Porno para controllers

Hace unas semanas me pasaban un informe lleno de números y colores. Porcentajes, datos absolutos, comparaciones contra el presupuesto, comparaciones contra la semana anterior, estimación de la semana siguiente. Color de la fuente en función de si el resultado mejoraba con respecto al presupuesto, color del fondo de la celda en función del puesto ocupado en el ranking, semáforo al lado de la cifra en función de si mejorabas la tendencia de las semanas previas.

La persona que me lo explicaba lo hacía con cierta mirada febril, entusiasmado. “Y mira, si te fijas en este color y este color, al final consigues extraer la conclusión de que… y íbamos a hacer una media por clusters, y no sé qué… pero bueno, como primer ejercicio ya está bien”.

Buf. Me imaginé al equipo de controllers que había “creado el monstruo” encerrados en una sala de reuniones, ojos ensangrentados pero totalmente absorbidos por la Excel, añadiendo extasiados un indicador tras otro, un semáforo tras otro, una alerta tras otra. Sumidos en el vicio.

Yo estoy familiarizado con el “control de gestión”. Cuando estudiaba la carrera, era una de las materias más… agradecidas, por decirlo de alguna manera. Al final, tal y como lo planteaban, era una especie de pasatiempo. Tenías que definir unos indicadores, y hacer un poquito de deducción matemática. ¿Cuánto incremento supone en el indicador X un incremento del 10% en el indicador Z? Te ponías a tirar del hilo hasta que llegabas a una conclusión. A veces el hilo era más corto y a veces más largo, pero era cuestión de dedicarle un rato. Como quien hace un sudoku.

Mi primera aventura profesional, cuando fui becario, fue en un departamento de una consultora que se dedicaba a diseñar e implantar lo que en aquel momento llamaban “EIS” (Executive Information System)… lo que venía siendo un cuadro de mando. Allí fue cuando me di cuenta, por primera vez, del pozo sin fondo que podía llegar a su actividad. Porque hay infinidad de indicadores que puedes establecer: valores absolutos, ratios, comparativas con presupuestos, año anterior, últimos 12 meses, medias móviles… siempre hay un cruce de datos más que podrías hacer, una comparativa más que analizar. Si a eso le añadimos ese viejo axioma de que “lo que no se puede medir, no se puede gestionar”… pues justificas esa espiral sin fin. Espiral en la que los adictos a los números y al excel se encuentran muy cómodos (como decía más arriba, no deja de ser como un pasatiempo intelectual). Ellos no van a tener más límite que su imaginación.

Pero es que el problema, claro, es saber cuándo parar. Porque medir algunas cosas tiene sentido, pero sobrepasado un determinado punto ese sentido se pierde. Especialmente si estás generando información para un usuario que no eres tú… debe ser él el que plantée qué necesita medir y qué no. Por mucho que tú creas que “si añadimos una comparación con esto y aquello…”, como ese usuario no lo considere importante, o no lo entienda… estás perdiendo el tiempo.

Este afan por el indicador, la comparativa… está muy relacionado con la visión “maquinal” de las empresas que citaba el otro día. El problema es que, como también dice la frase que se atribuye a Einstein, “ni todo lo que se puede medir es importante, ni todo lo importante se puede medir”. Si entendemos las empresas como sistemas en permanente evolución (y más cuanto más intervienen las personas en ellos), resulta más difícil justificar una estructura hipercompleja de indicadores, ratios, comparaciones, rankings… y pensar que con ella tenemos una visión ajustada de la realidad. Intentamos con ellos simplificar, reducir a números, algo que es en esencia complejo y volátil. Creemos que con ello tenemos “el control”… y no es así.

No, no es un equilibrio fácil. Necesitamos datos que nos ayuden a separar la anécdota de la tendencia, percepciones de realidades. Pero a la vez, si nos quedamos en los datos, nos perderemos la enorme gama de matices de la realidad, donde están las palancas que nos permiten luego actuar.

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3 comentarios

  1. Por mi experiencia, el proceso que suele pasar es que, al principio, hay un incremento de métricas. Ups, medimos esto, y lo otro, dos días después esto también… Todo esto explota, pero en un momento, empieza a conocerse cuales son los 3 o 4 métricas que tienen sentido y permiten extraer la máxima observación…

    Lo importante es, que cuando se llega a ese extremo, darse cuenta y empezar a ser minimalista presentando las métricas… Ese descubrimiento puede ser imposible sin la explosión de métricas previas, pero es fácil cegarse con “una métrica más” y no tomar ese respiro de ver cuales son las representativas…

  2. Mi sensación es que el propio departamento de Control de Gestión está incapacitado para hacer ese filtro. Su naturaleza es expansiva (al fin y al cabo, ése es su trabajo). Tiene que haber alguien más que les ponga coto, que decida “qué es lo relevante” y qué no…

  3. Un antiguo colega decía que llevar una empresa solo mirando números, es como conducir un coche mirando solo el retrovisor, y a mi entender no le faltaba razón.

    Quizá tendríamos que inventar un nuevo síndrome, para algunas personas y empresas, que podría llamarse el síndrome de Hari Seldon, en honor al creador de la Fundación de mi admirado Isaac Asimov

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