El secreto está en el casting

Leía hace poco una entrevista a Michael Caine y Morgan Freeman en la que el primero contaba su experiencia trabajando con John Ford, y lo que le dijo en una ocasión.

«El secreto para dirigir una película es el casting. Si eliges bien a los actores, el resto viene solo». Nunca me dijo lo que tenía que hacer. Con él era en plan: «Si te pagan un montón de pasta por hacer este trabajo, es porque sabes cómo se hace. No necesitas que te diga lo que tienes que hacer»

¿Habéis tenido la experiencia, en vuestra carrera profesional, de trabajar con gente «con la que te entendías perfectamente»? La sensación de que el trabajo fluía, de que todo el mundo tiraba del carro, de que había complementariedad… es una situación fascinante. Y muy difícil de conseguir, porque depende de una serie de cuestiones (muchas de ellas intangibles) que no siempre es posible equilibrar. Al fin y al cabo, ¿con cuántas personas de las que han trabajado con vosotros os llevaríais a un nuevo equipo con los ojos cerrados?
«El secreto está en el casting», decía John Ford. En dedicar tiempo a conocerse, a probar si existe esa compatibilidad o no, en ir estrechando relaciones (o desechándolas) y formando «núcleos duros» a partir de los cuales ir incorporando nuevos elementos que refuercen (y no estropeen) ese delicado equilibrio. «Hire slow«, que decíamos en algún momento. Y su complementario, «fire fast», la capacidad de partir peras cuando se ve que las cosas no funcionan, o que funcionan de una manera alejada de un óptimo.
Pero claro, el problema es que esto es un proceso lento, y delicado. Y el «mundo real» mete presión. Hay que crecer, hay que abrir esta nueva localización, hay que hacer este proyecto, necesitamos ser más. Sí, haremos selección… pero llegado el momento hay unas vacantes que cubrir, y las llenaremos no con «los adecuados» (en términos absolutos) si no con «los más adecuados de entre los que hemos visto» (en términos relativos). Y si la cosa no funciona… pues habrá que aguantar el tirón, porque no podemos prescindir de manos (aunque las manos no sean las indicadas), o porque «es que la indemnización…». O porque «hay que comer», visto desde el otro punto de vista. Compromisos que, en última instancia, erosionan la dinámica del trabajo en equipo. ¿Funcionan? Técnicamente sí, pero haciendo que todo resulte menos fluido, menos gratificante. Peor. Y en última instancia esos equipos (o «aglomerados», creo que sería más ajustado a la realidad) acaban disgregándose con más pena que gloria.
Y sin embargo vivimos tiempos en los que cada vez son más críticos esos equipos «de alto rendimiento». Tiempos complejos, donde la capacidad de reaccionar, de adaptarse, de trabajar con intensidad en la incertidumbre… es fundamental. Un contexto en el que se necesitan equipos cohesionados, unidos por ese «pegamento invisible» de los valores (los de verdad) compartidos, del entendimiento, de la confianza, de complementariedad, de saber que «cuidan tu espalda» igual que tú estás comprometido con cuidar la de tu compañero. Equipos en los que ese intangible probablemente sea más importante que otras habilidades y conocimientos más concretas (y por lo tanto más «gestionables»). Equipos que por casi necesidad tenderán que ser pequeños (porque es difícil formar equipos grandes sin que esas esencias se empiecen a diluir), y que por lo tanto tendrán sus limitaciones, pero también un potencial incuestionable.
Sé que es difícil. Que estamos hablando de algo etéreo, casi «místico», con cierto toque de utopía. Pero creo que cuanto menos exigentes somos en ese sentido, cuanta más tolerancia tenemos a situaciones «subóptimas», peor para nosotros tanto a nivel organizativo (aunque ya sabemos que las empresas «ni sienten ni padecen») como a nivel individual. Porque en el pecado llevamos la penitencia; conseguimos menos cosas, y tenemos experiencias menos satisfactorias.