Primero las personas, luego los proyectos

Reunión de máximos responsables en una empresa. Analizan su estrategia, y toman decisiones. “Hay que…”. Y esos “hay que” (de los que unos salen más convencidos que otros) se transforman en proyectos. Puede ser “hay que implantar SAP”, “hay que extenderse al mercado latinoamericano”, “hay que ser más 2.0”. Da igual. Son proyectos que nacen en la cúpula… y caen hacia abajo. Y cuanto más grande es la organización (o mejor dicho, más jerárquica; que suele haber correlación entre ambas pero no es lo mismo), más distancia hay entre quien decide el “hay que” y el que “le toca” ejecutar.

Porque los proyectos, en las empresas, “te tocan”. La inmensa mayoría de las veces da igual si te motiva, si te interesa lo más mínimo, si entiendes los “por qués” y los “para qués”, si estás capacitado para realizarlo… da lo mismo, es un “hay que”, y te ha tocado.

Y luego así pasa lo que pasa: que los proyectos van languideciendo porque el 90% o el 100% de los implicados en él no lo entienden, o les da igual (lo hacen porque “es su trabajo” pero sin ningún punto de motivación… así que si nadie me persigue lo voy dejando), o carecen de las capacidades necesarias para llevarlo a buen puerto.

Y si el “hay que” efectivamente era necesario y relevante para la compañía, se llega tarde, mal… o nunca. O lo que es peor, igual resulta que ni siquiera el “hay que” era importante (fue un capricho de algún directivo, o una moto vendida por algún gurú o algún consultor, o una decisión tomada sin un análisis suficiente, o ya no era el momento, o…) y un grupo indeterminado de personas se han pasado semanas o meses (o años) mareando la perdiz. Cuánta energía desperdiciada.

Creo que hay otra forma de hacer las cosas. Puede que “los de arriba” tengan determinadas visiones sobre lo que hay que hacer. Pero tienen que estar convencidos ellos los primeros (pero convencidos de verdad, con las entrañas, no “de cabeza”). Y si quieren que salga bien el proyecto, no pueden “imponérselo” a la organización; tienen por el contrario que ir ganando adeptos a la causa, seduciendo, convenciendo (con el mismo nivel de convencimiento que el suyo) a las personas necesarias, consiguiendo que hagan suyo el proyecto. Dando tiempo para que eso suceda. Y si no sucede, si no consigues reclutar para tu causa a la gente (en número y perfiles) necesaria… mejor dejar el proyecto estar. De nada sirve empeñarse en meterlo con calzador, porque nos encontraremos en la situación descrita al principio; una pérdida de tiempo y energía (y dinero, por cierto).

Y por supuesto no son sólo “los de arriba” los que pueden tener “buenas ideas” o visiones. “Los de abajo” también tienen ideas, y muchas veces mejores en la medida en que están pegadas a la realidad. Si cualquiera de la organización está convencido de que algo puede funcionar, desde luego primero hay que escucharle. Y darle cancha, sin atosigarle, ni matar su pasión. Hay que allanarle el camino, darle tiempo, facilitarle su labor evangelizadora, abrirle puertas para que convenza a quienes necesite. Aceptar incluso el error, si sucede. O que el proyecto no llegue a ningún sitio. No pasa nada, a veces las cosas no salen bien. Pero hay que dar la oportunidad de que sí salgan bien.

En definitiva, los proyectos son “semillas” que tienen que crecer sobre la base de las personas. El mejor proyecto del mundo sobre el papel no sirve de nada si no es ejecutado por personas con el perfil adecuado y con el convencimiento suficiente. Más que poner “cabezas pensantes” a definir proyectos y endosárselos a “la gente que tenemos”, se trata de “cultivar” los perfiles de la organización (seleccionarlos, formarlos, estimularlos…) para que los proyectos florezcan sólos.

Más fácil de decir que de hacer, ¿a que sí?

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Raúl Hernández González

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4 comentarios en “Primero las personas, luego los proyectos

  1. Si señor muchísimo mas fácil de decir y casi imposible de hacer, y para mi el tema fundamental es que los de arriba como tu dices, siempre deciden sin contar con nadie de los de abajo, y sin tener la mínima idea de la realidad interna de su organización, por lo menos es lo que yo he vivido.

  2. Muy bonito artículo, que esta vez no comparto en su mayoría. (sabes que aprecio y sigo tu blog) Me parece que va dirigido a “las personas” y no a los directivos, no explicas cómo “hay que” hacer esa labor de convicción, si realmente dará su fruto y, sobre todo, qué coste tiene, no sólo económico.
    En toda organización a unos “les toca” decidir (dirigir) y a otros “les toca” hacer y todos ellos viven en un mundo competitivo, por lo que cada uno tiene que venir de casa con las ganas de trabajar puestas.
    Esto que parece básico es la clave: Si hace el que decide o decide el que hace se multiplican las posibilidades de errores y se pierde energía y eficacia.
    Claro que sería mejor la armonía universal y la sinergia continua. Siempre que hay personas hay errores, equivocaciones y problemas de comunicación, lo llevamos en los genes.
    Otra cosa es que la decisión sea equivocada: puede que la empresa lo pague muy caro, por lo que cada decisión, sea del nivel que sea, además de estar basada en firmes convicciones, debe de estar tomada por buenos directivos, bien asesorados y respaldados por su siguiente nivel y así sucesivamente.
    Es decir, una empresa próspera es aquella que tiene buenos equipos de dirección, bien formados, que saben lo que quieren, lo comunican bien y saben motivar y hacer participar a todos los colaboradores.
    Todo lo demás son tonterias.

  3. El mayor error que veo que cometen las empresas es de estimar que la duración de los proyectos es menor de lo razonable y/o que los curritos están sumamente formados como para realizar lo que se solicita en el tiempo estimado por el gerente.

    No sé si hay empresas que midan estos aspectos, pero dando por hecho que tampoco miden otras cosas igualmente importantes lo dudo.

    Se preocupan eso sí de que rellenes un parte de horas indicando cuanto te ha llevado, pero eso sí: sin meter horas extra. Ganas de engañarse y perder aún más el tiempo.

    Por último veo también grandes carencias a la hora de delegar o solicitar algo y de supervisar. Puedo entender que un cliente no sepa toda la información que requiere su proveedor de él, pero que el proveedor no lo sepa claramente (y/o pida cosas de más, por pedir) suele ser síntoma de que no es un gran proveedor.
    Y a la hora de supervisar tampoco entiendo esa manía de algunos jefes por dar libertad plena al currito para luego supervisarle hasta la última coma. No cuesta tanto elaborar una guía de estilo de medio folio y repartirla entre los empleados.

  4. Cuantos proyectos importantes se han quedado por el camino, por no “comunicar” la vision del Líder del Proyecto. Una cosa es “informar”, otra “comunicar”, y la deseable cuando tratamos de comunicar una vision “contagiar” a los demas la motivacion, compromiso y entusiasmo necesarios para que un proyecto, una vision, se transformen en una realidad.

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