Gestionar el presente, soñar el futuro, liderar el cambio

Vale, un título ligeramente grandilocuente, me doy cuenta. En realidad, estaba intentando homenajear a “El bueno, el feo y el malo”, identificando tres roles fundamentales en cualquier empresa. Los tres son necesarios, pero los tres son diferentes.

En primer lugar, alguien tiene que gestionar el presente. Es quien está metido en el día a día, quien se encarga de poner soluciones a los problemas cotidianos, de ser más eficiente, de hacer que las cosas fluyan. Es quien lidia con personas, con máquinas, con recursos financieros, con clientes, con procesos…Y, sobre todo, quien es responsable de los beneficios y la rentabilidad hoy, el que da de comer a todos los demás.

Por otro lado, es necesario que alguien esté pensando en el futuro. En diez, en cinco, en dos años hacia adelante. En cómo quiere que sea la empresa, en cómo se imagina la realidad. Aquí hay pocas cosas tangibles, pero por el contrario hay muchas ideas, tendencias que tener en cuenta, creatividad, asunción de riesgos. Mucho mirar al exterior, mucho otear el horizonte. Y este rol es tan importante como el anterior, porque de él depende la rentabilidad de mañana.

La cuestión es que estos dos primeros roles, siendo fundamentales, son esencialmente incompatibles. El que piensa en el hoy, es muy difícil que piense en el mañana. Primero porque “el hoy” requiere 100% de atención si se quiere hacer bien, no se puede/debe distraer uno con ensoñaciones. Y segundo, porque “el hoy” condiciona irremediablemente nuestra visión del futuro (como ilustran esta serie de curiosas postales). Es muy difícil que alguien que está metido en el día a día sea capaz de elevarse, de liberarse de las restricciones y los sesgos, para imaginar un futuro con libertad.

Del mismo modo, el encargado de soñar con el futuro no puede estar metido en las miserias cotidianas de la ejecución. Tiene que tener la mente abierta, relacionarse con un montón de personas y entidades diferentes y alejadas de la empresa, del sector, del país. Tiene que leer, conversar, reflexionar, madurar ideas. Cambiar el chip entre la ensoñación y la operación es sumamente complicado.

Finalmente, entra en juego el tercer rol, el líder del cambio, el encargado de conseguir que la empresa “de hoy” gestionada por el primero se convierta en la empresa “del mañana” soñada por el segundo. Probablemente es el rol más difícil de todos, porque tiene que navegar entre dos aguas. Tiene que tener 100% interiorizada la visión de futuro, y también tiene que tener un conocimiento profundo de la realidad presente. Tiene que tener altura de miras, y también conocer los detalles del barro. Tiene que tener habilidades de visualización (para tener claro dónde se quiere llegar), de ejecución (para definir los planes de cambio y su ejecución) y también (imprescindible) de comunicación. Porque en un proceso de cambio no solo existen “transiciones organizativas” (proyectos con sus planes, fases, recursos, control de ejecución…), sino fundamentalmente “transiciones personales” (conseguir que las personas “se suban” convencidas al tren del cambio).

Y para colmo, esto es algo completamente dinámico. No es que estemos en la situación A, imaginemos un futuro B, y hagamos una transición A-B para llegar a un nuevo valle donde podemos mantenernos durante un tiempo. Es que mientras se está produciendo la transición, hay que seguir gestionando el presente. Es que mientras estamos construyendo el futuro B hay que estar imaginando ya el futuro C.

Tres roles, tres. Si cualquiera de ellos falla, si no hay alguien prestándole atención, hay un problema.

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