El compromiso de la Alta Dirección

Cuando trabajaba en consultoría, y elaborábamos propuestas, recuerdo que solíamos meter una paginita con “factores clave en el éxito del proyecto” donde uno de los ítems más relevantes era la frase “Apoyo de la Alta Dirección”. Visto desde el punto de vista complementario, cuando se hace referencia a “factores de fracaso en la implantación de proyectos”, se suele citar la “falta de compromiso de la Alta Dirección” como uno de los más relevantes.

Ah, la “Alta Dirección”, ese colectivo tan escurridizo.

A medida que han ido pasando los años, esa frase del “compromiso de la Alta Dirección” ha ido evolucionando para mí de ser una frase estándar que se mete en las propuestas (junto a muchas otras) porque “toca”, a ser algo de lo que estoy absolutamente convencido.

Si la “Alta Dirección” no está comprometida con el proyecto, tarde o temprano acaba saltando la liebre. Porque cualquier proyecto que sea mínimamente relevante, transformador, de impacto… se va a encontrar en su desarrollo con dificultades. Cualquier cambio implica incomodidades, levantamiento de ampollas, resistencias, conflictos. Esos conflictos acaban, irremisiblemente, subiendo la escala jerárquica hasta arriba del todo. Y ahí, en las alturas, una de dos: o la Alta Dirección apuesta inequívocamente por el proyecto, asumiendo todas sus implicaciones (incluyendo las incomodidades que genera), o por el contrario se empiezan a generar dudas, nervios, cambios de enfoque y soluciones de compromiso… cuando no directamente decisiones que dan en la línea de flotación del proyecto y acaban tumbándolo, por la vía rápida o por el abandono progresivo.

El problema es que “el compromiso de la Alta Dirección” es algo extremadamente difícil de conseguir. En primer lugar, “la Alta Dirección” no suele ser una entidad monolítica, sino más bien una amalgama de intereses y equilibrios de poder; un colectivo que en ocasiones puede hacer como que está de acuerdo, pero en el que cada componente tiene su agenda, sus afinidades y sus objetivos. Así que conseguir que todos ellos alcancen el nivel de compromiso necesario con un proyecto es, las más de las ocasiones, una auténtica quimera. Pueden decir que sí, pero la realidad es que en cuanto empiezan las dificultades no tardan en hacerse evidente las fisuras.

Y eso en el caso, claro, de que tengan un nivel mínimo de conocimiento del proyecto. En muchas ocasiones, se da por conseguido “el compromiso de la Alta Dirección” porque se les ha enviado por correo un powerpoint, o se ha proyectado durante 10 minutos en un Comité junto a otra decena de temas. Nadie debería confundir este conocimiento superficial con “compromiso”. Porque al final, “compromiso de verdad” (del personal, del que te llevaría a partirte la cara por algo) se tiene en el mejor de los casos con dos o tres proyectos; el resto son cosas que “bueno, vale, mientras no dé problemas”.

Por lo tanto, siendo realistas, hay un número muy limitado de proyectos que tienen ese nivel de respaldo crítico para el éxito. El resto se ponen en marcha con la secreta esperanza de que no generen conflicto o de que, si lo genera, “ya se gestionará, a ver si la moneda cae de nuestro lado”. El resultado: muchos proyectos que se empiezan y se quedan a medio camino, porque en cuanto empiezan a hacer algo de ruido (e insisto en la idea que esbozaba antes: cualquier proyecto mínimamente importante acaba generando ruido, no hay proyecto de transformación que resulte inocuo) se someten a la “prueba del nueve” del compromiso de la Alta Dirección… y no la pasan.

La triste realidad es que para una empresa de consultoría esto es algo, esencialmente… irrelevante. Por que sí, vale, tú pones en marcha los proyectos para que sirvan para algo… pero si se ahogan antes de llegar a la orilla pues mala suerte, tú facturas la dedicación, has pagado a los consultores, has metido en la buchaca de los socios su parte correspondiente, puedes poner en tu paginita de “referencias” que hiciste un proyecto para tal empresa (que saliese bien o regular, ¿quién lo va a saber?)… y aquí paz, y después gloria. Sí, vale, es frustrante para tu prurito profesional… pero si sobrevives en el mundo de la consultoría, aprendes a vivir con ello (y muchos, sin ningún remordimiento).

La situación es un poco más difícil para quienes impulsan proyectos desde dentro de la propia empresa. A diferencia de los consultores, que se marchan por donde han venido, el directivo que impulsa un proyecto suele (salvo fracaso sonado de los de “cortarle la cabeza”) permanecer, y por lo tanto tiene que gestionar equilibrios más delicados. Tiene que ir trabajando en sus proyectos “en modo stealth” mientras va haciendo la venta interna en busca del compromiso; hasta que en algún momento tiene que valorar si cuenta con el grado de apoyo necesario como para pasar el proyecto a “modo público”. Algo que, en ningún caso, se hace con el 100% de seguridad sino que se asume un determinado nivel de riesgo que además hay que mantener vigilado porque puede fluctuar a medida que el proyecto se va desarrollando y se van generando conflictos. Permanentemente hay que sopesar hasta qué punto mantenerse firme en los planteamientos del proyecto, y a qué se puede renunciar sin perder su esencia en aras a un mayor consenso. Y en última instancia, si la cosa no sale bien, tiene que gestionar sus propias expectativas y frustraciones, además de las de su equipo, y el impacto que tiene el resultado final del proyecto en su su credibilidad, sus apoyos… y por lo tanto en su capacidad de impulsar otros proyectos.

He de confesar que que, como consultor “de salón” (y cada día me da menos empacho etiquetar así aquella etapa), tendía a observar todo esto desde fuera con cierta suficiencia… producto del desconocimiento. En esta etapa más metido en la trinchera, estoy aprendiendo a entender mucho mejor esta dinámica, y a valorar la dificultad que tiene para “el de dentro” impulsar, defender y gestionar los avances en un proyecto, palmo a palmo, encajando los pequeños o grandes reveses que se pueden producir. Algo para lo que no todo el mundo está preparado/dispuesto, porque hace falta mucho de eso que llaman “resiliencia”, y “tolerancia a la frustración”. Muchos prefieren, en contraposición, adoptar un perfil bajo, limitarse a proyectos de bajo riesgo que generen pocos problemas, y se achantan en cuanto la cosa se pone mínimamente fea; para eso no se necesita el compromiso del la Alta Dirección.

Pero ésos… ésos nunca cambiarán nada.

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4 comentarios

  1. Mi experiencia es exactamente la misma.

    Solo en empresas de menos de 200 empleados logré un compromiso de la alta dirección, entre otras cosas, porque la jerarquía en la dirección era muy sencilla (un director general y dos de operaciones).

    Dicho lo cual, es una pena porque estas situaciones resienten cada día más el mundo de la empresa. Estas situaciones las conoce todo el mundo dentro de las organizaciones y se asimilan en el día a día. El resultado muchas veces es el paripé en los proyectos, provocando que la productividad y motivación de estos sea muy baja.

    Creo que el verdadero problema es el factor humano, que está desapareciendo con una aceleración vertiginosa. Ahora todo el mundo se orienta hacia sus indicadores, sus PKIs y sus objetivos, que son por los que les van a pedir cuentas.

    Además se trabaja en periodos muy cortos.

    Cualquier director sabe que va a estar temporalmente asumiendo una nueva posición que apenas dura un año, dos en los casos más raros. Esto les obliga a ser conservadores y a no trabajar en nada que les cause conflictos. Hacerlo bien tampoco les prima porque ni siquiera van a estar cuando den frutos sus iniciativas.

    Llama la atención ver como ante la desaparición de los factores humanos (apoyo de la dirección, compromiso de los recursos, motivación de los colaboradores, etc) haya crecido una hiedra, que todo lo rodea, llamada metodología. CMMI, Prince, ITIL son buenas “herramientas” pero solo son andamiajes. De alguna forma pueden ser en parte necesarias para una organización, pero están muy lejos de ser suficientes.

    Por entendernos, las metodologías son a las personas y su motivación, lo que el esqueleto a los músculos: sin estos últimos, no hay movimiento.

    Sin apoyo de la dirección y de las personas, no hay nada. Sin factor humano, no hay nada.

    Siempre ha sido clave el factor humano. Y en empresas donde se trabaja con el conocimiento (por ejemplo las TIs) hoy más que nunca.

    Las que aún no lo están entendiendo, se están muriendo y ni lo saben.

    Sic transit gloria mundi.

  2. “Compromiso de la Alta Dirección” en español, “Management buy-in” en inglés o “Tarjeta para salir de la cárcel” en el Monopoly y consultoría…la misma cosa.

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