El fracaso en gestionar a los que trabajan bien

Leo esto en twitter:

¿¿¿Por qué cuándo alguien hace su trabajo “muy bien” van y se empeñan en darle otro puesto???

Probablemente se trate de uno de los más importantes temas por resolver en el ámbito del desarrollo profesional: la incapacidad de gestionar adecuadamente a los que hacen bien su trabajo. Porque normalmente, a quien está en esta situación, se le trata de recompensar, con dinero y prestigio. El problema suele venir derivado en que la forma más habitual de dar ese dinero y ese prestigio es “ascendiendo” a la persona a un puesto de más responsabilidad. Puesto que suele llevar aparejado un cambio en las tareas a realizar, y también en las capacidades y habilidades necesarias para desarrollarlo bien. El resultado en la mayoría de las ocasiones, como bien sabemos, es nefasto: un buen profesional deja de aportar lo que tan bien estaba aportando en su puesto anterior (eso que pierde la empresa) y a cambio gastamos más dinero para mantenerle en una posición en la que ni sus resultados son tan positivos para la empresa y en la que encima le provocamos un alto grado de ansiedad y de frustración. A nivel general, el ya consabido Principio de Peter, nefasto en la medida en que empeora el desempeño global de las personas. En vez de tener a las personas puestas en donde mejor se sienten y donde más aportan, nos empeñamos en ponerlas en sitios peores y encima gastando más dinero en el proceso.

¿Quién tiene la culpa? Posiblemente desde el mundo de la organización no se haya trabajado lo suficiente en la definición de alternativas más imaginativas (la consabida “doble carrera”). Pero creo que hay otro factor subyacente, que es más cultural, y que afecta también a los propios profesionales que se ven en esa tesitura. Y es que todos tenemos muy metido en la sesera eso de que si no asciendes es que no estás progresando profesionalmente. Nosotros mismos somos los que percibimos como un “fracaso” el no ascender, como una falta de reconocimiento a nuestro buen hacer. Puede que obtengamos dinero (pero no demasiado: la “gran pasta” va por otros lados), pero no percibimos el prestigio (que con demasiada frecuencia sólo se asocia al “ser jefe”). Tampoco convivimos demasiado bien con la idea de que otra persona más joven, o que no sabe tanto como nosotros, sea nuestro jefe (por mucho que para ser “jefe” quizás no necesite tener nuestros conocimientos, sino más bien una serie de habilidades distintas).

Hay aquí un enorme reto. ¿Cómo dar dinero y prestigio suficientes a quienes hacen bien su trabajo sin necesidad (si ellos no quieren y sobre todo si carecen del perfil adecuado) de “ascenderles”? ¿Cómo hacer convivir esta situación con la tradicional percepción de “el jefe tiene que ganar más que su equipo” o “el jefe tiene que ser mayor que su equipo”, o la de “sólo si eres jefe es que estás triunfando”?

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Raúl Hernández González

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0 comentarios en “El fracaso en gestionar a los que trabajan bien

  1. Raul, tampoco hay que olvidarse de que a veces ocurre todo lo contrario.

    Si un jefe tiene en su equipo a una persona que trabaja y cumple muy bien con su trabajo, lo normal es que quiera retenerlo a toda costa. Esto hace que normalmente este jefe nunca intente promocionar a este empleado, puesto que sabe que es difícil de reemplazar.
    Sin embargo, si eres un poco vago o inútil, el responsable solo tiene tres opciones:
    – despedirle
    – relegarle a un puesto de menor responsabilidad: lo cuál sería lo lógico (aunque a veces es imposible en algunas situaciones o empresas)
    – promocionarle para quitárselo de encima.

    No estoy hablando de mi caso personal, pero he visto muchos casos de responsables que han optado por la 3ª opción.

    Un saludo,

  2. Otro tema es la falacia esa de “mismo trabajo, mismo sueldo”. Falacia porque normalmente se entiende “mismo trabajo como mismo nivel”

    Afortunadamente en sectores donde se mide anualmente el desempeño, eso no ocurre, y en puestos del mismo nivel, no se cobra sólo por nivel, sino por valía en el nivel.

    Pasa en organizaciones poco jerárquicas (ingenierías, por ejemplo).

    El tema es cómo aplicarlo a otro tipo de organizaciones.

  3. Yo creo que, más que un problema organizativo, se trata de un problema a la hora de manejar las expectativas de los propios trabajadores – hay empleados cuyas expectativas de desarrollo personal en la vida profesional (ojo, no sólo en lo estrictamente laboral, sino en lo que ello significa para su propia vida) son el ir ascendiendo e ir afrontando nuevos retos, para otros es justamente lo contrario.
    La tarea de ascender a una persona tiene que ser una situación de gana-gana: la empresa gana potencial para desarrollar su negocio más allá de lo que venía haciendo hasta ahora, y el empleado gana un desarrollo tanto profesional como personal. Si no se dan ambos factores, acaba siendo una situación perjudicial para ambas partes.
    Un proceso efectivo de retroalimentación entre empleado-jefe-recursos humanos ha de tratar estos asuntos para ver las expectativas que la empresa tiene puestas en el empleado y viceversa.

  4. Dice Frank Miller en la entrevista dialogada con Will Eisner en el libro: Eisner / Miller:
    “la lealtad a la empresa es como las justificaciones que da una mujer maltratada”.

    Pienso que el reto de los RRHH es cómo conjugar la definición de perfiles de los trabajadores y los ingresos (fijos, variables) asociados a esos perfiles. Esto es especialmente complicado cuando la Empresa tiene múltiples opciones de identificación de perfiles.

    Os animo a revisar también el artículo de McKinsey Quarterly: “Eight business technology trends to watch” en el que se mencionan cómo las cadenas de producción de las empresas se ven alteradas/reforzadas por la utilización de recursos externos que interaccionan con la empresa a través de Internet en un régimen de competición para asegurar la obtención del mejor producto/servicio.

  5. Gerencia > RRHH. Jefes/Responsables departamentales. Hoy en día es imposible un largo periodo en mismo trabajo-mismo curro. Creo que HSP tiene razón, el juego está cuando te ofrecen un puesto superior o te lo ofertan. El tema económico suele quedar en 2º plano con la sonrisa por delante. Opino que nadie conoce una dedicación hasta pasados casi 6 meses empeñándola. ¿Conocéis una pirámide invertida dentro de un organigrama laboral?

  6. estoy escribiendo un libro con un grupo de colegas estudiantes de Doctorado, Y UNOS DE MIS ARTICULOS es ¿ prque nome ven? esto se treata de porque a un empleado con capacidad y un buen trabajo efectuado, en un momento determinado de reestructurar la empresa en cargos y funciones no somos tomados en cuentas trayendo una trayectoria con la misma dando el todo, no somos vistos como candidatos para cubrir esos nuevos retos. es por esto la pregunta ¿ porque no nos ven ?

  7. Comparto lo dicho por miguel angel,y respecto al último apunte de Lisimaco, la respuesta es muy simple: no te quieren ver, no les interesa verte porque haces bien el trabajo y los que no funcionan tan bien deben recolocarse en otras áreas; en ocasiones, tampoco recompensan con otros beneficios al margen del ascenso a los empleados eficientes: muchas veces incluso molestan porque pueden ser una amenaza. Difícil tesitura a resolver.

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