Antes que nada, quiero aclarar que el concepto de «largo» depende mucho del tipo de consultor�a que se haga: para una implantaci�n de sistemas, quiz�s 10 meses sea «corto» mientras que para un proyecto de organizaci�n sea «eterno». Yo digamos que estoy m�s cerca de este segundo caso, donde los proyectos que se alargan por encima de los 6 meses se transforman en largos.
Y esos son los que no me gustan. Con el paso del tiempo, el proyecto se va complicando m�s y m�s. Surgen revisiones, y m�s revisiones, cambios de criterio… la documentaci�n se hace extensa, con numerosas versiones de cada documento. Y para colmo, con periodos largos es m�s que posible que surgan roces personales con el cliente o con miembros de tu equipo.
Y luego sucede que cuanto m�s tiempo est�s en un proyecto m�s te desconectas de otros posibles proyectos, o incluso de la marcha de tu propia empresa. Para m�, que me gusta cambiar frecuentemente y conocer distintas realidades, estar anclado a un proyecto y un cliente en concreto es una condena…
No, definitivamente no me gustan los proyectos largos.
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Ya dec�a Sun Tzu que «La victoria r�pida es el principal objetivo de la guerra. Si se aplaza largamente, se embotar� tu espada, se vaciar�n tus arcas y se agotar�n tus tropas. Cuando tus armas est�n sin filo, tus oficiales desanimados y tus arcas vac�as, tus enemigos se aprovechar�n de tu desgracia; ni los m�s sabios consejeros (l�ase consultores) podr�n evitarte la derrota»
Qu� raz�n ten�a este hombre…
Lo peor no es un proyecto largo, si no uno sin fin declarado. �se en el que est�s en casa del cliente y en el que ya se pierde el concepto de proyecto, para terminar siendo un ‘partnership’ o enrocamiento tecnol�gico. Los gerentes tan contentos de tener una vaca lechera, y t� estancado porque ha llegado un punto en el que el cliente te quiere a ti y nadie te vendr� a sustituir. En tu empresa no te conoce nadie y en el edificio al que llevas yendo 3 a�os sigues siendo un ‘externo’. Bonito, no?