Mejor no preguntar

Sucedió hace un tiempo. En aquel departamento de RRHH se discutía sobre los problemas de la compañía, y sobre posibles vías de actuación. La sensación para mí, espectador externo, era que había cierto “runrún” de fondo al que nadie acababa de poner nombre. “¿Qué dicen sobre esto las encuestas de clima?”, se me ocurrió preguntar.

“¿Encuestas de clima? No, no hacemos encuestas de clima. ¿Y si salen opiniones muy marcadas? Nos obligaría a actuar”.

La “lógica” de este argumento hizo que me explotase el cerebro.

Los problemas latentes no dejan de ser problemas, ni de tener consecuencias, por el hecho de ignorarlos. Mirar para otro lado no hace que desaparezcan. Mejor será disponer de toda la información (por cruda que resulte) para poder actuar que ir dando palos de ciego o avanzando en cuestiones secundarias mientras la principal se queda sin resolver.

Hay un argumento, sin embargo, que podría tener un pase. “La gente no tiene una visión global, y pueden poner encima de la mesa temas que en el fondo no son relevantes. Al hacer las encuestas de clima, nos veríamos obligados a poner eso como prioridad cuando realmente no lo es”. Vale, puede ser. Pero incluso asumiendo la presunta omnisciencia de los directivos (“yo sé cuáles son los problemas de la empresa, y ellos no”… lo cual es mucho asumir) hay que tener en cuenta que cuando una persona percibe algo como un problema (por mucho que desde fuera pensemos que es “una chorradilla”), ES un problema real. Ignorarlo de forma condescendiente lo único que hace es transmitir la sensación de “tus problemas no importan”… algo que no fomenta precisamente la motivación, la implicación y todas esas cosas que se suponen que perseguimos.

Mantener un pulso constante (y sistematizado; no a base de anecdotario) de cómo respira una organización me parece algo fundamental para poder gestionar correctamente. Pero sigue habiendo quien considera que es mejor no preguntar…



Herramientas: no hay segunda oportunidad para una buena primera impresión

El otro día me dio por curiosear las opiniones de los usuarios de una app lanzada recientemente por gente que conozco. “Buena idea, regular ejecución, mal soporte”, “Necesita mejorar. La idea es buena y funciona casi bien”, “Necesita mejorar muchísimo”, “Buena idea, pero malísima app”, “Esta demasiado verde como para haberla lanzado a nivel nacional”… son algunas de las opiniones que se leen de los primeros usuarios. Sí, también hay alguna valoración positiva, pero el tono general es de decepción.

Inviertes un montón de dinero y tiempo en desarrollar una aplicación, haces un lanzamiento multitudinario, consigues que miles de personas se la descarguen… solo para encontrarse con un producto que funciona de aquella manera. ¿Cuántas de estas personas van a dejar de usarla, y no te van a dar una segunda oportunidad? Da igual que, como dicen los desarrolladores, “gracias a vuestros comentarios vamos ajustando la App para mejorar la experiencia como usuarios”. Muchos de ellos no van a perder más el tiempo contigo.

Desde luego, no soy ajeno a estos problemas. Yo también he caído en ese mismo error. Te pones a diseñar algo que crees que es fantástico. Haces el esfuerzo de desarrollarlo. Lo lanzas… y resulta que la acogida es muy floja. Porque no funciona bien del todo. Porque es complejo. Porque no responde a las necesidades reales del público objetivo. Porque te has venido arriba con tus ideas sin tener en cuenta a quienes en definitiva son quienes tienen que hacer uso de la herramienta. Porque has querido correr, porque no has hecho las suficientes pruebas. Luego sí, intentas recopilar el feedback, intentas reconducir la situación… pero ya es tarde, eres prisionero de lo que ya has hecho, y encima has perdido la confianza de tus potenciales usuarios.

¿Cómo deberían abordarse estos procesos para minimizar el riesgo de una mala acogida? Estoy seguro de que existe un montón de literatura y metodologías que ya dan respuesta a esta pregunta (y sin embargo se ve que no se aplican lo suficiente). Yo, de mi experiencia, extraigo estos puntos:

  • Entiende bien la problemática: y con esto me refiero no a “lo que tú crees que es la problemática”, sino “lo que el usuario cree que es la problemática”. Es a ellos a los que hay que ofrecer soluciones. El despotismo ilustrado (“yo sé lo que tú necesitas”) no funciona. Hay que investigar, hablar con ellos, pasar tiempo a su lado, conocerles. Entender cuál es la china que les aprieta en el zapato. Primero porque así sabremos mejor qué es lo que tenemos que resolver. Y segundo porque en el propio proceso estaremos ganando aliados para el futuro, nos verán como alguien que “se ha molestado en entendernos” y no como alguien que “nos impone su solución”.
  • Resuelve un problema cada vez: es mejor resolver un problema de forma incuestionable, que intentar resolver a la vez quince problemas dejándolos a medias. Escoge un problema, y diseña una solución sencilla, robusta, fiable, que el usuario compre. Si consigues resolverle un problema de forma consistente, ya está de tu lado. A partir de ahí sigue identificando problemas, y resolviéndolos con el mismo nivel de exigencia. Pero uno detrás de otro.
  • Busca el 20%: o “Keep It Simple, Stupid”. Una solución simple va a tener mucha mejor aceptación que una compleja. Incluso si en el camino pierdes potencia. Ya sabemos que “si añadiésemos esto y aquello, los resultados serían aún mejores”. Ya. Pero hay que centrarse en ese 20% de funcionalidades que resuelven el 80% del problema. Ya habrá tiempo de rizar el rizo, si realmente es necesario. Porque si de un problema resuelves el 80%, posiblemente deje de ser un problema y te puedas centrar en otra cosa.
  • Prueba las soluciones exhaustivamente: probar, probar, y probar. Necesitas un colectivo pequeño con quienes trabajar en el “piloto”. No vale cualquiera. Tiene que ser gente implicada, que te ayude a testear la herramienta en todas las circunstancias posibles, y que te dé feedback. Hasta que los usuarios de ese piloto no estén extremadamente satisfechos (y se hayan convertido en unos usuarios intensivos), no se puede dar el siguiente paso. Si los que han estado involucrados en el desarrollo no están satisfechos… ¿qué crees que va a pasar con aquellos a los que tu herramienta “les cae del cielo”?

En este sentido, me gustó mucho esta visión de “minimum viable product” que vi en una presentación de Spotify.

spotify_mvp

Tienes que resolver problemas desde el minuto 1. Ya irás refinando la forma de hacerlo, ya le añadirás complejidad si es necesario. Pero tu producto, por sencillo que sea, tiene que mejorar la vida del usuario, y tiene que funcionar de forma impecable desde el principio. Si no, es muy probable que el potencial usuario te cierre las puertas.

En mi experiencia, hay un enemigo importante en todo este planteamiento: el tiempo. O mejor dicho, la presión por parte de “los que mandan” para que las soluciones se implanten “antesdeayer”. Todos los pasos que definía antes requieren tiempo. ¿Cuánto? Indefinido. No se puede calendarizar una fase de exploración, no se puede calendarizar una fase de desarrollo, no se puede calendarizar una fase de pruebas. Porque no conoces el problema hasta que te pones a analizarlo. Porque no puedes resolver incidencias hasta que no empiezas las pruebas, no sabes qué va a pasar, no sabes cuánto te va a costar resolverlo. Pero esto es algo que nadie quiere oír, como tampoco quieren oír que “la primera versión sólo va a centrarse en un problema muy concreto”. Quieren la solución “tope de gama”, y la quieren ya.

Y eso hace que nos saltemos pasos. No preguntamos a los usuarios, porque “el problema está claro”. Diseñamos de espaldas a ellos. Nos metemos en caros y complejos desarrollos sin haber validado nuestras asunciones (o aceptamos como “validación” que alguien en un comité simplemente no se negase). Hacemos un par de pruebas en una semana, ignoramos el feedback que nos den, y nos ponemos con la expansión. Y sacamos pecho en una reunión de seguimiento. ¡Hemos cumplido! Ahí está nuestra herramienta, que mira qué bien funciona (en la demo… y de hecho a veces la demo la hacemos con pantallazos en powerpoint “por si acaso los problemas del directo”), ¡y en el plazo que prometimos!. Luego empiezan los problemas, el “runrun” de que aquello no va bien, que es complejo, que en determinadas circunstancias no funciona, que tampoco me resuelve nada, que yo lo que necesito no es esto. El impacto que se supone que debería de tener no aparece por ningún lado. Y entonces nos ponemos a pensar “qué podemos hacer para enderezar el rumbo”, y empezamos a pensar en “la inversión que hemos hecho para nada”. Ya. A buenas horas.

Las cosas, para que salgan bien, hay que hacerlas de determinada manera. No sirven los atajos. Y quienes toman las decisiones (y quienes les asesoran, que muchas veces son parte del problema porque son los primeros que no dicen las cosas como son) deben asumirlo.



El gestor de proyectos es un enfermo mental

El gestor de proyectos es un enfermo mental. O debería serlo para hacer bien su trabajo. Más en concreto, sufrir de un trastorno de personalidad múltiple (que por lo visto ahora se llama de “identidad disociativa“).

He empezado a leer el libro “Project Management: absolute beginner’s guide“. En uno de sus capítulos iniciales se hace un repaso de los distintos roles que debe desempeñar un gestor de proyectos: es un planificador, un organizador, un centralizador de las comunicaciones, un gestor de aprovisionamiento de recursos, un facilitador, un persuasor, un solucionador de problemas, un paraguas que proteja al equipo del exterior, un coach para los componentes del equipo, un perro de presa que persiga compromisos, un bibliotecario que documente los avances, un policía que vigile el correcto desarrollo y actúe en caso de desviaciones, un vendedor, un gestor de riesgos…

Tienes que ser a la vez metódico y flexible, exigente y tolerante, cordial y borde, organizado y capaz de improvisar, social y asocial, empático y asertivo, tener visión global y visión de detalle. Y por supuesto, ser capaz de adaptarte a todos y cada uno de los stakeholders vinculados al proyecto y a los miembros del equipo, a cada una de sus formas de ver el mundo, sus necesidades, sus exigencias y sus (por qué no decirlo) chaladuras.

Lo dicho, tienes que ser un enfermo mental para poder ser todo eso a la vez, y así poder poner en juego cada una de tus múltiples personalidades según convenga. Y si no lo eres, tranquilo: lo acabas siendo a la fuerza :D.

Pd.- Voy a dedicar un proceso de “aprendizaje focalizado” a consolidar conocimiento sobre “project management”, así que podéis esperar más reflexiones sobre este tema…



Cuando el cliente no está a tu nivel

Tenía marcado para leer desde hace algunas semanas un artículo de Javier G. Recuenco. Ayer lo leí. Muy interesante, como no podía ser menos.

Javier trata un tema que puede ser reconocible por muchos de los que nos dedicamos a tareas “consultoriles”. Cómo entre tu conocimiento (forjado por experiencias, lecturas, conferencias, investigaciones, etc.) y el del potencial cliente (que se dedica a otras cosas) hay una lógica distancia. Y cómo esa distancia muchas veces es una barrera para poder vender proyectos. Como dice él, “si vendes expertise te vas a encontrar con el problema de que tu cliente no te entiende y no lo admite”.

Coincido en el diagnóstico inicial. Cuando tú tienes el conocimiento, sabes que los proyectos pueden llegar a ser complejos, largos, costosos. Que hay muchos matices, muchas palancas que mover, mucha tela que cortar. Pero cuando se lo cuentas al cliente que está varios niveles de conocimiento por debajo, él no aprecia todo eso. Lo único que ve es un proyecto innecesariamente largo, complejo… y caro. “Pero cómo me vas a cobrar eso, si lo único que yo quiero es…”, o “no nos volvamos locos, si aquí lo único que hace falta es…” o “qué me estás contando, si yo tengo un cuñado que me lo hace por la décima parte”. Yo puedo saber que algo es muy valioso, pero si la otra persona no lo ve… difícilmente va a estar dispuesto a pagar lo que yo pido.

Y la barrera no está únicamente en la venta. Porque a veces, superas esa barrera, te compran el proyecto, pero luego te encuentras con otra potencialmente peor; la implantación. Porque te han comprado sin entender verdaderamente todas las implicaciones que tenía tu proyecto, y cuando lo empiezas a poner en marcha, empiezan las discrepancias, las resistencias, los “esto no es lo que yo creía”. Y te ves metido en un embolado de difícil solución.

Javier plantea dos formas de afrontar esta circunstancia. Una más de fondo: invertir en “educar” a los clientes, en darles mayor conocimiento. Cuanto mayor sea éste, más probabilidad habrá de que entiendan todas tus complejidades y sutilezas, comprendan el valor que se esconde detrás, y estén dispuestos a embarcarse en un proyecto con un conocimiento mínimo de lo que implica. Lamentablemente, esta es una labor muy de fondo, con resultados si acaso a largo plazo. Hay que hacerlo, pero…

La otra alternativa que plantea es, directamente, autolimitar nuestros esfuerzos de venta a clientes que estén preparados. Sí, eso evitará encontrarnos con esas barreras derivadas de los distintos grados de conocimiento. Pero tiene sus obvias contrapartidas; estarás dejando fuera a la gran mayoría del mercado. Además, esa pre-selección no siempre es fácil hacerla. Y finalmente te vas a encontrar a unos pocos clientes, que a su vez estarán asediados por todos los proveedores del mercado, como tú; el poder de negociación del cliente se incrementa de forma notable. En definitiva, te ves abocado a un escenario de pocos proyectos; probablemente muy satisfactorios, pero pocos al fin y al cabo. Quizás insuficientes para sostenerte…

Ante la distancia entre experto y cliente, Javier plantea que trabajemos solo con clientes que estén a nuestro nivel, o que hagamos esfuerzos por acercar el nivel del cliente al nuestro. Pero no contempla la que para mí es una tercera alternativa: que seamos nosotros los que rebajemos nuestro nivel para acercarnos al del potencial cliente. Efectivamente, en muchas ocasiones una vía para hacer más pequeña esa distancia es que nos bajemos de nuestro pedestal, y planteemos proyectos en versión simplificada. Algo que los clientes puedan comprender, puedan manejar, puedan implantar… incluso puedan pagar.

Soy plenamente consciente de lo que esto significa, y de la incómoda realidad que supone para los expertos. Estaremos haciendo un proyecto de menos nivel del que podríamos hacer. Con muchas menos complejidades, renunciando a muchas sutilezas. Renunciando, de hecho, a mucho de su potencial. Incluso asumiendo errores derivados de la simplificación. Nosotros sabemos que si nos dejaran, podríamos hacerlo muchísimo mejor. Si solo el cliente fuese de otra forma… Encima, probablemente sea un proyecto que nos resulte aburrido, superficial, muy lejos de nuestra capacidad. Nada motivador.

Este enfoque supone, en gran medida, renunciar a nuestro ego de experto. Hacer un ejercicio de empatía con los clientes, y darles lo que ellos necesitan. No la óptima de las soluciones (esa que nosotros sabemos que podríamos darles), ni la que a nosotros nos “pone cachondos” (esa que sacaría lo mejor de nosotros mismos y nos haría apasionarnos por el proyecto) si no la que ellos pueden, desde su nivel de preparación actual, acometer. Como suelo decir en mis clases, “un proyecto normalito implantado es infinitamente mejor que un proyecto brillante que no llega nunca a implantarse”.

Sé que a una mente “purista” esto le hace removerse. En el fondo, es un dilema ante el que se enfrenta cualquier “artista”. A lo mejor eres un fotógrafo al que lo que realmente le motiva es una visión conceptual profundísima… pero tienes que hacer fotos de bodas, bautizos y comuniones porque realmente es lo que te da de comer. Eres un músico brillante e inquieto, pero tienes que tocar en orquestas de pueblo o enseñar a rasguear acordes en una guitarra a chavales por horas porque es lo que da dinero. Por supuesto, tu arte no se plasma ahí… pero hay que pagar las facturas.

Es posible que haya quienes ante este escenario tomen la vía tremendista, “prefiero morirme de hambre antes que prostituir mi arte y mi talento”. Llevado al caso que nos ocupa, “prefiero quedarme en mi casa antes que hacer proyectos mediocres, simplificados, sin sustancia”. Muy legítimo, sin duda. Obviamente, cada uno conoce sus circunstancias y sabe si se lo puede permitir o si, por el contrario, llega un momento en el que hay que ponerse un poco menos “estupendo”, bajarse los pantalones, y hacer lo que sea necesario. A lo mejor parte de nuestro expertise puede (y debe) enfocarse en cómo simplificar para los que no están a nuestro nivel, manteniendo la esencia en la medida de lo posible.



Deja que otros hagan sus diagramas

El otro día veía cómo un contacto en mis redes compartía la presentación que había utilizado en una charla reciente. Muy aparente, sin duda. Y con unos cuantos de esos diagramas-resumen que tanto nos gusta meter en las presentaciones: unos círculos por aquí, unos bloques apilados, unas flechas que unen unas cosas con otras, unas pocas sabiamente elegidas…

Y me hizo pensar.

Cuando uno es el que “prepara la presentación”, estos diagramas son prácticamente la culminación del proceso. “¡Sí! ¡Por fin! Aquí está condensado todo mi conocimiento, todos los aspectos clave perfectamente interrelacionados entre sí, todo resumido en un único gráfico que cualquiera puede llevarse a casa. ¡Lo conseguí! ¡Es brillante! ¡Me deberían adorar!”

Sin embargo, visto desde fuera, lo que se observa es demasiada información, demasiado resumida, con conexiones no tan evidentes. El significado para el uno y para los otros es muy diferente.

Ocurre con estos diagramas como con los resúmenes, como con los mapas mentales, como con el sketchnoting. Y es que cada uno tenemos nuestra propia forma de interpretar una información, que depende de nuestro contexto, de lo que ya sabíamos (del tema del que se trate o de otros con los que podemos relacionarlos), de cómo funciona nuestro cerebro a la hora de asociar ideas o representarlas…¿Qué nos ha resultado interesante? ¿Cuáles son las relaciones que hacen que todo tenga sentido? ¿Cómo nos parece más útil organizar la información?

Ocurre entonces que lo que para el que elabora la presentación es el no va más de la perfección, no le dice absolutamente nada al que está al otro lado.

Tendemos a pretender que el otro vea el mundo exactamente como nosotros lo vemos; pero eso es absolutamente imposible. Mejor centrémonos en darle datos, en resolver sus dudas. Dejemos que él se haga su composición de lugar, su resumen, su diagrama. No será igual que el nuestro… pero para él tendrá mucho más significado.



Estar a la última vs conocer la esencia

El otro día comentaba una compañera que, en un encuentro sectorial, se había sentido en cierta forma “deslumbrada” por la palabrería que utilizaban los demás asistentes al referirse a su día a día, a sus procesos y herramientas de trabajo. Y había vuelto con cierta sensación de inferioridad, con la idea de que lo que nosotros hacíamos era menos interesante, menos moderno. Que estábamos varios pasos por detrás.

Me hizo pensar. Yo vengo precisamente de ese mundo. Del mundo de las consultoras chachiguays, de las metodologías diseñadas en Chicago, del “state-of-the-art”, de los anexos con “marca registrada” que justificaban ante los clientes que algo pasaba a valer uno o dos ceros más que lo mismo hecho por el despacho del señor Pepe. Y que lógicamente había que cambiar cada año o cada dos, para seguir dando la sensación de novedad, de innovación. Y mi sensación (que el dios de la consultoría me perdone) es que es algo bastante parecido al juego del mago de Oz. Si recordáis el libro o la peli, el Mago de Oz aparentaba ser un ente poderoso capaz de grandes prodigios desde su refugio en la ciudad Esmeralda. Sin embargo, era todo pura apariencia, trucos de ilusionista; en realidad no era más que un simple hombrecillo oculto tras una cortina.

A lo que voy es que, en mi opinión, muchas de las pretendidas innovaciones, metodologías rompedoras, novedades imprescindibles… en el mundo del management no dejan de ser rumiaciones y regurgitaciones de las mismas ideas básicas, puestas del derecho y del revés, una y otra vez. Ahora las llamamos con estas siglas, ahora con estas otras. Ahora las vinculamos con esta metáfora, ahora con esta otra. Ahora las dibujamos con un círculo, ahora con una estrella, ahora con una espiral. Aparentemente son distintas. Aparentemente son nuevas. Pero a nada que rascamos, nos damos cuenta de que son los mismos conceptos básicos. Los mismos perros con distintos collares.

No lo sé. Igual es que me estoy volviendo mayor. O más cínico. Pero creo que cada día es más importante obviar los fuegos artificiales, y centrarse en las cosas esenciales. Y como decían los clásicos, ahí no hay demasiadas cosas nuevas bajo el sol…



De la gran consultoría al mundo real

Loganqus Run Poster

El otro día tomaba algo con un antiguo compañero de fatigas de épocas pasadas, de cuando yo era “consultor de postín”. En el habitual rato dedicado a repasar “qué fue de…”, él me transmitía su sensación de que, de aquella época, había una serie de personas “prometedoras” (por trabajar bien, por tener la cabeza bien amueblada) que, a su parecer, con el paso de los años se habían quedado un poco estancadas en su progresión profesional.

Me hizo pensar. Es probable que tenga razón. Pero es que creo que su visión de “alguien prometedor” está muy sesgada. Y me explico.

El mundo de las grandes consultoras es un mundo muy especialito, un ecosistema muy protegido en el que es fácil “ser prometedor”. Allí, cuando llegas, no tienes más que preocuparte de aprender (y hay una estructura especialmente diseñada para ello: te meten en un equipo con personas con más experiencia que te van soltando la cuerda poco a poco, a medida que tú vas respondiendo) y de ejecutar proyectos (con el mismo esquema de supervisión). Por lo demás (y no es poco), no tienes otras responsabilidades. No tienes que vender proyectos (para eso hay una maquinaria de socios y gerentes que son los que se encargan de ello), no te tienes que preocupar de gestionar la rentabilidad de las operaciones (idem). Y, en general, tampoco te tienes que preocupar demasiado por la implantación real de tus proyectos: es un mundo en el que hay mucha consultoría “de salón”, de ideas plasmadas en estupendos powerpoints.

En este entorno, como decía, es fácil que alguien a quien le funcione medianamente bien la cabeza (y para eso también hay un filtro en la selección) pueda destacar, incluso brillar. Y es fácil caer en la complacencia.

Pero llega un día en que ese mundo, en gran medida artificial, desaparece. Esas habilidades que un día te habían servido para destacar ya no son suficientes, y en algunos casos ni siquiera son necesarias. Empiezas a tener que mancharte las manos de barro, en la implantación real de proyectos, donde las ideas muchas veces son lo de menos y hay que trabajar la parte política, motivacional, relacional… Los proyectos y los trabajos ya no vienen solos, sino que hay que pelearlos. Los recursos no son ilimitados, sino que hay que hacer malabares de todo tipo. Etc…

Del mismo modo que hay personas que destacan en su vida académica pero que luego no obtienen un rendimiento similar en su vida laboral, destacar en el mundo de la gran consultoría no es necesariamente un buen predictor de éxito en el resto de tu carrera profesional.

Sirva esto como alerta a quienes crean que, por el hecho de entrar en el mundo laboral en uno de estos ecosistemas, ya lo tienen todo hecho. Sí, adquieres una serie de habilidades nada despreciables, pero luego no siempre son necesarias ni suficientes. Así que no te duermas en los laureles, no descuides el resto de tus habilidades. Que el día que sales de ese mundo, te harán falta.



De consultores, directivos y proyectos

Leía hace poco este artículo en el que el autor defiende que “los consultores deberían buscarse un trabajo de verdad“. Lo cierto es que, en mi situación actual, estoy “disfrutando” de una posición privilegiada en la que conviven mi yo consultor (con ese punto de “externo”, “ajeno”) y mi yo personal interno (integrado en las rutinas y dinámicas de funcionamiento de la empresa). Y eso me hace reflexionar con frecuencia sobre esta dualidad, esos dos mundos que en muchas ocasiones funcionan de forma diferente y que se miran el uno a otro con recelo (y he de decir que muchas veces con razón, tanto para uno como para otro).

Hoy toca darle cera a los consultores :D

El consultor, por naturaleza, vive en el mundo de la superficialidad. Aborda proyectos de más o menos duración, pero con fecha de caducidad. Está en una empresa por tiempo limitado, y por mucho que algunos se autodenominen “consultores de implantación”, lo cierto es que en el mejor de los casos tutelan esa implantación (pero quien la ejecuta es la empresa), y normalmente se marchan antes de que esa implantación sea real (total, ya has cobrado la parte del león).

Porque las implantaciones de verdad, con el cambio que suponen, tardan. En paralelo, los consultores viven en el mundo de los estudios, de las bestpractices, de las conferencias, de la innovación, de las novedades del management. De lo que los anglosajones llaman “state of the art”. Es extremadamente fácil cambiar el discurso, lo que uno vende… cuando simplemente te mueves en el mundo de las ideas, de los conceptos, de las metodologías.

Mientras tanto, las empresas llevan otro ritmo. Para empezar, como decía antes, las implantaciones reales llevan tiempo. Mucho tiempo. Hasta la implantación más sencilla (no digamos las más complejas) implica cambios en las formas de actuar, y todo eso tarda en cuajar. Pero es que además, por una mera cuestión de rentabilidad, los cambios tiene sentido “hacerlos durar”, consolidarlos, sacarles provecho real. Si me ha costado tiempo y dinero implantar un determinado proceso, o sistema, o política, o lo que sea, y funciona… tendrá que funcionar durante x años antes de volverte a plantear cambiarlo. ¿Que eso significa que no estás “a la última”? Amigo, es que esa es una de las cuestiones relevantes… las empresas en general no necesitan estar a la última. Dicho de otro modo, “estar a la última” en todo implica tal coste (de tiempo, dinero y esfuerzo) que en muy pocas ocasiones están justificados.

Y aquí es donde chocan los dos mundos. El mundo feliz de los consultores, llenos de ideas y encima enfatizados por la necesidad de vender (¡a por el próximo cliente!) y de diferenciarse (¿cómo vendo algo que parezca nuevo aunque no lo sea?). Y el mundo real de las empresas, donde lo que necesitan es fiabilidad, cosas que acaben funcionando de forma solvente y sólida durante un periodo largo aunque no sea “lo mejor” ni “lo más novedoso”.

Y entre medias, ay, los directivos. ¿Qué hacer? ¿Aplicar el sentido común, centrarse en “pocos proyectos pero bien hechos”, o incluso en el mero “gestionar la normalidad” (sin proyectos de por medio)? ¿O por el contrario dejarse seducir (o directamente ser quien los trae) por consultores para implantar más y mejores proyectos, más nuevos, más brillantes, más innovadores, más…?

Y aquí otro poco de cera para los directivos.

Porque lo cierto es que hay demasiados incentivos para que un directivo se ponga en manos de muchos y variados consultores (y no hablo ya de incentivos directos, “si me contratas te llevas una parte” o similar). ¿Qué directivo se resiste a “dejar su huella” en la organización, en implantar un proyecto que lleve su nombre y tenga impacto para la posteridad? (porque el directivo no es tan volátil como el consultor… pero a veces también viene y va). O bien, ¿qué directivo se resiste a tener a su disposición un gran presupuesto, un gran equipo a su cargo, otros símbolos de status… y qué mejor excusa para ello que “implantar proyectos”? ¿Qué directivo se resigna a la sorda (¿y aburrida?) labor de ejecución, coordinación, control… de proyectos que hicieron otros? De hecho, ¿y si el gran jefe piensa que para eso simplemente no hace falta un directivo, su sueldo, su gran despacho, su presupuesto…?

Y así, en un montón de empresas se suceden (o peor aún, se solapan) los proyectos. No se ha terminado de implantar uno (pero de verdad) y ya nos estamos planteando otro que lo enmienda, lo mejora, lo lleva a otra dimensión. O cada directivo de cada área haciendo su guerra por su cuenta, a lomos cada uno de sus consultores, sin mirar ni a derecha ni a izquierda, impulsando cambios a veces en direcciones divergentes cuando no opuestas. Vendemotos y compramotos en feliz connivencia. Y embarcamos a las organizaciones un un carrusel de proyectos sin terminar, en un batiburrillo entre lo de ayer, lo de hoy, y lo de mañana, lo de uno y lo del otro, sin extraer de cada uno todo el jugo posible. Y por el medio, una sangría de dinero, de esfuerzo, de dispersión de energías y de motivación.

¿Quién le pone el cascabel al gato?



Helping, de Edgar H. Schein: ayudate a ayudar

Sketchnote Helping Schein

Éste es el resultado final del “sketchnote” que estaba haciendo el otro día. El objeto del resumen visual es el libro “Helping”, de Edgar H. Schein. Schein es un “clásico” de la consultoría y la organización empresarial, y en este caso aplica su visión a las relaciones de “ayuda”. Y es que aquí considera que todas las relaciones de ayuda son asimilables; lo mismo el terapeuta que ayuda a un paciente, la esposa que ayuda al marido, la persona que ayuda a un viandante que pregunta por una dirección, o el consultor que ayuda a una empresa.

Los mensajes principales del libro (que como ya he dicho otro día, me ha dado para mucho “runrún”), y que he tratado de reflejar en mi nota, serían:

  • Una relación/interacción de ayuda es un subtipo de relación/interacción, y como tal comparte una serie de características: las desarrollamos en base a roles que aprendemos desde críos (“hacemos de”, y esperamos que el otro “nos dé la réplica”), y ponemos algo en juego (y esperamos una respuesta recíproca para considerar satisfactoria la interacción). A medida que se suceden interacciones “satisfactorias”, se va produciendo una espiral de creciente confianza e intimidad, en la que nos atrevemos a poner cada vez más en juego… pero también donde nos exponemos más.
  • La relación “de ayuda” es una relación que nace naturalmente desequilibrada. El que “necesita ayuda” se sitúa en una posición de inferioridad, mientras el que va a proveer la ayuda se siente superior. Y ese desequilibrio inicial supone un montón de riesgos que, si no se gestionan adecuadamente, pueden dar al traste con la relación de ayuda.
  • Si adoptamos demasiado pronto los enfoques más tradicionales de la ayuda (cuando adoptamos el papel del “doctor”, que diagnostica para luego dar una solución; o la del “experto”, que directamente te proporciona la solución) corremos mucho riesgo de caer en una de esas “trampas”, bien por la parte del “ayudante” o del “ayudado”.
  • El enfoque más adecuado es el del “consultor de proceso”. Adoptar la táctica de la “búsqueda humilde” permite reequilibrar la relación (el “ayudado” no se siente tan dependiente), aumentar el conocimiento sobre la situación (y por lo tanto evitar que se nos pasen datos relevantes por alto, precipitarnos o actuar en base a suposiciones o extrapolaciones), incrementar la implicación del “ayudado” en la búsqueda de soluciones, y reforzar la confianza entre “ayudante” y “ayudado”. Sólo tras esta fase de mayor conocimiento “pasivo” se puede evolucionar a un papel más activo.
  • Este planteamiento se puede aplicar lo mismo a relaciones individuales, a equipos, o a organizaciones enteras.

En fin, un libro que me ha hecho reflexionar sobre mi propia actitud como “ayudante”. Tengo mucha (demasiada) tendencia a “dar soluciones” demasiado rápido, a adoptar muy pronto el rol de “doctor” o el de “experto”, a saltarme los pasos de la “búsqueda humilde”. Tengo que hacer un esfuerzo más consciente en poner en práctica lo que plantea Schein, a reforzar mi rol de “consultor de proceso”. Creo que eso mejorará mi capacidad tanto en el ámbito profesional como en el personal.



¿Te acuerdas de aquel consultor?

Hace unos días, mientras comía con los compañeros/equipo del cliente (ahora mismo, como diría Facebook, “es complicado” saber qué soy), la conversación derivó a recordar algunos proyectos de consultoría a los que se habían visto sometidos en los últimos años. Recordaban (en tono no muy elogioso) alguno de ellos. Obviamente, como yo no había estado allí, permanecí en silencio. Y me puse a pensar…

¿Qué pasará en esa misma mesa cuando, quién sabe en qué momento del futuro, yo ya no esté vinculado a ese proyecto? ¿Cómo hablarán de mí, y de mi trabajo? ¿Me recordarán, siquiera? ¿Lo harán con cierto aprecio, o sin rastro de él? ¿Valorarán algún impacto positivo en la empresa, o me verán como uno de esos “charlatanes” que consiguió engañar a alguien para que le pagase unas facturas? De hecho, tampoco hace falta esperar a no estar… ¿qué pensarán hoy?

En realidad, en los siguientes días le estuve dando vueltas a este mismo razonamiento, pero aplicado a los proyectos en los que he trabajado en el pasado. Miré hacia atrás, intentando imaginarme comidas y conversaciones similares en todos esos clientes. ¿Saldré en alguna de ellas, o por el contrario no quedó nada de mí en ellos? Y en el caso de que la respuesta sea sí… ¿saldré bien parado yo? ¿saldrá bien parado mi trabajo, mi actitud profesional, mi trato personal? Asusta pensar que, después de 14 años que van a cumplirse dando tumbos por ahí, nadie se acuerde de ti ni de tus proyectos… pero si así fuera, es que algo no hiciste bien.

Es cierto, uno no puede estar todo el rato en plan “intenso”, dándole vueltas a estas cosas. Tienes que hacer las cosas lo mejor posible, de la forma más honesta que puedas. Al final, hay una parte de “lo que otros piensan de ti” que está fuera de tu control. Pero aun así, tener en mente el “impacto” o la “huella” que dejas, tanto a nivel profesional como personal, creo que puede ser una buena brújula para el comportamiento diario.

PD.- Hablo de “consultor” porque es lo que aplica a mi experiencia personal… pero en realidad el razonamiento puede ser 100% aplicable a cualquiera. Todos nos relacionamos a diario con gente, tanto dentro de nuestra empresa como fuera de ella, a nivel personal y a nivel profesional. Todos podemos dejar huella, positiva o negativa, más fuerte o más ligera.