Flexibilidad y autorregulaci�

En los �ltimos d�as se ha generado un interesante debate en La Madici�n de S�sifo sobre la flexibilidad laboral y la capacidad de autorregulaci�n de los trabajadores (y la renta b�sica, aunque esa es otra historia).

Mi sensaci�n es que hay trabajos en los que ya funciona esa autorregulaci�n: en la mayor�a de los aut�nomos, y tambi�n en muchos otros sitios (consultor�a inclu�da… bueno, a veces).

Para m�, hay tres formas que determinan que un trabajador, al libre albedr�o, decida trabajar en vez de no trabajar:

a) Pura coerci�n: “o est�s aqui de 6 h a 14 h, o no cobras”. Es el mundo del control de presencia, las sanciones, el absentismo… en mi opini�n, el peor m�todo posible. Te aseguras la presencia f�sica (a veces ni eso, no hay m�s que ver cifras de absentismo) pero no el rendimiento.

b) Presi�n por los resultados: “arr�glatelas como veas, pero esto tiene que salir as�, y si no t� mismo”. En este caso, la presi�n para trabajar no proviene del control, sino de la exigencia. Es el mundo de los objetivos, los indicadores, la retribuci�n variable… puede parecer m�s “desorganizado”, y desde luego exige de los “jefes” un mayor esfuerzo a la hora de establecer objetivos y de confiar en su gente, pero creo que permite unos mejores resultados y da al trabajador la capacidad de autorregularse.

c) Implicaci�n pura: es el caso en el que alguien se siente tan comprometido con su trabajo que lo ve casi como un hobby, disfrutando el tiempo que le dedica. En este caso, no hace falta nadie que incentive ir a “trabajar”, porque uno va solo, e ir�a casi sin cobrar.

Mis sensaciones me llevan a pensar que el modelo c) es muy bonito, pero dif�cilmente gestionable ya que requiere un tipo de persona muy concreto, no tan abundante. Ser�a el ideal, pero hay que desenga�arse, no es nada com�n.

Sin embargo, pienso que el modelo b) es perfectamente aplicable a pr�cticamente todos los trabajos del mundo. Seguro que exige cambios de mentalidad en “jefes” y en “trabajadores”: eso de que cada uno se autorregule puede crispar los nervios de m�s de un jefe controlador, y para los trabajadores tambi�n supone asumir una responsabilidad sin la que se est� muy tranquilo. Pero, a la larga, seguro que es m�s efectivo para lograr objetivos.

Lamentablemente, me temo que en demasiados sitios el modelo existente es el a). Incluso en algunos, donde se aplica el b) de forma superficial, lo que subyace sigue siendo un modelo de control.

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Raúl Hernández González

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0 comentarios en “Flexibilidad y autorregulaci�

  1. a la opci�n “a)” por ac� la conocemos como “me pagan por hora nalga sentada”.

    Una buena forma de coerci�n ser�a “le voy a pagar el doble para aumentar su rendimiento …” :D

    �Ser� cierto eso? �Si nos pagan mas rendimos mas? �habr� alg�n estudio al respecto?

    … tantas preguntas …

    saludos
    Mario

  2. No se si has oido hablar de SEMCO, en esta empresa brasile�a los trabajadores no solo escogen su horario si no que hay 1/3 de ellos que escoge hasta el sueldo que cobra es una de las organizaciones internas m�s democraticas del mundo eso es autoregulaci�n, lo demas tonterias.
    Un Saludo.

  3. Otra vez me toca ser pol�ticamente incorrecto: La opci�n b) tambi�n me gusta m�s, pero al definirla dices “y si no, t� mismo”.

    El problema suele ser que ese t� mismo no significa nada. Si yo tengo un t�o que lleva 10 a�os como programador (o como jefe de almac�n, me da lo mismo) y que sistem�ticamente incumple plazos u objetivos, el problema no lo tiene �l, lo tiene la compa��a. �l puede seguir sin dar un palo al agua.

    Cuando est�s en una organizaci�n que puede, por modelo u organizaci�n, dar carrera y promoci�n a todo el mundo, este modelo es muy bueno. Cuando no, es mucho m�s complicado. Dice mario que puedes relacionar rendimiento y salario, pero cuando baja el rendimiento, no puede bajar el salario, por lo que el modelo no es muy bueno.

    Me gustar�a explicar m�s detalladamente mi posici�n, pero como supongo que habr� m�s debate, ir� matizando para no enrrollarme en un comentario…

  4. Me gusta lo de la “nalga sentada”, como expresi�n, me refiero. Existe lo que se denomina “motivaci�n intr�nseca” es como se llama en psicolog�a a la motivaci�n por la tarea “per se”, y estar�a muy bien, pero, efectivamente, no abunda, porque no todas las tareas se lo merecen, e incluso las que s� lo hacen pueden volverse atroces. En cuanto al trabajo por objetivos, implica saber fijar los objetivos, y eso, exige un nivel de inteligencia, prudencia, conocimientos y �tica dif�cil de encontrar en los que los fijan, especialmente en estos d�as en los que el mecanismo de control principal es el miedo.

  5. Muy buen resumen consultor an�nimo. Detr�s de esas formas de dirigir a los trabajadores est� la creencia de que
    (a) los trabajadores tienen aversi�n el trabajo e intentar�n evitarlo si pueden. Adem�s no les gusta la responsabilidad y desean ser dirigidos.
    (b) igual que (a) pero encima tienen un trabajo que no hay forma de controlar d�a a d�a hasta que no ven los resultados.
    (c) a los trabajadores les gusta trabajar igual que les puede gustar jugar o tener un hobbie. Les estimula cierto grado de responsabilidad y son imaginativos y creativos.

    Yo pienso, que a la mayor�a de los trabajadores, aunque no a todos, se les puede encuadrar en el tipo (c), pero si son dirigidos como si no fuese as�, al final pierden el gusto por el trabajo. Y la actitud del directivo aficionado al control total se ve reafirmada.

  6. La opci�n b) est� muy bien si los objetivos son realistas, lo que no siempre ocurre (por defecto o por exceso). Aunque no creo que sea aplicable a trabajos donde se funciona en cadena. Menudo cachondeo :-)

    Yo estoy en el tipo c), pero creo que no es indicativo porque mi jefe soy yo mismo y no es raro que me sienta implicado ;-)

    Un saludo, no comento mucho pero te visito a menudo.

  7. Yo creo que “te voy a pagar m�s para que rindas m�s” solo funciona cuando est�n muy claros los conceptos por los que te van a pagar (una retribuci�n variable bien hecha). Si es “primero pago y luego ya veremos”, generalmente no habr� rendimiento adicional… a todos se nos pasa el efecto de las subidas la primera vez que las cobramos.

    Juan, gracias por lo de SEMCO, no la conoc�a y voy a ver si encuentro m�s informaci�n porque resulta atractiva la idea.

    Rafa, coincido contigo. Mi “y si no, t� mismo” iba por la v�a de “y si no, no sboras” y la de “y si no, a la calle”. A quien no rinde lo establecido no habr�a que pagarle y, potencialmente, no habr�a que mantenerle en su puesto de trabajo (eso se consigue con una proporci�n de retribuci�n variable muy elevada, en vez de pagar un fijo sin compromiso de resultados).

    Natanael, estoy muy de acuerdo con que para que la RV funcione bien hay que curr�rsela mucho (y no como se hace habitualmente).

    Tel�maco, no estoy para nada de acuerdo con tu visi�n de la B). La B yo la planteo para cualquier persona a la que le guste trabajar, sea responsable de su propio trabajo… pero que siga valorando que hay otras cosas, y que siga necesitando de dinero para vivir (o sea, el 99,9% de los presentes). Como dice Galufante, es una forma en la que puedes hacer tu trabajo tan bien como t� sepas/quieras, y cobrar en consecuencia. La c) es que casi te dan igual las consecuencias. (y eso solo se consigue con un nivel de seguridad muy alto).

    Javier, mal hecho por no comentar m�s a menudo :)

  8. Leyendo el post, me han venido a la cabeza el perfil de cada opci�n de forma muy clara.
    Creo que la opci�n A es para “funcionarios” y empleados para los que su trabajo es solo un horario que hay que cumplir. La opci�n B es para perfil “comercial”, del sector que sea con el t�tulo o cargo que sea. La opcion C es la del empresario.
    Es muy dif�cil motivar a trav�s de un modelo est�ndar, pero la B ser�a la menos mala.

  9. Yo creo que la c) es ut�pica, pero perseguible como objetivo: �por qu� tan rara vez se intenta poner a cada trabajador haciendo lo que m�s le gusta?.

    El hecho es que cuando uno entra en una empresa, le colocan all� donde haga falta, y en ese momento, si hay varios puestos “libres”, es posible a veces elegir, pero despu�s a uno le plantan la pegatina de “este sabe hacer esto” y es realmente dif�cil moverse.

    Yo entiendo que uno se va haciendo experto en una cosa y a la empresa le sale m�s rentable tener en cada puesto a un t�o con experiencia en ello, y mover a la gente significa poner a alguien a hacer algo que no sabe, con lo que ello significa. Lo que pasa es que si uno lleva a�os haciendo lo mismo, la motivaci�n desaparece, y entonces te vuelves funcionario, esperando la hora de irte. Y ah� empieza a no ser tan rentable para la empresa tenerte ah�.

    No digo que haya que mover permanentemente a los trabajadores, no ser�a provechoso, pero creo que la inmovilidad interna que reina en tantas y tantas empresas, al menos espa�olas, tampoco es buena. Ni tanto ni tan calvo. Hay que pensar en la c), al menos de vez en cuando.

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