Las cosas de palacio van despacio

�Y tanto! Lo que en una empresa peque�a es cuesti�n de decidir y actuar, en una empresa grande se convierte en un proceso largo y complejo, en el que tienen que participar muchas personas, decidir otras cuantas… y ya se sabe, cuantos m�s eslabones tiene la cadena, m�s posibilidades hay de error/malentendido, y m�s posibilidades de retrasos acumulados. As�, algo que podr�a estar hecho en media ma�ana, tarda un mes y supone un “parto”.

Creo que esto fu� una de las cosas que m�s me sorprendi� cuando vine a Madrid. En mi oficina “de provincias”, las cosas eran mucho m�s sencillas. Por ejemplo, para tareas auxiliares (tipo imprimir en color y encuadernar un documento) bastaba con pedirle a la secretaria (ya que la impresora a color ten�a una clave… �supongo que para no gastar innecesariamente!) y luego llevar el documento a los “chicos de planta” (hab�a cuatro para toda la empresa) y que te lo encuadernasen. Llegado el caso, te pod�as meter t� y encuadernar t� mismo.

En Madrid, esto mismo supon�a enviar el documento a trav�s de un formulario, asignarle un n�mero de job, que hicieran el trabajo en un edificio diferente y que una vez terminado te lo enviasen por valija interna. Acostumbrado al “h�gaselo usted mismo”, esto me pareci� el colmo de la ineficiencia. Y de la falta de flexibilidad. Y de la lentitud.

Supongo (nunca lo he hecho) que gestionar una empresa grande exige que se pongan en marcha esos procedimientos de control para evitar el desmadre. Pero resulta todo tan lento y tan inflexible… lo de la esclerotizaci�n de las organizaciones que dicen.

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Raúl Hernández González

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0 comentarios en “Las cosas de palacio van despacio

  1. Est� claro que en una organizaci�n grande hacen falta procedimientos, pero no pueden ser est�ticos, tienen que ser objeto de mejora continua. Lo que era l�gico hace unos a�os puede haber dejado de serlo hace tiempo.

    Y, por otro lado, lo m�s importante de las reglas es conocerlas… para saber cu�ndo salt�rselas. Es improbable que hacerlo puntualmente -he dicho puntualmente- tenga consecuencias negativas, siempre que puedes justificar el porqu�

  2. Yo vengo de una empresa mediana que fue absorvida por un gigante, y la situaci�n que comentas me suena bastante.

    A�n as�, piensa que en esta tarea que comentas a�n tuviste suerte: exist�a un procedimiento definido para realizarla y t� conoc�as cual era ese procedimiento.

    En otros casos no conocer�s el procedimiento y dar�s palos de ciego saltando de ‘ventanilla’ en ‘ventanilla’ al m�s puro estilo de administraci�n p�blica.

    Y el caso peor ser� cuando directamente no exista el procedimiento para ello.

    Entonces, directamente la has cagado. Estar�s en la misma situaci�n que en tu antigua empresa de h�gaselo usted mismo, pero esta vez S� QUE TE LO HAR�S T� MISMO, porqu� aqu� no habr� nadie que ‘tenga’ que ayudarte, y cualquier ayuda que recibas te la tendr�s que ganar t� solito.

    P.D.: Por cierto, si en alg�n momento tu pasado de consultor te hace tener la tentaci�n de intentar mejorar o definir alg�n proceso, no lo hagas: recuerda al peor de tus clientes y con eso tal vez se te pasen las ganas…

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