejor servicio posible que además está 100% alineado con mis valores

Como ‘profesional independiente’ también aprendes mucho. Antes sólo tenía que preocuparme de los contenidos de mi trabajo. Tenía conocimientos muy profundos de un numero bastante limitado de temas. Ahora puede decir que realmente tengo el perfil ‘T’ de conocimiento.

Finalmente, valoro también mucho el placer de lograr resultados que dependen mayoritariamente de mi.

¿Cuáles son las mayores dificultades que ves en el camino de un “independiente”?

Como ya he dicho arriba, soy alérgico para el papeleo. No entiendo el idioma que habla la administración pública o los gestores. Por suerte sé algo sobre la planificación del trabajo y habitualmente soy capaz de eliminar las tareas administrativas lo antes posible. Creo que el día en que la administración público aprende cómo comunicar mejor, la economía duplicaré en un instante ;)

Otra dificultad que tengo es que me cuesto mucho delegar tareas. Creo que es algo habitual entre emprendedores. Pensamos que sabemos hacer de todo y además mejor. Durante mi primer año como profesional independiente realmente he hecho todo yo mismo, incluso los trámites administrativos que tanto odio.

Desde entonces siempre he trabajado con un gestor, pero sólo en el último año he empezado a delegar sistemáticamente. En la actualidad trabajo con varios profesionales que hacen todas estas tareas que no pertenecen a núcleo de mi negocio. No obstante, todavía hay bastantes tareas que las estoy haciendo yo y que debería también delegar para poder dedicar más tiempo al desarrollo de nuevos servicios. Es difícil…

El último problema que muchos profesionales independientes encuentran es la soledad. En una empresa siempre encuentras compañeros para preguntar temas, para compartir lo que estás pensando y para tener una segunda opinión. Crear algo similar como profesional independiente es más complicado, porque los demás profesionales tienen todos sus propias prioridades y tus dudas no siempre son sus prioridades. Poco a poco estoy creando grupos de ‘mastermind’, conexiones con otros profesionales independientes y otros contactos para rellenar este vacío.

Vives en un sitio relativamente pequeño, fuera del circuito habitual de grandes ciudades. ¿Cómo afecta eso a tu capacidad de relacionarte con otros profesionales, de generar proyectos, etc? ¿Cómo gestionas esa situación?

Una de las grandes diferencias entre los Países Bajos y España es la centralización que hay aquí. En Holanda hay mucho más ‘vida’ fuera de las grandes ciudades. De hecho, la mayoría de las grandes empresas prefieren establecerse en zonas más accesibles y con menos problemas de tráfico. Aquí en España he notado que gran parte de las empresas están en Madrid y Barcelona.

Vivo en Lleida principalmente por la calidad de vida que hay en las ciudades más pequeñas. En cuanto a mi trabajo, no es un gran problema porque Lleida está muy bien comunicado. En tren puedo estar en Barcelona en una hora y estoy a dos horas de Madrid.

Además, en la actualidad es bastante fácil hacer gran parte del trabajo a distancia. Suscribo la filosofía ‘knowmad’. Hace unos años aún tenía bastantes reuniones con (posibles) clientes, pero ahora hago todo por videoconferencia o a través de herramientas online para gestionar proyectos.

En cuanto a las relaciones con otros profesionales, obviamente también en sitios pequeños hay posibilidad de relacionarte. De hecho, puede ser incluso más fácil, porque siempre encuentro las mismas caras en los eventos ;)

Finalmente, para estar un poco acompañado en el día a día he creado un grupo de Coworking Virtual dónde puedo conversar con otros profesionales independientes, pedir feedback en mis ideas y aprender de lo que hacen los demás.

¿Qué habilidades crees que son fundamentales cuando uno está por su cuenta?

Creo que cualquier profesional independiente debe tener visión y capacidad de autogestión.

Demasiados profesionales trabajan sin visión y acaban abrumados por el trabajo. Si no sabes qué quieres conseguir, resulta muy difícil avanzar e imposible decir “No”. Luego, para realizar esta visión, necesitas tener la capacidad de organizar bien tu trabajo y priorizar.

Además de esto, nunca viene malo tener enfoque y la capacidad de eliminar todo lo que no te ayuda a cumplir tus objetivos.

Creo que cualquier profesional independiente debe tener visión y capacidad de autogestión

¿Qué herramientas utilizas para facilitarte el trabajo?

Mi herramienta principal es mi mente. Cuando más trabajo hay, más importante es parar un momento para pensar qué hay que hacer y qué no. Procuro reservar cada semana al menos una mañana para reflexionar, planificar mis proyectos y ser creativo. Es un tiempo en que estoy solo con mi bolígrafo y el bloc de notas y creo que es la mañana más productiva de la semana. En general, dedicamos demasiado poco tiempo a pensar.

Además de mi mente, utilizo un montón de herramientas para ejecutar el trabajo. En la elección de herramientas sigo la filosofía UNIX: es mejor usar varias herramientas que hacen una cosa pequeña muy bien que una herramienta compleja que intenta hacer de todo.

Cuando más trabajo hay, más importante es parar un momento para pensar qué hay que hacer y qué no

¿Qué reacciones sueles encontrar a tu alrededor (entorno familiar, amigos, conocidos, etc.) cuando conocen tu forma de trabajar?

La gran mayoría de mi familia y amigos trabajan o han trabajado por cuenta ajena. En ellos nota más que nada una preocupación por la inestabilidad de mi trabajo. Especialmente mis padres me preguntan al menos una vez a la semana si aún tengo trabajo suficiente. Además de la preocupación, a veces nota un poco de celosía por mi libertad en tema de horarios laborales.

Por otro lado, los pocos trabajadores ‘freelance’ en mi entorno no creen las pocas horas que trabajo habitualmente — por lo general sólo suelo trabajar por las mañanas, salvo que tengo una formación, reunión o evento programado.

¿Y en el ámbito profesional? ¿Qué reacciones sueles encontrar de posibles clientes, etc. cuando conocen tu forma de trabajar?

Muchas veces, al principio de una nueva relación comercial, primero tengo que eliminar el prejuicio de que las personas del norte de Europa han nacidas más eficaces que alguien del sur.

En cuanto a mi estatus como profesional independiente, la mayoría de mis clientes están acostumbrados a trabajar con personas como yo y nunca sale el tema en las conversaciones.

Hablas de la inquietud por el futuro que por ejemplo muestran tus padres. Algo que por otro lado es propio de nuestro rol (siempre estamos teniendo que generar nuevos trabajos). ¿Cómo gestionas tú esa inquietud? ¿Cómo es tu flujo de generación de proyectos para sentirte tranquilo? ¿Va por rachas?

Cuando empezó a trabajar por cuenta propia, eso fue mi mayor preocupación. Por eso he intentado desde el principio de diversificar mis fuentes de ingresos y de buscar ingresos recurrentes. También he procurado de tener ingresos ‘pasivos’ que no dependen de mi presencia.

En este momento, el 25% de mis ingresos viene de trabajo recurrente y por tanto es fijo cada mes. Luego tengo más o menos 50% de ingresos que es bastante estable porque vienen de mis servicios online que están en modo autopiloto. De este modo no tengo que preocuparme tanto.

En cuanto de los proyectos puntuales, en los últimos años he siempre recibido suficientes peticiones — y cada vez me llegan más — para no tener que preocuparme.

Por tu origen, ¿qué diferencias culturales notas, a la hora de trabajar en España? ¿Qué cosas te llaman la atención, tanto en positivo como en negativo?

Es difícil decir algo genérico, porque cada empresa es un mundo, pero veo dos grandes diferencias entre los Países Bajos y España:

  • El trabajo a tiempo parcial aún no ha llegado aquí. Creo que los holandeses buscan más calidad de vida y si veo mi círculo de amistades allí, hay mucha gente que trabajan sólo 2, 3 o 4 días por semana. Es algo bastante común entre personas más jóvenes con hijos pequeños que así sólo necesitan guardería para uno o dos días a la semana.
  • Por otro lado, muchos profesionales holandeses aprovechan su tiempo libre para trabajar en negro.

¿Cómo crees que evolucionará el mundo del trabajo? ¿Qué rol crees que jugarán los profesionales independientes en él?

Es claro que el progreso tecnológico está cambiando el mundo del trabajo. Preveo que hay una gran cantidad de profesiones que quedarán obsoletos en los próximos años y no solo se trata del trabajo manual. También muchas tareas de los *trabajadores de conocimiento* son fácilmente automatizables.

Cómo regla general, las tareas que requieren una reflexión más profunda, son las que tienen menos posibilidades de ser automatizados. El problema es que en la actualidad bajo la presión de tener mucho trabajo, gran parte de los profesionales dedican gran parte de su tiempo a tareas que aportan muy poca valor. Hay que dejar de hacer ‘zapping’ y volver a dedicarnos al trabajo profundo.

El incremento de la efectividad del trabajo también implicará que ya no será necesario ni posible que gran parte de la población dedicará toda la semana a generar ingresos. La solución financiera personal es complicada, pero se puede conseguir mediante herramientas como la renta básica universal. Un problema más complejo es cómo podemos dar sentido a la vida si gran parte del sentido obtenemos aportando valor para los demás.

En cuanto al rol de los profesionales independientes en este futuro, creo que es el conjunto de la población más preparado para esta nueva realidad.

Cómo regla general, las tareas que requieren una reflexión más profunda, son las que tienen menos posibilidades de ser automatizadas. El problema es que en la actualidad bajo la presión de tener mucho trabajo, gran parte de los profesionales dedican gran parte de su tiempo a tareas que aportan muy poco valor

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¿Y qué es una empresa tecnológica?

Escuchaba no hace mucho, en una charla, que se decía que “el futuro es de las empresas tecnológicas”. Hablaba de Apple, Google… ese tipo de empresas, en contraposición a “las de toda la vida”. Y no pude por menos que levantar una ceja…

¿Qué clase de etiqueta es “empresa tecnológica”? Todas las empresas son tecnológicas, o mejor dicho, tienen un componente más o menos elevado de tecnología. ¿Por qué vamos a diferenciar Apple de, digamos, General Motors? ¿Una es “tecnológica” y la otra no, porque una hace móviles y ordenadores, y la otra hace coches? ¿Acaso los coches no son tecnológicos? ¿Qué es lo que determina que una empresa es “tecnológica” y otra que no?

Me parece una distinción falsa, inexistente, absurda. No hay empresas tecnológicas. Hay empresas que utilizan la tecnología en sus procesos, punto. Inditex es profundamente tecnológica, porque utiliza la tecnología de forma intensiva aunque sea para vender ropa. Amazon es tecnológica, porque utiliza la tecnología para distribuir bienes físicos.

El futuro no es de las empresas tecnológicas. Es de las empresas que mejor sepan integrar la tecnología. Que es distinto.

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Lo primero, un resumen ejecutivo

Resumen ejecutivo: importante dedicar primer párrafo de una comunicación a hacer un resumen de su contenido, para facilitar el cribado por parte del receptor. Fin.

Cuando escribo mails suelo enrollarme bastante. Es “mi estilo”. Suelo poner antecedentes, seguir una línea de razonamiento, dar detalles… y al final eso, quieras que no, ocupa espacio. Creo que el resultado es útil; hace poco me decían, en un antiguo cliente, que “todavía guardan algunos de mis mails como referencia” para cuando tienen que recordar determinados detalles. Aunque no negaré que a veces tengo el “verbo florido”, y me recreo más de la cuenta; autocrítica que no falte.

El caso es que, por encima de la utilidad o del estilo, reconozco también que abrir un correo y ver “un tostón” echa para atrás al más pintado. A mí me pasa (y eso que tengo cierta habilidad de lectura diagonal que me permite “escanear” texto a bastante velocidad). Es una cuestión de primer impacto: estás repasando las decenas de correos que tienes en la bandeja, te encuentras con un texto de apariencia densa, y dices “uf, qué pereza, luego a ver si tengo tiempo”. El problema, claro, es que el tiempo no sobra. Más de una vez me ha pasado que he dicho “pero si esto os lo puse en un mail” y que me respondan “uf, es que era tan largo que no lo leí” (de la frustración que produce eso hablamos otro día :D).

Un día un compañero me dijo, medio en serio medio en broma, que debería hacer un “resumen ejecutivo”. Le tomé la palabra, y aunque él me miraba con cara de “tío, que no lo decía en serio”, creo que fue una gran idea. Después de terminado el texto largo, no cuesta mucho resumir el contenido en dos o tres frases. “Este correo va de esto, y estas son las dos ideas relevantes”. Eso permite al lector, en un vistazo casi inmediato, decidir si es algo que le interesa (y por lo tanto le merece la pena entrar en profundidades) o si se queda con lo que ya ha leído y con eso le vale. Es un paso más respecto al “subject” del correo (que, por otra parte, tan mal usamos habitualmente)

“Pero es que yo quiero que se lo lea”. Ahhh… ésa es la madre del cordero. Que da igual lo que tú quieras. La otra persona siempre va a decidir, y no puedes controlar lo que va a hacer. En el mejor de los casos puedes facilitarle la vida (empatía, ¿recuerdas?), y quizás con eso aumenten tus posibilidades de ser leído.

PD.- De hecho, mientras escribo este post, me pregunto si no tendría sentido hacerlo también en el blog…

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Expertos anti-empáticos

Cruzó por mi lista de lecturas un artículo, ya con unos añitos, sobre esa tendencia/manía que tenemos de pontificar sobre cosas sobre las que, en realidad, tenemos poca idea.

Yo no sé de las cosas de las que he hablado más que muchos otros y con seguridad absoluta sé mucho menos que expertos en cada una de esas materias. También soy un ciudadano normal. Doy mi opinión con soltura como ven, pero no pretendo pasar por experto. Me consta que los expertos meten la pata y se ven desbordados a veces, pero no me planteo cambiar el sistema, porque siguen sabiendo más que yo de esos temas en los que son expertos. Sabemos que pueden estar influidos por prejuicios, que pueden ser corruptos o ineptos, pero gozan de credibilidad objetiva, porque podemos contrastar sus opiniones y porque han dedicado su vida a eso para lo que tantos creen encontrar solución a la media hora de pensar en ello.

Un adanismo/cuñadismo en el que, me doy cuenta, yo caigo con frecuencia. Con apenas un conocimiento superficial de algún tema (o a veces ni eso) vemos soluciones fáciles y evidentes. ¿Cómo puede ser que se hagan las cosas como se hacen, cuando está tan claro que deberían ser de otra manera? Hay una opción, que es que toda la gente que le ha dedicado horas, meses, años… a eso esté equivocado, y nosotros seamos unos iluminados que tenemos la razón. Hay otra opción, que es que nosotros desconozcamos toda la profundidad, sutileza, complejidad del tema… y estemos siendo unos bocazas. ¿Cuál es la más probable?

Como decía Azaña:

Si los españoles habláramos sólo y exclusivamente de lo que sabemos, se produciría un gran silencio que nos permitiría pensar.

Ahora bien, siendo esto cierto, hay un par de cuestiones que creo que merece la pena matizar.

La primera es que no hay que renunciar a cuestionar el “status quo”. Vale, es cierto, los expertos, la historia… han ido destilando una forma de hacer las cosas que seguramente tienen su razón de ser y que no es un “invento” que se puede desmontar en dos conversaciones de bar. Aun así debemos permitirnos buscar enfoques diferentes, señalar las cosas que creemos que se pueden mejorar. Con humildad, sí, con respeto, también… pero sin sumisión. Porque si algo ha demostrado la historia es que “lo que se creía cierto” está en constante revisión. Que los expertos se equivocan con no poca frecuencia. Que igual que hay unos que defienden una cosa los hay que defienden otras visiones alternativas. Que “aquí se hacen las cosas así por un motivo, y tú no sabes” no es un argumento suficiente. Que la fuerza de la costumbre y la inercia a veces agarrotan. Que los paradigmas pueden ser limitantes. El mundo avanza, precisamente, al cuestionar cómo son las cosas (por muchos expertos que la respalden).

Por otro lado, los expertos nunca deberían escudarse en ese status para despreciar las opiniones o inquietudes de los legos en la materia. Especialmente cuando hablamos de cuestiones que nos afectan, o que requieren de nuestra participación/colaboración. Si hablamos de “gestión del cambio”, el argumento de autoridad tiene un determinado recorrido pero no vale para todos. Si yo tengo dudas respecto al tratamiento que me marca un médico, que me diga “mire usted, me va a hacer caso porque yo he estudiado un montón, y llevo muchos años en activo y he visto cientos de casos como el suyo; circule” puede darme cierto nivel de confianza, pero si las dudas persisten necesitaré algo más. Explicaciones, tiempo, guía. Convencimiento. Y es verdad que es imposible que captemos todos los matices y sutilezas sin la formación y experiencia adecuados, pero es que si no se hace el esfuerzo de tender puentes no nos vamos a entender. El experto debería utilizar su status para ayudarnos, no para marcar diferencias. Ya sé, puede ser un coñazo dedicarse a explicar cosas “para tontos”, o aceptar soluciones “subóptimas” pero es que a lo mejor forma parte de tu rol como experto.

Precisamente una de las cosas que me gusta del design thinking es ese énfasis en “empatizar” y en “cocrear soluciones”. Da igual lo experto que tú seas (o creas ser), o que tengas (o creas tener) en la manga la solución perfecta. Se trata de que te despojes de esas ideas preconcebidas, y dejes que sea el proceso el que acabe llevando a un escenario consensuado (y por lo tanto con más probabilidades de salir adelante que las “ideas perfectas del comité de expertos”).

Si un experto aspira a algo más que a la brillantez intelectual, y espera que ese status le sirva para promover cambios, no puede ser anti-empático.

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Ponga silicona

Es un rollo. Cada vez que usamos la ducha, se produce una pequeña fuga de agua. Cuando terminas, tienes que ir a por la fregona y pasarla. Bueno, tampoco es tanto perjuicio, es un poco de agua y en fin, lo haces y ya está. Solo que al día siguiente… otra vez. “Mira, parece que el agua se filtra por ahí”. Pues sí, piensas, mientras pasas la fregona, habría que hacer algo.

Tengo que ponerle silicona, sellar la junta por donde se está filtrando el agua, y ya está. Con eso dejará de filtrarse, dejaré de tener que pasar la fregona para recoger el agua todos los días. Un gesto, y asunto arreglado. Surgirán otros, claro, pero no éste.

“Mejorar el sistema” debería ser uno de las ocupaciones principales de cualquier gestor. Tú no tienes que resolver cada pequeño problema que surge, y mucho menos si éste se produce de forma repetitiva. No tienes que hacer entrevistas de selección, ni contratar equipo para reclutar y seleccionar personas, si no procurar que haya que seleccionar a las menos personas posibles. No tienes que hacer revisiones de productividad, si no dar herramientas para que la gente sea productiva por sí mismas. No hacer controles de calidad, si no poner en marcha medidas que aseguren la calidad en el proceso. En definitiva, no resolver síntomas si no ir a la raíz de los problemas y solucionarlos allí.

Hace tiempo reflexionaba sobre cuánto de técnico tiene que tener un directivo, y venía a decir que “La gestión es un “área técnica” en sí misma, una serie de conocimientos, habilidades, herramientas… que tienen que ver más con “la labor de dirigir” que con el contenido específico de “lo que estoy dirigiendo”“.

El gestor no está para pasar la fregona. El gestor está para darse cuenta de por qué se filtra el agua, y de poner silicona.

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Reválida sí, pero

Hoy tenemos día de protestas contra “la reválida” (examen “general” planteado en alguna de las últimas reformas educativas, no me preguntéis cuál), y me surgen bastantes reflexiones (obviando la utilización partidista/sectaria del tema, que también está… que en la misma protesta te mezclan el franquismo, el capitalismo, los refugiados, la lucha de clases…)

Reválida sí. Me parece de cajón. Se supone que estudias para adquirir una serie de competencias y conocimientos. Y esas competencias y conocimientos debes incorporarlas a largo plazo. Si realmente las tienes interiorizadas, no debería costarte demasiado el demostrarlo. Y si no eres capaz de demostrarlo, entonces es que todo el tiempo, esfuerzo, recursos dedicados a ese aprendizaje no valen para absolutamente nada. “No, pero es que si ya he ido aprobando los cursos…”. Ya me contarás de qué vale que “estudies para aprobar” y al día siguiente no te acuerdes de nada… pues eso, PARA NADA, tiempo y dinero tirados a la basura. Mejor estarían los chavales en el parque, y nos ahorramos colegios, profesores y demás, porque el resultado es el mismo.

Ahora bien, esto debería llevarnos a cuestionar qué se aprende y cómo se aprende (y por extensión, qué es lo que estamos valorando con la reválida). ¿Tiene sentido que me pregunten los nombres técnicos de las partes de una planta, o detalles de la tabla periódica de los elementos, o la lista de los reyes godos? ¿Son ese tipo de conocimientos y competencias los que merece la pena incorporar a largo plazo, y por lo tanto medir con una “reválida”? De mis “años mozos”, y de lo que voy viendo como padre, tengo la sensación de que hay muchísimas cosas que el sistema educativo obliga a aprender a los chavales y que no valen para nada. Tiempo y esfuerzo (e ilusión y motivación) tirados a la basura a lo largo de los años. Claro, si luego la reválida la usamos para medir esos conocimientos, estamos haciendo el gilipollas. Pero el problema no es la reválida, si no todo lo anterior.

Deberíamos plantearnos (como sociedad) cuáles son las habilidades/competencias/conocimientos que merece la pena desarrollar y consolidar a largo plazo a través de una “educación obligatoria”. Y alinear todo el sistema (cómo enseñamos, qué enseñamos, durante cuánto tiempo, deberes sí o deberes no, notas, reválidas) entorno a ellos. A lo mejor nos sale un sistema educativo muy distinto. Y sin embargo, la sensación es que construimos todo al revés: “tenemos que tener a los críos entretenidos hasta los 16 años (o los 18, o los 23), muchas horas al día, así que a ver de qué rellenamos el tiempo”. Y si quieres hacer algo distinto… pues no te dejamos.

Me apena que la gente se eche a la calle a protestar por la reválida, y sin embargo aceptemos sin cuestionar todo lo que hay detrás. Somos el tonto que se queda mirando el dedo.

Hay otra derivada interesante en este tema, y es cierta noción de que “la reválida va en contra de la clase obrera”, porque si sacas mala nota no te dejan acceder a la universidad (mientras que “los ricos” pueden irse a una universidad privada). Lo que subyace es que “todo el mundo tiene derecho a una educación pública, hasta los veintitantos años… independientemente de si la aprovecha o no”. Con lo cual, francamente, no estoy de acuerdo. ¿Por qué tengo yo (si, yo, y tú, con nuestros impuestos) que pagar una educación a alguien que no demuestra un mínimo de interés, esfuerzo, capacidad…? Estoy plenamente a favor de igualar por la vía de las oportunidades, pero oiga, ponga usted algo de su parte. La oportunidad la tiene, pero si no la aprovecha… ¿da igual? ¿seguimos pagando? ¿hasta cuándo? Prefiero destinar dinero a becas para que quien quiere estudiar (y lo demuestra) pueda hacerlo, o invertir en un sistema educativo con más recursos por alumno (pero con menos alumnos; los que lo merezcan) que sufragar una infraestructura “de café para todos” donde el interés, el esfuerzo o la capacidad sean irrelevantes. Lo primero lo entiendo, me parece justo, y además tiene un retorno directo en la sociedad, pero lo segundo… coger el dinero y tirarlo a la basura. Pues para eso prefiero que se quede en mi bolsillo.

Claro, el problema es que hay demasiada gente que ve “lo público” como un pozo sin fondo. Disparar con pólvora del rey, un caldero del que siempre se puede sacar porque siempre hay (y si no, “que paguen los ricos”). Ojalá fuese verdad… pero no lo es. El diseño del sistema educativo no puede obviar esta realidad, y deberíamos pensar (de nuevo, como sociedad) en articularlo de la manera más razonable dentro de las restricciones existentes. Igualdad de oportunidades, claro. Pero también retorno social.

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No empieces una charla hablando de ti

Hace algún tiempo asistí a una conferencia. El ponente comenzó contando algunas cosas sobre sí mismo. “He hecho proyectos por prácticamente medio mundo: España, México, Estados Unidos, en media Europa, en…”. Continuó hablando de los sectores en los que había trabajado, “casi en cualquier sector que os podáis imaginar: finanzas, industria, hostelería…”. Pantalla de logos de un montón de empresas. Añadió menciones a los libros que había escrito, los eventos en los que había estado… Sí, aquí estoy yo, y he venido para compartir mi experiencia y mis conocimientos con vosotros.

No me gustó. Ya no entro a cuestionar hasta qué punto lo que allí contaba era más o menos verdad (aunque yo tiendo a ponerme en alerta cuando alguien se esfuerza mucho en contarme lo bueno que es y el montón de cosas que ha hecho), simplemente me parece una forma errónea de empezar una charla.

Sé, claro, cuál es el objetivo. Posicionarse en tu mente como “el experto”, y así condicionar tu percepción de los contenidos de la charla. “Si lo dice él, que es el experto, será verdad”. Principio de autoridad (la misma razón por la que en los anuncios de televisión ponen a un señor de bata blanca para venderte un producto, “uy, si lo dice un científico…”), con un poquito de “social proof” (si le han contratado todas esas personas, si ha trabajado con todos esos clientes, yo también debería…)

Sin embargo, creo que dedicar un bloque de varios minutos al inicio de la charla para jugar esa carta establece una barrera con la audiencia. Soy de los que cree que los protagonistas de las charlas son los asistentes, no los ponentes. Que lo que importan son sus situaciones, sus problemas, no tú. Que se trata de montar una narrativa en la que tú no eres más que el vehículo. Si eres tan bueno, si tienes tanta experiencia… con más facilidad podrás articular un discurso que capte la atención, que dé en el clavo, con el que se sientan identificados, de forma muy orgánica sin necesidad de autoafirmarte al inicio. Porque además, cuando te pones en un escalón superior estás de alguna manera marcando las distancias, dificultando que te vean como a “uno de los nuestros”. Eres el catedrático en su estrado, el cura en su púlpito. Escuchadme y hacedme caso, que por algo yo estoy aquí arriba y vosotros allí abajo.

Esto no significa que haya que renunciar a jugar con el principio de autoridad. Pero es algo que se puede hacer de forma más sutil, introduciendo un comentario casual aquí, metiendo una anécdota allá. Elementos secundarios, matices que enriquecen el relato sin restarle protagonismo. Porque lo importante, insisto, no eres tú; son ellos.. Y eso debería notarse desde el primer momento.

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Mostrarnos como somos

Estuve el otro día en una charla de un headhunter. El foco estaba centrado en ver “cómo estaba el patio”, qué habilidades profesionales son las que se valoran en el mercado… todo esto desde el punto de vista de alguien que se pasa el día intermediando entre “demandantes” y “ofertantes” de empleo.

El caso es que, en un momento dado de la charla, mencionaba la importancia de tener cierta “visibilidad externa”, y cómo a él le gustaba ver candidatos que por ejemplo “tuviesen un blog”. Y claro, me sentí interpelado y tuve que intervenir :). “¿Hasta qué punto se valora, en esa visibilidad externa, el tener un blog con opiniones contundentes?”.

Llevo casi 12 años con el blog. He escrito mucho, y creo que en ocasiones me he significado bastante con mis ideas. Dentro de una cierta discreción, claro, pero siempre he tenido la duda de cómo se percibiría esto desde fuera… ¿no debería haberme ceñido más al “postureo”? ¿No estaría generándome problemas por escribir algunas de las cosas que escribo? ¿No debería escribir pensando más en “la imagen que transmito”, procurar ser más “el profesional perfecto”, pulcro y aseado, el yerno que gusta a las madres, el candidato perfecto?

La respuesta del headhunter se movió en los terrenos de lo políticamente correcto, claro. “Siempre está bien ver las ideas de las personas, ver la coherencia y el razonamiento… pero claro, tampoco se puede ser un subversivo”. O sea, que sí, que te signifiques pero no mucho. Que no hagamos postureo, pero tampoco nos pasemos de sinceridad.

Siempre he creído que es un poco absurdo intentar maquillar la realidad cuando se trata de encontrar un encaje, lo mismo me da personal que profesional. Hacerte pasar por lo que no eres, esconder bajo la alfombra partes de ti, fabricar un escaparate a base de escamotear información… no sé, es pan para hoy y hambre para mañana. Creo que es mejor exponerse tal y como uno es, “what you see is what you get”. Habrá muchos a quienes no les gustes, claro, e igual te da la sensación de que “estás perdiendo oportunidades”. Pero si somos sinceros, esas oportunidades no son tales. Porque tarde o temprano acabará aflorando la realidad, y entonces…

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