El management y los huevos

Hace no demasiado tiempo comer huevos era algo que había que hacer con prudencia. Que si demasiada proteína para el hígado, que si ojo con el colesterol… Luego no, luego resulta que comer huevos es estupendo y no causa problemas. Salvo que tengas enfermedades coronarias, que entonces bueno, mejor no. Entonces… ¿es bueno o es malo comer huevos? Y más concretamente, ¿cuántos huevos puedo comer a la semana? Pues depende. Porque comer huevos tiene cosas buenas, y tiene cosas malas. Y a lo mejor no depende tanto de los huevos, como de ti.

Me venía esto a la cabeza leyendo la noticia de que IBM, que en su día fue pionera en la política de trabajar de forma remota, está ahora dando un giro y promoviendo (a la fuerza ahorcan) que los equipos trabajen juntos de forma presencial. Hace no mucho leía algo parecido referido a si es bueno trabajar en “open spaces” o si es malo. Y podemos aplicarlo a casi cualquier decisión de gestión. Hay quien dice una cosa, hay quien dice lo contrario. Lo que antes era bueno, ahora resulta que no. Y a lo mejor pasado mañana sí. Entonces… ¿qué hago yo?

Los humanos, y las organizaciones, lidiamos regular con la incertidumbre. Queremos certezas. Queremos que nos digan qué tenemos que hacer para que nos vaya bien. Buscamos las recetas infalibles, los consejos que no fallen, los benchmarks que nos aseguren que por lo menos no estamos haciendo nada distinto de los demás, las metodologías impecables, los gurús del momento que bendigan nuestras iniciativas. Y con toda seguridad que, sea lo que sea lo que nos estemos planteando, encontraremos algún experto que afirme lo que queramos, un “estudio” de alguna “universidad americana” (aunque sea pequeñito y poco significativo y cogido por los pelos, pero estudio científico al fin y al cabo), un libro editado por algún brillante escritor de management, un curso donde nos enseñaran a hacer las cosas “de forma correcta”, una cita de algún autor clásico (¿real o inventada?), una encuesta que diga que es una buena idea (aunque se haya hecho a cuatro amigos), un consultor que te diga que él lo ha hecho con varios clientes y les va de fábula, unos cuantos “casos de éxito” contados a bombo y platillo, varios artículos en las revistas del ramo y una miríada de contenidos en redes sociales (refritos de refritos) que apoyen esa idea…

Bueno, qué alivio. Ahí tenemos nuestras certezas. Ya podemos gestionar, ¿verdad? Lo malo es que esas “certezas” no son tales, por mucho que queramos darles la apariencia de que lo son, y sirven solo para apaciguar nuestra inquietud. De hecho, casi con toda seguridad, podríamos encontrar un buen número de “certezas” similares que apoyasen la tesis contraria. Porque la realidad es que cualquier curso de acción que emprendamos tendrá sus cosas buenas, y sus cosas malas; y no hay forma de saber a priori cuál de las dos pesará más. Porque encima, en un mundo complejo, las interrelaciones son tantas que lo que puede ser bueno para mí puede no serlo para ti, y viceversa. O lo que funciona hoy puede que no funcione mañana. Pero eso, a quien te vendió la certeza, le va a dar igual; ellos no van a estar ahí cuando apliques sus recetas y no funcionen.

Pero entonces… ¿qué hacemos? ¿Cómo vamos a tomar decisiones, sin tener ninguna certeza? ¡Qué angustia! Y sin embargo creo que, una vez aceptamos esa incertidumbre, nos encontramos ante un panorama liberador. Como no hay un “camino correcto”, no tenemos la presión de elegir “bien”. Podemos apostar por cualquier curso de acción, y ver qué pasa. Con prudencia, sí, por si hay que dar marcha atrás. Atentos a los resultados que vamos obteniendo, para corregir el rumbo a medida que avanzamos. Con humildad, conscientes de que podemos equivocarnos, pero también aprovechando las cosas que sí funcionan. No tenemos que ser perfectos, porque de hecho es imposible que lo seamos.



El salario emocional, ¿es para pijos?

Hace unas semanas circuló por las redes un artículo donde se hablaba de “salario emocional”, y que tuvo una cierta contestación. El tono de las críticas venía a ser “¿Quién tiene esta teoría? Personas que no tienen problemas para llegar a final de mes”. El salario emocional, chorradas de RRHH de esas, una mandanga propia de pijos.

Imaginemos una situación. Existe un trabajo A, en el que te pagan digamos que 700 euros. El jefe es un cabrón, el ambiente es una mierda, te cae una bronca por todo, como llegues tarde un minuto te crujen, no aprendes nada… y demás condiciones de mierda, siempre dentro de la más estricta legalidad. Y existe un trabajo B, en el que trabajas con gente agradable, tienes cierta autonomía, flexibilidad con los horarios, ves cosas nuevas… cosas de esas que dicen que componen el salario emocional. Trabajas las mismas horas, el esfuerzo es el mismo; lo que cambia es el entorno.

Imaginemos que estás en el trabajo A. ¿Querrías cambiarte al trabajo B? Quiero suponer que sí (aunque de todo hay en la viña del señor). Vale… ¿y estarías dispuesto a renunciar a un euro, y cobrar 699, a cambio de irte al trabajo B? Aquí ya no voy a presuponer nada; quizás no, quizás ese euro de diferencia sea para ti vital, y estés dispuesto/obligado a soportar el trabajo A por ese euro. O a lo mejor sí, hay algo de un euro a lo que puedes renunciar y a cambio tienes acceso a ese trabajo donde vas a estar mejor 160 horas al mes. En todo caso, eres tú quien decide. ¿Y si en vez de 699, fueran 690? ¿Pagarías 10 euros al mes en vez de gastarlos en otra cosa (porque eso sería lo que estás haciendo) a cambio de tener una experiencia laboral diferente?

Imaginemos ahora a la inversa, estás en el trabajo B cobrando 700 euros. ¿Te irías al trabajo A, cobrando lo mismo? De nuevo, quiero suponer que no… ¿Y si fuese a cambio de ganar un euro más, 701, aceptarías soportar ese entorno desagradable? ¿Te merecería la pena lo que puedes hacer gracias a ese euro de más? Quizás sí, quizás no, nadie lo sabe nada más que tú. ¿Y si fueran 710? Etc.

A donde quiero ir a parar es a que creo incuestionable la existencia de eso que llamamos “salario emocional”. Porque creo que no es igual el trabajo A que el trabajo B. No es igual, nos pongamos como nos pongamos, y me da lo mismo que el salario de partida sea 700 o 7000. Y en la medida en que esas situaciones son diferentes, el salario emocional existe.

Ahora bien, ¿cuánto vale ese salario emocional? Ésa es otra cosa. ¿A qué estás dispuesto TÚ a renunciar para conseguirlo, si no lo tienes? ¿Cuánto te tendrían que dar A TI para que renunciases a él, si lo tienes? Cada cual tiene una sensibilidad diferente, y su propia situación de partida, y lo valora en consecuencia. Y ese valor viene determinado (como todo en esta vida) por las utilidades marginales de las alternativas; y eso es algo subjetivo. A lo mejor para ti el valor es cero, y yo no te lo voy a discutir; pero por la misma razón, tú no puedes negar que otra persona en tu misma situación decida darle un valor mayor que cero.



El secreto está en el casting

Leía hace poco una entrevista a Michael Caine y Morgan Freeman en la que el primero contaba su experiencia trabajando con John Ford, y lo que le dijo en una ocasión.

«El secreto para dirigir una película es el casting. Si eliges bien a los actores, el resto viene solo». Nunca me dijo lo que tenía que hacer. Con él era en plan: «Si te pagan un montón de pasta por hacer este trabajo, es porque sabes cómo se hace. No necesitas que te diga lo que tienes que hacer»

¿Habéis tenido la experiencia, en vuestra carrera profesional, de trabajar con gente “con la que te entendías perfectamente”? La sensación de que el trabajo fluía, de que todo el mundo tiraba del carro, de que había complementariedad… es una situación fascinante. Y muy difícil de conseguir, porque depende de una serie de cuestiones (muchas de ellas intangibles) que no siempre es posible equilibrar. Al fin y al cabo, ¿con cuántas personas de las que han trabajado con vosotros os llevaríais a un nuevo equipo con los ojos cerrados?

“El secreto está en el casting”, decía John Ford. En dedicar tiempo a conocerse, a probar si existe esa compatibilidad o no, en ir estrechando relaciones (o desechándolas) y formando “núcleos duros” a partir de los cuales ir incorporando nuevos elementos que refuercen (y no estropeen) ese delicado equilibrio. “Hire slow“, que decíamos en algún momento. Y su complementario, “fire fast”, la capacidad de partir peras cuando se ve que las cosas no funcionan, o que funcionan de una manera alejada de un óptimo.

Pero claro, el problema es que esto es un proceso lento, y delicado. Y el “mundo real” mete presión. Hay que crecer, hay que abrir esta nueva localización, hay que hacer este proyecto, necesitamos ser más. Sí, haremos selección… pero llegado el momento hay unas vacantes que cubrir, y las llenaremos no con “los adecuados” (en términos absolutos) si no con “los más adecuados de entre los que hemos visto” (en términos relativos). Y si la cosa no funciona… pues habrá que aguantar el tirón, porque no podemos prescindir de manos (aunque las manos no sean las indicadas), o porque “es que la indemnización…”. O porque “hay que comer”, visto desde el otro punto de vista. Compromisos que, en última instancia, erosionan la dinámica del trabajo en equipo. ¿Funcionan? Técnicamente sí, pero haciendo que todo resulte menos fluido, menos gratificante. Peor. Y en última instancia esos equipos (o “aglomerados”, creo que sería más ajustado a la realidad) acaban disgregándose con más pena que gloria.

Y sin embargo vivimos tiempos en los que cada vez son más críticos esos equipos “de alto rendimiento”. Tiempos complejos, donde la capacidad de reaccionar, de adaptarse, de trabajar con intensidad en la incertidumbre… es fundamental. Un contexto en el que se necesitan equipos cohesionados, unidos por ese “pegamento invisible” de los valores (los de verdad) compartidos, del entendimiento, de la confianza, de complementariedad, de saber que “cuidan tu espalda” igual que tú estás comprometido con cuidar la de tu compañero. Equipos en los que ese intangible probablemente sea más importante que otras habilidades y conocimientos más concretas (y por lo tanto más “gestionables”). Equipos que por casi necesidad tenderán que ser pequeños (porque es difícil formar equipos grandes sin que esas esencias se empiecen a diluir), y que por lo tanto tendrán sus limitaciones, pero también un potencial incuestionable.

Sé que es difícil. Que estamos hablando de algo etéreo, casi “místico”, con cierto toque de utopía. Pero creo que cuanto menos exigentes somos en ese sentido, cuanta más tolerancia tenemos a situaciones “subóptimas”, peor para nosotros tanto a nivel organizativo (aunque ya sabemos que las empresas “ni sienten ni padecen”) como a nivel individual. Porque en el pecado llevamos la penitencia; conseguimos menos cosas, y tenemos experiencias menos satisfactorias.



El carácter no lineal del trabajo del conocimiento

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“En una tarde provechosa, puedes hacer el trabajo de una semana. Y luego tardar una semana para hacer el trabajo de una tarde”

Leía el otro día un artículo en el que se hablaba de “diseñadores”, pero en el que muchas de las reflexiones eran perfectamente extrapolables a otros ámbitos relacionados con los “trabajadores del conocimiento“.

Esta noción del trabajo “no lineal” resulta difícil de entender desde una perspectiva más industrial, de procesos. La “máquina de embutir carne” a la que se refiere la captura es un modelo que responde muy bien a determinados tipos de trabajo (*): recibes inputs, los procesas a un ritmo constante, y produces. Y si por lo que sea no eres capaz de trabajar a ese ritmo, ya encontraré a alguien suficientemente hábil (persona o robot) como para hacerlo. Recoger tomates, servir mesas, hacer cafés, empaquetar en una línea de producción, teclear en una máquina de escribir. Pim, pam, pim, pam.

Pero hay otras actividades donde este modelo simplemente no funciona. Y no es una cuestión de considerarse “mejor”, o “más listo”; simplemente el cerebro tiene sus mecanismos, sus formas de actuar. Que se pueden optimizar, sí, pero que en última instancia tienen una naturaleza en la forma en la que somos capaces de procesar y relacionar la información que no está sujeta a “ratios de productividad”.

Esta forma de producir no siempre es fácil de entender o de gestionar. La vida real tiene plazos, rentabilidades, compromisos varios, y es un dolor (para el “protagonista” el primero) dejar que el cerebro vaya trabajando a su ritmo con un margen de maniobra limitado para controlar su rendimiento. ¿Cuándo voy a tener esa idea brillante? ¿Cuándo van a encajar las piezas? ¿Cuándo voy a dar con la tecla? No lo sé. Espero que pronto, pero a lo mejor no. “Pues esto corre prisa”. Pues vale. “Pero cómo te va a llevar tanto tiempo”. Pues ya ves. “Lo que pasa es que estás ahí mirando las musarañas, tío vago”. Acabáramos; crees que esto es cuestión de “dedicación”, y en gran medida no lo es.

(*) Tengo mis reservas respecto a esta visión taylorista/deshumanizada del trabajo, en el sentido de que aunque “sea posible” no me parece “deseable”; pero ésa es otra historia.



La fractalidad de los procesos

El otro día me cruzaba con este tuit donde alguien mostraba este proceso. Todas estas cajitas y líneas entrecruzadas simplemente para reflejar el “detallito” de cómo se toma la decisión de si una app envía al usuario una notificación o no.

Una de las cosas que más me frustraron de mi paso por la universidad fue lo poco (nada, en realidad) que nos hablaron de procesos. Muchos “grandes temas”, pero a la hora de bajar al barro… nada. Recuerdo que en cuarto curso hice unas prácticas, y al acabar las mismas me pidieron que reflejase la actividad en un “proceso”… y me costó poner tres cajas juntas. Y me fastidia, porque los procesos son el lenguaje con el que es posible transmitir el funcionamiento de cualquier actividad medianamente ordenada. Qué se hace primero, qué se hace después, qué información se necesita, quién la proporciona, dónde se almacena, cómo se muestra, qué efectos tiene. Los procesos son fundamentales si uno quiere tener cierta homogeneidad / consistencia a la hora de hacer las cosas, si aspira a automatizar, si quiere tener información relevante… elementos que parecen consustanciales a una gestión eficaz.

Pero parece los procesos no tienen glamour. No es una actividad “intelectual” ni “creativa”, al fin y al cabo sólo hay que “plasmar lo que hay”. Trabajo de hormiguitas, lo puede hacer cualquiera. La idea es lo importante, lo demás es “simplemente” ponerlo negro sobre blanco. Y en parte es cierto. Pero para hacerlo bien hay que hacerlo a un nivel de detalle que a la mayoría de personas hace que les explote la cabeza. Cuando hablo de la naturaleza “fractal” de los procesos me refiero a que para cada idea aparentemente simple se puede (se debe) empezar a entrar a un nivel de detalle superior. Y para cada uno de esos niveles, de nuevo, puedes profundizar más. Y más. “Eso son detalles”, dirá alguno. Bueno, detalles sí, pero detalles que hacen que las cosas funcionen de una o de otra manera (o que no funcionen), que hacen que sea más o menos eficaz, que hacen que puedas disponer de más o menos información, que requiera más o menos recursos

En el ámbito directivo es muy habitual el perfil “de la idea feliz”. “Hagamos esto”, dicen. Vale, ¿y los detalles? “Yo no estoy en los detalles, que mi tiempo es muy importante”. Vale. Y ahí es cuando empieza la tarea de construir a ciegas, intentando ponerse en la mente del directivo e ir articulando todos esos detalles, hasta hacerlo realidad. “¿Y por qué no está hecho todavía?” Amigo, es que decirlo es fácil, pero para bajarlo a la tierra hace falta mucho curro. “Ah, pues en eso no había pensado”. Ya, pues es que sin eso no se puede avanzar. “Pero esto no es lo que yo tenía en mente”. Ah, ¿y cómo íbamos a saber lo que tú tenías en mente, más allá de tu “idea feliz”, si cuando te preguntamos nos dices que tú no estás en los detalles? “Pues lo hacemos de esta otra forma que se me ocurre así a vuelapluma”. Ya, pero eso implica cambiar un montón de cosas por detrás en las que tampoco has pensado.

No puedo decir que yo esté libre de pecado. Reconozco que, incluso siendo consciente de la importancia de los procesos, me cuesta mucho llegar al nivel de detalle necesario. Y me fascina, y me parece que merecen mucho más reconocimiento, las personas que son capaces de sumergirse en un proceso hasta dejarlo perfectamente trabajado. Porque son los que, al final, hacen que las cosas funcionen.



El ciclo del hype o la burbuja de expectativas

El “hype cycle” es un modelo desarrollado por la compañía de análisis tecnológico Gartner que representa, según ellos, la evolución de cualquier tecnología a lo largo del tiempo, pasando por diversas fases: el “technology trigger” (que podríamos definir como la fase de descubrimiento), el “peak of inflated expectations” (el momento burbuja, donde aquello parece la última cocacola de desierto y todo el mundo corre a subirse al tren como pollo sin cabeza), “Trough of disillusionment” (el estallido de la burbuja, cuando la fiebre se pasa y las fieras se marchan buscando un nuevo terreno que arrasar) y el “slope of enlightment” y “plateau of productivity” (las fases en las que, una vez despejada la polvareda, las cosas van encontrando su lugar propio y aflora el valor real ya sin exageraciones ni fuegos artificiales).

Me gusta, y en realidad creo que se puede extrapolar desde la tecnología a cualquier ámbito susceptible de convertirse en “moda”: nuevos modelos organizativos, nuevas herramientas de gestión de personas, nuevos formatos en medios de comunicación, las redes sociales…

Hay un primer momento, en el que algún investigador/académico en la soledad de sus despachos y laboratorios le da vueltas a una idea que oye, podría tener sentido, podría suponer una novedad. Y empieza a mover esa idea. Y entonces la idea salta a otro terreno, el de los gurús que intentan vender charlas y libros con el concepto, el de los medios de comunicación que la ponen en portada como “the next big thing”, y el de los consultores que se suben al carro para intentar vender la moto a algún cliente incauto, y el de las instituciones formativas que se apresuran a montar programas para que “no te quedes atrás”. Todo ello soportado con poca o ninguna evidencia, con “casos de éxito” anecdóticos, con “estudios científicos” de corto alcance, con grandes promesas de retorno de la inversión: las empresas que lo adopten serán más competitivas, los profesionales que lo aprendan tendrán una carrera prometedora, si te quedas atrás te lo estás perdiendo.

Luego, claro, llega Paco con las rebajas. Aquellos proyectos que le iban a dar la vuelta a tu compañía no acaban de funcionar, o lo hacen con resultados muy por debajo de lo prometido. Aquella formación que le iba a dar un espaldarazo definitivo a tu carrera profesional tampoco tiene mucha chicha, y no te abre la puerta de ningún cielo. A la idea se le empieza a ver el cartón, “esto no funciona”, “nos han vendido una burra” (pero que no se note, disimula). ¿Y el gurú, y los medios, y los de los masters, y los consultores? Están ya ocupados en otra cosa, que aquí ya está todo el pescado vendido.

Lo interesante, en realidad, pasa después. Porque posiblemente aquella idea del académico/investigador del origen sí tuviese cierto sentido. Pero hay que trabajarla. Hay que dedicar tiempo y esfuerzo a aplicarla. Y no será ningún bálsamo de Fierabrás que todo lo cure, pero puede tener su retorno. Modesto, sí, pero retorno al fin y al cabo. Ya no hay ruido de fondo, ya no hay presión por ser el primero ni por salir en los papeles, solo interés en hacer las cosas un poco mejor. Claro, esto no vende: uno no se hace gurú a base de trasladar esta idea, ni consigue millonarios contratos, ni atrae alumnos a sus masters especializados, ni sale en ninguna portada.

Pero ya hace tiempo que llegué a la conclusión de que la inmensa mayoría de las empresas no necesitan estar a la última. Lo que necesitan es aportación de valor real. Y éste raramente se encuentra en el pico de la burbuja.



Historias de profesionales independientes: Maider Gorostidi

(Esta entrevista pertenece a la serie de “Historias de profesionales independientes“, puedes ver más en este enlace)

Continúo con la serie de profesionales independientes. Esta vez la protagonista es Maider Gorostidi, y su proyecto Funts Project. Dentro de esta serie de entrevistas, el caso de Maider es importante para mí, porque es la primera vez que salgo de mi “círculo inmediato”; sí, hay conocidos comunes, y compartimos mundillo de “cambio organizativo” y “consultoría artesana”, pero no dejaba de ser abordar a una persona sin la seguridad que te da el tener una relación previa. Así que estoy doblemente agradecido a Maider, por haberse dejado “asaltar” y permitirme explorar más allá del terreno conocido, y dejarme hurgar en su vivencia como profesional independiente.

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Cuéntanos un poco tu trayectoria profesional, ¿cómo has evolucionado? ¿cómo llegaste a ser un “profesional independiente”?

Llegué a ser profesional independiente hace un año y medio. Tengo 43 años. Creo que este era un paso más en mi desarrollo profesional. Hace unos años hice análisis de mi trayectoria profesional y me di cuenta de que tenía patrones que se repetían cada 3 años: empezaba un nuevo trabajo en una nueva organización o en otro departamento y al de 3 años sentía “un techo” al que había llegado. Tenía la sensación de que yo ya no iba a aportar más al lugar en el que estoy y de que ese lugar o trabajo tampoco me iba a aportar más. En esos ciclos se produce un “choque” y es este el que me hace avanzar hasta donde estoy hoy.

Confieso que estos ciclos han sido dolorosos porque, culturalmente, tampoco estamos acostumbrados a que sea algo natural la necesidad de cambio; vivimos más en un estado de semi-resignación y cultura de permanencia que de cambio. Y esto no me ha ayudado a que los procesos de transición hayan sido tranquilos. En ocasiones los he vivido con sentimiento de culpabilidad por sentir esa punzada de insatisfacción recurrente.

Pero lo positivo que acompañaba estos procesos siempre ha sido el impulso, la necesidad de hacer cosas diferentes, de aprender algo nuevo, de sentir la tensión del reto; a esta sensación se le une, en esta última etapa, la necesidad de hacer algo propio, algo que cree yo.

Culturalmente, no estamos acostumbrados a que sea algo natural la necesidad de cambio; vivimos más en un estado de semi-resignación y cultura de permanencia que de cambio.

 

¿Qué es FuntsProject, y qué buscabas con el proyecto?

Buscaba crear algo propio y crear algo en lo que creo.

En estos momentos, tras haber vivido varios “ciclos profesionales” de esos a los que te referías… ¿dirías que te has “acostumbrado” a esa sensación de cambio? ¿cuentas ya con la idea de que, dentro de X tiempo, volverás a estar en esa disyuntiva? ¿Te preparas para “asomarte al vértigo” de alguna manera; dirías incluso que lo buscas?

Paradójicamente, en el momento de mayor incertidumbre de mi vida profesional el futuro no me preocupa. Sé que se cerrarán fases y se abrirán otras nuevas, pero “me trabajo” para no reproducir patrones que no me ayudan. Creo que el vértigo está presente en mi opción profesional como autónoma, profesional independiente; pero también siento que el crecimiento es exponencial cuando soy capaz de afrontar ese vértigo. En ese sentido, y respondiendo a tu pregunta de si lo busco o no, te diré que conscientemente no lo busco, pero tengo conciencia y experiencia del poder del subconsciente y no me extrañaría que desde ahí fuese una situación buscada.

¿Qué es lo que más valoras de ser “profesional independiente”?

La diversidad. Trabajar con gente distinta, trabajar en proyectos diferentes, trabajar para organizaciones diversas y hacer distintos tipos de trabajos.

La libertad de la autogestión, con el peligro que eso supone por el “enganche” que produce trabajar en aquello que te gusta y de la manera que te gusta.

El contraste, la compañía. En mi caso, embarcarme con alguien en esta andadura. Tener contraste diario de lo que hacemos.

¿Cuáles son las mayores dificultades que ves en el camino de un “independiente”?

Como mujer, madre y compañera, la desconexión de mi trabajo. Disfruto con lo que hago y de lo que hago. Trabajo en mi casa y me resulta complicado dejar de trabajar y activarme en modo, por ejemplo “madre”. Esto me obliga a estructurar mejor los tiempos y las dedicaciones y a controlar la necesidad de seguir haciendo.

En mi caso particular, vender lo que hago. El acompañamiento en el cambio en las organizaciones no siempre se ve ni se prioriza. Necesitamos facturar para vivir y, como decía una amiga mía: “ahí fuera hace mucho frío”.

El aguante, la paciencia que se necesita para resistir momentos más bajos en los que las cosas no salen como una desea.

En ese proceso de venta, que planteas como “dificultoso”… ¿qué estrategias te planteas? ¿Cómo sería tu proceso de venta?

El proceso de venta es una conversación, un diálogo donde pretendo conocer “al otro” y ofrecerle una mirada desde mi lugar por si le pudiera servir. Las herramientas que tengo las pongo a disposición de la propuesta que trabajemos. Esta manera de hacer o vender no es sencilla pero es en la que creo. Planear sobre hipótesis para construir posibilidades conjuntas de abordarlas.

El proceso de venta es una conversación, un diálogo donde pretendo conocer “al otro” y ofrecerle una mirada desde mi lugar por si le pudiera servir

En esa necesidad de “facturar para vivir” muchas veces corremos el riesgo de perder el foco, de hacer “trabajos alimenticios” que no son lo que nos habíamos propuesto y así diluir nuestros esfuerzos. ¿Cómo gestionas tú ese equilibrio?

De momento no me he visto en la situación extrema de tener que aceptar “trabajos alimenticios” pero no porque haga cosas que según ojos ajenos puedan desviarse de nuestro propósito, seguro que hay gente que lo ve así. A todos los trabajos que hago, aunque no parezcan centrados en lo que en apariencia nos “atañe”, les encuentro un sentido y me parecen una oportunidad de aprender algo nuevo.

¿Qué estrategias sigues para intentar “separar” (o “combinar mejor”, quizás) esas facetas profesionales/personales que tanto se nos suelen mezclar?

No puedo parcelar mi vida, soy un todo y ambas facetas se alimentan. Tengo la suerte de compartir proyecto de vida con alguien que también piensa y vive así.

No puedo parcelar mi vida, soy un todo y lo profesional y lo personal son facetas que se alimentan

¿Qué habilidades crees que son fundamentales cuando uno está por su cuenta?

Paciencia, como decía antes, para afrontar tormentas.
Tener una buena red de apoyo y contraste, de confianza, que te ayude a crecer.
Saberte siempre incompleta y actualizarte constantemente en habilidades o conocimientos propios de la profesión.
Tener un hobby o más de uno que te ayude a “salir” de tu monotema.
Disfrutar con la sensación de reto.
Compartir sin pensar en que compites con otras personas que hacen cosas similares.
Conversar mucho y bien.
Aprender de otras personas y enseñar a otras personas.
Asomarte al vértigo cada “x” tiempo para avanzar.

Hablas de la importancia de la “red de apoyo” y del contraste. ¿Cómo enfocas tú el desarrollo y cuidado de esa red?

Llamadas, cafés, comidas, skypes, que mensualmente se buscan, se provocan, se cuidan para que sucedan. En esos encuentros hablo de las cosas en las que estoy y pregunto a esas personas de la red en qué cosas están.

También confío en mi capacidad para conectar ideas aunque obedezca a la mera intuición. En ocasiones, mientras escucho a las personas con las que he quedado, no sé si llego a comprender del todo lo que me quieren decir pero lo que escucho me conecta a otras conversaciones u otras personas. Tener la libertad de expresarlo, de hablarlo con todas esas personas, de contrastarlo y de intentar hacer algo con esos hilos transparentes es cómo yo enfoco ese cuidado y desarrollo de la red. Hacer esto con frecuencia es un lujo porque hay mucha gente muy interesante alrededor.

¿Qué herramientas utilizas para facilitarte el trabajo?

Ordenador, libros, buenas bases de documentación y búsqueda de información para la investigación. Aplicaciones en red de archivo y gestión de documentación, accesible, sencilla y gratuita.

¿Qué reacciones sueles encontrar a tu alrededor (entorno familiar, amigos, conocidos, etc.) cuando conocen tu forma de trabajar?

De mis pares hubo un reconocimiento de “valentía” por dar el salto y establecerme mi cuenta. Algunas personas manifestaron sentir envidia y reconocían que no podían permitirse esa situación.

A medida que avanzo en mi trabajo, algunas personas no entienden a lo que me dedico al no ser una actividad fácil de encasillar en trabajos clásicos.

Hay quienes confiesan que les gustaría gozar de la libertad de la autogestión y el trabajo desde el domicilio propio.

¿Y en el ámbito profesional? ¿Qué reacciones sueles encontrar de posibles clientes, etc. cuando conocen tu forma de trabajar?

Ninguna extraña de quienes conocen esa manera de trabajar.

¿Cómo crees que evolucionará el mundo del trabajo? ¿Qué rol crees que jugarán los profesionales independientes en él?

El futuro del mundo del trabajo me lo imagino mixto, un espacio donde convivirán estructuras y trabajos de todo tipo, más clásicas, más modernas. Todo ello convivirá en el ecosistema laboral.

Los profesionales independientes son pequeños nodos que se juntan en función de las respuestas a armar para las necesidades que se tengan que hacer frente. Rápidas, variadas, complementarias, pueden llegar lejos. Son necesarios por su versatilidad, flexibilidad, adaptabilidad. Las empresas tienen en los profesionales independientes el recurso fácil a la hora de contratar para desarrollar proyectos distintos en sus propias organizaciones: más rapidez para crear productos o servicios distintos sin que la empresa arriesgue demasiado.

Cuando hablamos de las empresas que trabajan con profesionales independientes… ¿cómo crees que es el encaje actualmente? ¿qué crees que podría hacerse mejor, tanto desde el punto de vista de la empresa como de los profesionales, para que esas relaciones fuesen más fluidas?

Creo que el valor del profesional independiente en la empresa es positivo, no tanto por el profesional en sí o sus conocimientos como por el lugar que le otorga la empresa en la relación que establecen. Es ese “externo”, ese “ajeno”, ese con el que no existe una relación jerárquica. Y esto también sucede desde el lado del profesional: se siente libre para hablar, opinar, aflorar cuestiones que estando dentro del sistema tal vez no haría. Creo que el lugar en el que ambos interlocutores se sitúan es positivo para avanzar en los desafíos de las organizaciones para navegar estas nuevas aguas.
Pienso que estos modelos necesitan explorarse más, mejorarse, explotarse para que todas las partes sigan ganando y el sistema también.

Creo que el lugar en el que profesional independiente y empresa cliente se sitúan es positivo para avanzar en los desafíos de las organizaciones para navegar estas nuevas aguas



Las milongas de los consultores

El otro día tuve la oportunidad de charlar tranquilamente, durante casi dos horas, con una persona muy interesante. Directiva muy senior, muchos años en la línea en posiciones de responsabilidad y con muchas batallas a sus espaldas. Y entre las muchas cosas que tuve ocasión de preguntarle, ésta: “¿Cómo se ve a los consultores desde ese lado de la mesa? ¿Qué cosas, especialmente, son las que hacemos mal de forma sistemática?”.

No le costó mucho darme respuesta: “Contar milongas“.

Se refería a esa capacidad proverbial de los consultores de “vender la moto”, de contar las maravillas de los servicios que pueden ofrecer, de cantar las loas a los proyectos que ya han hecho. Todo de forma muy genérica y muy vistosa, pero que cuando se rasca un poco se cae como un castillo de naipes. “Cuéntame un caso concreto en el que hayas aplicado este servicio, cuéntame qué beneficios reales se obtuvieron, dame un nombre de alguien a quien pueda llamar para preguntar cómo fue, cuéntame las dificultades a las que os enfrentasteis, lo que salió mal y cómo lo abordasteis”. Me contaba cómo, si ante estas preguntas lo que empezaba a escuchar eran balbuceos, evasivas y respuestas genéricas, básicamente daba por finalizado el encuentro. Ya está, no hay más, o ese valor que dices aportar tiene algún respaldo, o déjate de rollos. Y ven preparado a contarme no solo lo bonito, si no también las dificultades; que llevo muchos años en esto como para saber que todos los proyectos tienen problemas, y lo que me interesa es saber cómo reaccionas ante ellos.

Y un poco en la misma línea se mostraba cansada de que le hicieran perder el tiempo. “No puedes entregar a un directivo un documento de decenas de páginas y pretender que se lo lea; ¡hazle un resumen ejecutivo!”. Un par de páginas claras y directas, donde expliques qué vas a hacer, por qué, cómo, cuándo y por cuánto. Y luego, si quieres, le remites a los anexos que quieras, por si tiene curiosidad/tiempo en profundizar en algún punto. Pero deberías ser capaz de condensar el contenido de lo que ofreces en muy pocos párrafos… porque si no la sensación es que estás distrayendo la atención de la esencia a base de embellecedores.

Me gustó mucho escuchar sus respuestas, porque coinciden (¿sesgo de confirmación?) con muchas de las sensaciones que yo he ido desarrollando a lo largo de los años. Me alivia saber que no estaba demasiado despistado.



Locales

Cuando voy caminando por la calle, me gusta ir fijándome en los locales comerciales. En los ocupados, y en los vacíos.

Me gusta echar un vistazo dentro, ver qué venden, cuánta gente hay. Mi mente de “economista” intenta hacer un bosquejo de la viabilidad del negocio: ¿cuáles son los costes? ¿cuáles los ingresos? ¿esto da para ser rentable? Reconozco que muchas veces no me salen las cuentas. ¿Cómo es posible que este chiringuito salga adelante? He tenido contacto con algunos pequeños negocios, y sé que hay que remar mucho para que las cuentas cuadren. Y hay “negocios” que me llaman mucho la atención, porque soy incapaz de entender qué cuentas de la lechera se habrá hecho el promotor para meterse en ese lío. Luego la realidad se impone y, cuando al cabo de unos meses ves el negocio cerrado, piensas: “joder, si es que era de cajón”. Aunque he de reconocer que otras veces veo cómo el negocio permanece (¿ganando dinero?), y pienso “algo hay que me estoy perdiendo”.

También suelo mirar los locales vacíos (¡cuántos hay!). Me da por elucubrar: “¿y si abriese yo un negocio?”. Lo he pensado muchas veces a lo largo de los años, pero siempre llego al punto de bloqueo. ¿Qué negocio podrías poner, que “funcionase”? ¿Qué necesidad no cubierta existe? ¿Qué valor puedes aportar? Como cliente… ¿qué negocio echas en falta, por qué estarías dispuesto a pagar (a ser posible mucho y de forma recurrente)? Y no me salen demasiadas respuestas claras.

Siempre me ha llamado mucho la atención la mentalidad del “emprendedor”, del “negociante”, del que se lía la manta a la cabeza y dice “venga, yo abro y a ver qué tal va”. Y se mete en gastos, reformas, decoración, publicidad, stock (las inversiones en el “mundo físico” siempre me impresionan)… y hala, a torear. Y luego si sale, bien; y si no pues a cerrar y a probar otra cosa.

Hay algo cierto, y es que a algunos les funciona. Pero no puedo dejar de pensar en todos aquellos a los que no, los que reman como locos para al final tener que rendirse, con suerte sin haber perdido demasiado dinero en la aventura.



La buena gestión empieza por uno mismo

¿Qué es un gestor? Hace tiempo reflexionaba que

La gestión es un “área técnica” en sí misma, una serie de conocimientos, habilidades, herramientas… que tienen que ver más con “la labor de dirigir” que con el contenido específico de “lo que estoy dirigiendo”

Sobre esta base, creo que ser un “buen gestor” es sobre todo cuestión de saberse gestionar a uno mismo. Si eres capaz de dominarte a ti mismo, serás capaz de adquirir y desarrollar esa serie de habilidades necesarias para gestionar. Y luego, en tu día a día, serás capaz de aplicarte en el uso de esas técnicas y herramientas. No tienes que inventar, no tienes que tener “talento”. Simplemente seguir las instrucciones.

Hay infinidad de recursos que te explican cómo hacer un análisis de negocio, cómo definir una estrategia, cómo hacer unos presupuestos, cómo gestionar equipos, cómo ejecutar un plan, cómo establecer objetivos, cómo gestionar conflictos, cómo realizar entrevistas… lo que quieras. Ahí están, a un click de distancia. Solo hay que poner foco, y ejecutar. Solo con eso seguro que alcanzas un nivel de solvencia notable.

Me atrevería a decir que es un importante factor de éxito, que está al alcance de cualquiera. Cíñete al puñetero guión. Elige la metodología, el proceso, la herramienta… que te de la gana, y luego cíñete a lo que has elegido. Hazlo el tiempo suficiente, y con el rigor necesario, como para poder valorar si funciona o no. Consolida. Y luego, si tienes que refinar, refina. Si puedes adaptar, adapta. Pero para entonces seguro que ya estás varios pasos más cerca de lo que querías conseguir, y desde luego mucho más cerca que si vives a base de improvisación e impulsos.

Así pues, más que encontrar la herramienta definitiva o la idea brillante, la labor del gestor es sobre todo la de desarrollar sus habilidades y la de aplicarlas de forma consistente, buscar la “maestría” en ese ámbito específico de la gestión.