Modelo de gestión de personas en Grupo Vips

Hoy voy a romper la tónica habitual de este blog. Sabéis, los que me leéis habitualmente, que siempre adopto el estilo Gila (“alguien ha matado a alguien”), y que no suelo poner nombres y apellidos a mis reflexiones. Y que, movido por lo que considero algo básico para un consultor, que es la obligación de ser discreto, hablo entre poco y nada de los proyectos concretos en los que estoy involucrado. A veces pienso que esa regla autoimpuesta va en contra de mis intereses (no puedes “presumir” alegremente de los proyectos en los que has estado, cuando tienes motivo), pero creo que debe ser así.

Sin embargo, a veces (como en este caso) los proyectos adquieren una cierta dimensión pública, y siento que puedo relajar esa auto-censura. Como ya conté hace tiempo, en los últimos dos años y pico he estado (y sigo) involucrado en un proyecto de forma muy intensa, vinculado al área de RRHH del Grupo Vips. Este mes, la revista “Observatorio de Recursos Humanos y Relaciones Laborales” publica una entrevista a Fernando del Valle, que es el Director de RRHH Corporativo y mi “jefe”, en el que cuenta gran parte de lo que hemos venido impulsando en este periodo (la entrevista está “sólo para suscriptores”… pero si alguno tenéis interés en leerla entera, me mandáis un mail).

Es un proyecto ambicioso, con muchos frentes, en el que estamos moviendo muchas cosas (y es una empresa de >8000 personas, con todo lo que eso supone), con un enfoque transversal de la gestión de RRHH, en el que buscamos equilibrar las necesidades de la empresa y las de las personas, tratando de impulsar una “cultura del compromiso” que estamos convencidos de que es buena para las personas y para el negocio. Y no es palabrería: es nuestra aspiración real, por utópico y “flowerpower” que pueda sonar, y por ello peleamos. No es fácil, no hemos llegado allí todavía, pero estamos avanzando y tenemos muy claro dónde queremos llegar.

Dejo aquí alguno de los pasajes de la entrevista. Hay más (tampoco es cuestión de fusilarla de arriba abajo :D), y en conjunto (pero ya decía el otro día que estoy naturalmente sesgado) dan una visión bastante consistente de por dónde vamos. Obviamente, detrás de todo esto hay mucha miga. Y también su ración de “cara B”, como en todo. Pero cuando uno levanta la vista del día a día, y ve con esta perspectiva el camino recorrido, no puede dejar de pensar que está siendo un viaje intenso e interesante, un viaje del que me siento afortunado de formar parte.

Desde RR.HH., nos estamos adaptando a esta nueva realidad, realizando reformas profundas pensadas para nuestro presente y nuestro futuro. Concretamente, estamos trabajando en la transformación estratégica de nuestro modelo de gestión de personas, basándolo en dos pilares fundamentales: el dimensionamiento de la plantilla y la comunicación permanente con nuestros empleados. El dimensionamiento de la plantilla va a configurar toda la estructura básica sobre la que va a sustentarse la empresa y todas sus políticas de RR.HH. y la comunicación es el ingrediente clave para generar confianza y compromiso de forma permanente.

En estos momentos estamos trabajando en optimizar la productividad de nuestros equipos, incrementar la flexibilidad sin perder talento y profesionalizar la gestión de los restaurantes. Para ello, hemos desarrollado un complejo sistema de planificación para poder fijar las estructuras de personal de los establecimientos en función de los flujos de afluencia de clientes. Por eso, hemos establecido un modelo de planificación exhaustivo que contempla tres etapas: planificación anual o estratégica, trimestral o táctica, y semanal. Lo más destacable es que hemos integrado en este modelo las necesidades y la disponibilidad de nuestros empleados. Actualmente contamos en nuestra plantilla con más de 8.000 empleados. Cada uno de ellos tiene acceso a una agenda personal en la que establece sus preferencias acerca de cuándo y dónde trabajar, lo que nos permite gestionar nuestras necesidades conforme a sus disponibilidades. Es decir, estamos permanentemente cruzando oferta y demanda, en concreto, entre 7.000 y 12.000 horas semanales, y avanzando hacia lo que podríamos denominar un sistema de ‘trabajo a la carta’. Queremos pasar de gestionar desde lo que la empresa necesita a hacerlo desde la puesta en común y el acuerdo entre lo que el empleado quiere y lo que la empresa le puede ofrecer.

En un sector tan intensivo en mano de obra como es el nuestro, lo importante y lo fundamental son las personas. Tenemos que ser capaces de conciliar las necesidades del negocio con las necesidades de las personas para poder ofrecer a nuestros clientes el mejor servicio. Es cierto que el sector de la hostelería nunca o casi nunca es una primera opción profesional. Cuando uno se plantea un proyecto profesional, no aspira a ser camarero y menos para toda su vida. La realidad es que formamos parte de la vida profesional de mucha gente de manera temporal y esto es algo que, desde el punto de vista de la gestión de personas, tenemos que tener muy en cuenta. Queremos ser el mejor lugar para trabajar, aunque sea temporalmente. Y todos nuestros procesos y mecanismos tienen que ir encaminados a atraer talento y a que, mientras esté con nosotros, esté comprometido al máximo.

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6 comentarios

  1. Ofrecen retribuciones por objetivos a los empleados por facturación, resultados…? Qué % del salario anual pueden suponer?

    Si es confidencial no problem.

  2. Con todo el cariño, está muy bien querer optimizar los empleados y tenerlos contentos, pero en el Grupo Vips lo que faltan son empleados. Y creo que no soy el único que opina esto, pues he estado en varios locales en Madrid y la gente está muy descontenta. Los empleados dan todo lo que pueden, pero cuando tienes que atender a todo un local con la mitad de camareros de lo que sería óptimo, los clientes acaban muy cabreados y al final cargan contra los pobres empleados, que tampoco tienen la culpa de todo…

  3. Antonio, algo hay pero también es algo en lo que nos gustaría avanzar.

    Diego, gracias por tu feedback. Uno de los objetivos es precisamente ése: ser capaces de poner a la gente necesaria en los momentos en los que son necesarios (y, en paralelo, no ponerla cuando no lo es). Es un negocio con una demanda que fluctúa mucho (dentro del día, dentro de la semana…) y se trata de identificar cuál es la demanda “estructural” y ajustar la plantilla a ella (p.j. si yo sé que siempre tengo una punta de trabajo entre la 13’30 y las 15’30, contratar a gente que venga sólo a cubrir ese periodo… gente de tiempo parcial que tienes que ser capaz de seleccionar, formar, retribuir… de forma distinta a los tradicionales “tiempos completos”), y de tener mecanismos de flexibilidad para que, cuando hay arreones “no estructurales”, poder disponer de recursos adicionales.

    Por lo tanto, el objetivo es que no suceda esa situación que describes. Aspiramos a que siempre haya un número óptimo de personas en el servicio (más cuando hay más clientes, menos cuando hay menos). Con eso nos jugamos la rentabilidad y la atención al cliente… o sea, todo.

    Otra cuestión (que obviamente también nos preocupa) es tener bien definido ese “óptimo”, la relación entre número de clientes y personas que atienden el servicio. Tiene que ser algo definido y razonado, estándar, y tiene que equilibrar el servicio al cliente pero también la rentabilidad. Un equilibrio que siempre es difícil porque son dos objetivos que cada uno tira para un lado.

    En definitiva, tres pasos: acertar con la estimación de clientes que van a venir, tener claro cuántas personas necesitas para atender a ese número de clientes, y tener mecanismos de flexibilidad suficientes para adaptar el dimensionamiento a esa demanda fluctuante.

    Y todo esto, a aplicar en >300 centros, con su punto de heterogeneidad. Y en un negocio que dista mucho de ser “mecánico”, con mucha interacción entre personas.

    Ya decía que es un proyecto ambicioso…

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