El �ltimo de la cadena

Una de las cosas m�s negativas de la Consultor�a 1.0 (como contrapunto a la Consultor�a 2.0) es, en mi opini�n, la multiplicidad de roles, y me explico.

En la consultor�a 1.0, suele haber alguien que vende, alguien que gestiona, alguien que ejecuta y alguien enmarronado. As�, por ejemplo, hay un socio que es el que consigue un proyecto (hablando de generalidades o tirando de relaciones). Ese socio luego se desentiende del proyecto y, los que tienen que llevarlo a cabo, es dif�cil que entren al cliente sabiendo exactamente lo que ha vendido el socio. Porque una cosa es lo que ponga la propuesta, y otra los matices derivados de las conversaciones…

Posteriormente, durante la ejecuci�n, suele haber un “gerente” que es el que mantiene la relaci�n a alto nivel. Es el que hace las llamadas, el que tiene las reuniones… y el que luego transmite su versi�n de la historia a los consultores que ejecutan el proyecto.

En este equipo, suele haber adem�s varios niveles: los senior (que organizan el equipo) y los junior (que hacen las tareas-marr�n). En general, la jerarqu�a exige que en las reuniones donde hay un gerente no haya seniors (y si los hay, bien calladitos), en las que hay socios no hay gerentes (y si los hay, calladitos), en las que hay seniors no van los juniors…

Como consecuencia de esto, la informaci�n acaba hipersegmentada. La comunicaci�n fracasa y el mensaje se corrompe en el camino. As�, de lo que el cliente espera a lo que el junior ejecuta suele haber discrepancias que pueden llegar a ser grandes. Por no hablar de la frustraci�n que supone trabajar “a ciegas”. En el fondo, acabas trabajando para tu “jefe”, y no para el cliente: el junior hace el trabajo para que el senior lo apruebe, el senior hace el trabajo para que el gerente lo apruebe, el gerente hace el trabajo para que el cliente lo apruebe. Lo cual redunda en una cadena de revisiones bajo criterios cada vez distintos (p.j. el gerente contradice al senior y al junior le toca rehacer su trabajo, el cliente contradice al gerente y lo mismo…).

�No ser�a m�s f�cil que el ejecutor de algo estuviese presente en todo el ciclo de conversaciones que da forma al trabajo que tiene que realizar? As�, tendr�a toda la informaci�n necesaria y podr�a aplicar su criterio para hacerlo lo mejor posible, y no depender de la informaci�n que la cadena jer�rquica haya filtrado hacia �l. Luego, l�gicamente, la cadena a�adir� sus matices. Pero en gran medida estar�n de acuerdo.

Supongo que s� ser�a m�s f�cil. Pero no ser�a “pol�ticamente correcto”. Al fin y al cabo, si cobras al cliente a precio de gerente, no es justificable decir “bueno, pero todo el curre se lo hace el junior, nosotros estamos aqui para figurar mayormente”.

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Raúl Hernández González

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0 comentarios en “El �ltimo de la cadena

  1. Buenas tardes

    primero felicitarle por su paternidad, y darle las gracias porque su blog me ha servido de puerta de entrada en este nuevo modelo de comunicacion.

    un saludo santi

  2. Mi querido Consultor An�nimo, has abierto la Caja de Pandora.

    Deber�a ser as� como lo cuentas, pero eso supondr�a que muchas de las grandes y cl�sicas consultoras se desmoronaran. M�s bien, dejar�a de tener sentido esa estructura tan jerarquizada que, como dices, a leja al cliente del producto final.

    Y as� salen las cosas….

  3. En la empresa en la que estoy lo hacemos as�: todos somos comerciales, y todos hacemos producci�n. Es la manera de no vender humo. Genera estr�s, pero funciona

  4. Creo que es uno de los males de un cierto modelo de consultor�a basado en un sistema piramidal, completamente alejado de lo que necesitan las empresas de hoy en d�a. Hoy la velocidad de un servicio r�pido, en contacto directo con el cliente, se lleva de calle ese modelo. Tiempo al tiempo.
    Claro que �qu� pu�etas va a decir un artesano frente a la multinacional del pouerpoin de 84 p�ginas/informe!

  5. Yo he trabajado en una de las consultoras de las grandes y no era as� como lo describes.
    El gerente estaba tan enmarronado o m�s que el consultor:

    Est� entre dos fuegos: el cliente chilla por un lado pero el socio por el otro.

    Tiene que realizar proyectos vendidos en la m�s optimista de las posibilidades … y no s�lo debe asegurar que el proyecto t�cnicamente salga sino que adem�s salgan tambi�n los n�meros.

    Adem�s tiene que vender m�s

    Adem�s tiene que cuidar que el equipo no se le queme y se larguen (muy justificadamente)

    Adem�s est� pele�ndose con otros gerentes porque la pir�mide parace un rombo y no se cabe (se pagan las alegr�as de �pocas donde se promocionaba a todo dios)

    Adem�s … snif, snif, voy a llorar

  6. Pues tienes raz�n, como suele ocurrir cas� siempre. Pero creo que hay que tener en cuenta que en el lado del cliente tambi�n existen esos mismos roles y quiz�s por eso la consultor�a se adapta para poder encajar.

    En la empresa cliente tambi�n est� el gerente que “compra” los servicios de la consultoria y luego se desentiende (si es que alguna vez lo entendi�) del proyecto delegando en un director de proyecto. �ste que entiende algo m�s del proyecto, se reune con los consultores y transmite su versi�n hacia abajo, etc.,etc.,etc.

    Al final no s� si fue antes el huevo o la gallina, pero el caso es que la informaci�n no fluye y lo poco que lo hace es metida entre tanto ruido, “personalizaciones”, caprichos y zarandajas y tiene que atravesar tantas fronteras de poder pagando sus correspondientes aranceles que lo que es asombroso es que alg�n proyecto sea terminado con exito.

  7. Bueno, seg�n yo lo veo ( y lo miro desde muy abajo) hay dos perfiles laborales: los que curran y los que se re�nen.

    Saludos

  8. Brillante Consultor!! como siempre. Un muy buen an�lisis.
    No me dedico a la consultor�a y mi relaci�n es m�s como cliente, pero francamente es una buena observaci�n. Parece que el insomnio no afecta a tus neuronas ;)

  9. C.A. se te ha olvidado a�adir que si va un analista funcional, no va el t�cnico que va a “picar” el c�digo. Total, ya le dir�n lo que hay que hacer.

    Por lo dem�s, brillante. Muy descriptivo de c�mo est� organizada una consultora. Aunque me temo que no s�lo las grandes, sino todas las que aspiran a serlo (aunque tengan 10 empleados).

    Tic616, comentas que el gerente est� m�s enmarronado que el consultor y es verdad. Pero creo que el problema no va por ah�. Todos, de una forma u otra, est�n enmarronados. Y al final repercute en un servicio que no es lo que quiere el cliente. �O s� lo quiere?

  10. Buena exposici�n, es curioso que la palabra “equipo” no salga ni una sola vez.
    Si se vende una Organizaci�n, no deber�a personalizarse la relaci�

  11. A m�, lo que m�s me asuste es que las consultoras venden programatas junior a precio de analistas programadores; AP’s al precio de analistas o consultores; jefes de proyecto como… bueno, como lo que sea, y te venden un comercial a modo de buen gerente.
    Al final uno se empieza a dar cuenta de que las “consultoras” se preocupan tanto de facturar que no tiene tiempo para que su personal “aprenda” a ser consultor. Sea de lo que sea. De ah� que se enmarronen tanto (en tiempo).

  12. Hola desde Buenos Aires.
    Hace poco me enter� de que una Fundaci�n en la que yo hab�a trabajado un tiempo hab�a contratado a una gran consultora para que le hiciera el trabajo de prensa y difusi�n. Dado que yo tambi�n me dedico a eso, pero en el �rea gubernamental, pens� con cierto disgusto que yo mismo podr�a haber hecho el trabajo con menor costo para la Fundaci�n y en forma mucho m�s dedicada.
    Creo que muchas veces parece que HAY que contratar a una consultora grande que se sabe vender muy bien, y cuyos servicios puede ser realizados “artesanalmente” por una persona de dedicaci�n exclusiva o al menos por una consultora m�s peque�a pero m�s centrada en trabajar que en generar una cadena de responsabilidades que, como bien dice el Consultor, terminan creando islotes y tel�fonos descompuestos.
    Saludos a todos.

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