Al cambio por el convencimiento, no por la imposición

19 jun, 2013

“People don’t mind change; they just don’t want others to change them” Cuando empecé en esto de la consultoría, en
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La absurda deshumanización del management

11 nov, 2013

El otro día leía un artículo, y una frase me encantó: I found that it can easily happen to think
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La cultura (organizativa) es una cosa de a diario

22 nov, 2013

¿Cuál es la cultura organizativa de una empresa? ¿Cuáles son sus valores? Nos equivocaremos si tratamos de definirla en base
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Mosaico referencial

10 dic, 2013

He estado viendo esta conferencia del ilustrador conocido como Puño. Muy interesante, porque habla de la ilustración, del dibujo… pero
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De niños y empleados

Tengo dos hijos. El uno es, siempre lo fue, tranquilote, con poca o ninguna malicia. Muy de estar a su bola, con sus cosas. La otra es más bichejo, más movida, le gusta estar con gente, que jueguen con ella. Son, en definitiva, diferentes. Esta realidad es, posiblemente, una de las más sorprendentes cuando uno tiene más de un hijo. Piensas, en tu ingenuidad, que siendo el padre y la madre los mismos, el entorno el mismo… los niños saldrán más o menos parecidos. Pero desde casi el minuto uno empiezas a encontrar diferencias. Cada uno tiene su caracter, sus gustos, sus inquietudes, sus motivaciones. Lo que te funciona con uno no te funciona con otro, tienes que emplear distintos enfoques. Se suele decir que “cada uno somos de nuestro padre y nuestra madre”, pero es que incluso del mismo padre y la misma madre salen niños distintos.

Y ahora, trasladémonos del mundo familiar al mundo empresarial. Tienes dos niños y ves que son diferentes… y resulta que tenemos decenas, cientos o miles de empleados… y les tratamos como si fueran iguales. Les reducimos a “perfiles”, a un puñado de “competencias”, les evaluamos conforme a cuatro características, les planteamos un par de itinerarios formativos, les retribuimos con un esquema común. Y pretendemos así obtener lo mejor de ellos, su motivación, su compromiso.

¿Nadie se da cuenta de la incongruencia? Tienes una experiencia de primera mano en casa que demuestra que cada persona es diferente, que necesita cosas diferentes, que requieren una atención personalizada, que conseguir que vayan por “el buen camino” es casi un arte… pero luego, cuando nos trasladamos al mundo de la empresa, nos olvidamos de esa realidad y pretendemos que todo se reduzca a cuatro variables y tres palancas. La absurda deshumanización del management a la que ya he hecho referencia en otros momentos.

El “management” tradicional, por mucho que lo sofistiquemos, tiene un límite estructural. Y es que está concebido para reducir a las personas a “categorías manejables”. Y eso siempre va a obviar la individualidad, cuando es la individualidad donde está la clave del compromiso.

PD.- Esta reflexión surgió a raiz de escuchar un capítulo del podcast “Back to work”, que está interesante… ya había escuchado algún capítulo suelto, pero me he puesto a escucharlo desde el capítulo 1.

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El modelo curling de desarrollo de personas

Imagino que todos sabéis lo que es el curling, ¿no? Esa especie de petanca sobre hielo que, a los que vivimos en zonas templadas, nos resulta tan exótico. Pues bien, me vino a la mente este deporte no hace muchos días, reflexionando sobre un caso cercano. Resulta que una persona de mi equipo recibe una oportunidad de promoción interna, y me agradece (creo que sinceramente) “todo lo que he hecho por ella”.

¿Yo? ¿Qué he hecho yo? En mi mente, me visualizaba como uno de esos jugadores de curling que van con una especie de cepillo por delante de la piedra deslizante. Sí, es verdad, algo haces. Pero el impulso principal a la piedra, su dirección, su fuerza… viene de otro sitio. Tú, con tu cepillo, te encargas de ir puliendo el camino que tiene por delante, provocando leves variaciones en su velocidad o dirección, pero (como dice la wikipedia) “siempre sin tocar la piedra”. Es la piedra la que se mueve sin que el cepillo la toque.

De forma análoga, creo que en el proceso de crecimiento y desarrollo de una persona es ella misma la que define su impulso y su dirección. La labor del “desarrollador” (o “mentor”, o como se le quiera llamar) tiene un efecto limitado: das opciones, mueves algún hilo, abres alguna puerta, provocas reflexiones. En definitiva, como el del cepillo del curling, intentas ir un pasito por delante provocando mínimas variaciones en la trayectoria. Pero sería bastante necio pensar que tú, con tu intervención, puedes poner en movimiento una piedra que no quiere moverse. O dar un giro de 180º a su trayectoria y hacer que vaya a un sitio muy distinto al que ya iba. No, no eres tú el que mueve la piedra, es ella misma.

Lo cual nos lleva a otra reflexión más amplia… ¿qué capacidad tenemos (a nivel individual y a nivel organizativo) de “dirigir” el desarrollo de las personas? ¿Hasta qué punto es realista la idea de que podemos “marcar un camino” y esperar que las personas transiten por él tal y como hemos definido, al ritmo que nosotros queremos? Yo cada día soy más escéptico. Al igual que hablábamos no hace mucho respecto a la formación (“aprenden lo que quieren, cuando quieren, y como quieren”), el impulso del desarrollo individual viene mucho más marcado por la energía interna (que depende de la propia persona) que por los factores externos (que son los que podemos controlar). Sí, podemos hacer como el del cepillo del curling. Podemos establecer medidas, evaluaciones, planes, fomentar la cultura… pero al final, o lo llevas dentro, o no hay manera.

Quizás haya que abandonar esa idea del “desarrollo dirigido”, y pasar a otro modelo. Un modelo de desarrollo individualizado, donde se pueda dar un enfoque diferente a cada caso concreto, donde se trabaje con cada individuo para saber dónde están sus intereses y aspiraciones, y ver de qué manera podemos ayudarle a evolucionar, adaptándonos a su ritmo, a su forma de aprender. Pero no pensando en nuestro interés, sino en el suyo.

Por supuesto, esto supone un esfuerzo ingente. ¿Prestar atención a todas y cada una de las personas? ¿Hablar con ellas para saber qué quieren? ¿Y adaptarnos a eso, cada uno a su manera? Las empresas están acostumbradas a poner “la churrera”, a desentenderse de las personas y dejarlo todo en manos de sistemas, procedimientos y sistemas centralizados, a una gestión deshumanizada que resulta (es verdad) bastante eficiente… pero seamos críticos, ¿resulta eficaz?. Y si no lo es (que yo creo que no), ¿entonces para qué nos sirve la eficiencia?

Y si no podemos “dirigir el desarrollo”… ¿qué resultados vamos a obtener? ¡Un sindios, el caos! La gente aprendiendo lo que le apetece, desarrollando habilidades según su propio criterio… ¡y encima pagando nosotros, y ayudándoles a hacerlo! Y sin embargo, yo no lo veo tan descabellado. Primero, porque creo que es mejor para las empresas tener gente que se desarrolla (aunque sea de forma “descontrolada”) que gente estancada, frustrada, que percibe su trabajo como un sitio ajeno a sus intereses. El mero hecho de desarrollarse, de crecer… genera un espíritu positivo, una dinámica de retroalimentación entre persona y empresa. Y además, uno nunca sabe dónde puede surgir la chispa, la relación entre esa competencia aparentemente ajena a la empresa que la persona se empeña en desarrollar y el beneficio para la empresa. El orden emerge del caos, ¿por qué le tenemos tanto miedo?

Así pues, olvidémonos de la dirección. Centremonos en la facilitación. Preguntemos, ¿tú qué quieres?. Avivemos el fuego interno de las personas, su pasión innata. No pretendamos que sientan ilusión por lo que no la tienen; centrémonos en lo que sí. No intentemos hacer de ellos alguien diferente, potenciemos quienes ya son. Da igual que no vayan exactamente al sitio donde a nosotros nos gustaría; van hacia donde van, y poco podemos hacer por corregir el rumbo, así que mejor aprovechemos su impulso de la mejor manera posible. Démosles recursos y herramientas para que crezcan cada vez más, y luego veamos cómo podemos trasladar ese crecimiento al beneficio común. Busquemos las posiciones donde sus talentos puedan brillar mejor. Fomentemos que se establezcan conexiones, que surjan experimentos, ¿qué es lo peor que puede pasar?. A lo mejor ni siquiera la diana está donde nosotros pensábamos que estaba, y el resultado que consiguen ellos es incluso mejor.. Agitemos el avispero, seguro que de ahí sale una energía creadora e impulsora mucho mayor que la que conseguimos con nuestros sistemas dirigidos; y de paso (mira tú), personas satisfechas.

¿Y si resulta que esa pasión innata tiene poco provecho para los objetivos de la empresa? ¿Y si sus talentos y capacidades desbordan lo que la empresa necesita? Entonces, simplemente, no están hechos el uno para el otro. La persona se frustrará haciendo un trabajo que no tiene interés en hacer, y la empresa se frustrará intentando que reconduzca su camino. Más tarde o más temprano, esa relación está llamada a terminar. Pero no pasa nada, incluso puede ser una última oportunidad para reforzar el vínculo. ¿Por qué no ayudar a la persona, en una última demostración de interés genuino, a que encuentre otro lugar mejor en el que proseguir su desarrollo?

Suena ingenuo, me doy cuenta. Pero leche, el modelo tradicional no funciona demasiado bien. Personas desmotivadas, que hacen lo justo para que no les echen, que asisten con desinterés a los cursos a los que “les mandan”, que reservan lo mejor de sí mismos para otros ámbitos que nada tienen que ver con el trabajo. Un muro contra el que las empresas se dan de morros una y otra vez, invirtiendo tiempo, esfuerzo y dinero sin conseguir cambios relevantes. ¿No merece la pena buscar alternativas, incluso desde la ingenuidad?

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A (casi) nadie le importa

A casi nadie le importa lo que escribes en tu blog, por muy bueno que tú creas que es lo que escribes. A casi nadie le importa lo que pones en tu twitter. A casi nadie le importan las fotos que haces, los relatos que escribes, los dibujos que pintas, la música que escuchas, las canciones que compones, los videos que cuelgas en youtube. A casi nadie le importa los sitios donde vas de copas, las comidas que te gustan, el lugar donde has ido de vacaciones. A casi nadie le importan los libros que lees, ni las series que sigues, ni las pelis que has visto, ni tu opinión sobre ellas. A casi nadie le importa que hayas escrito un artículo en quién sabe qué revista sectorial, o que hayas publicado un libro, o que hayas dado una conferencia. A casi nadie le importan tus planes y tus proyectos.

Y sin embargo, cada día son más los vehículos que tenemos para “hacer público” y compartir cualquiera de esas cosas. Y con mecanismos de retroalimentación, encima. Followers, likes, visitas, comentarios… que nos hacen mantener una vana expectativa de que efectivamente “le importa” a alguien. Pero desengañate, como he dicho antes incluso cuando tus métricas están bien, lo cierto es que a casi nadie le importa.

Si vas a hacer algo, hazlo porque te apetece. Escribe tus relatos, pinta, haz fotos, expón tus teorías… porque te gusta a ti, porque te sirve para entretenerte o para mejorar tus habilidades, porque te sirve para aprender, o para evadirte. Hazlo a tu ritmo, según te apetezca. No te dejes engañar, no tienes un “público” que esté esperando ansioso tus “pepitas de oro” y que se sentirá decepcionado si no lo haces. Realmente, si mañana dejases de hacerlo, si mañana dejas tu blog, o dejas de colgar fotos, o dejas de actualizar el Facebook, o abandonas twitter, o dejas de escribir libros, o… casi nadie se daría cuenta. La popularidad es una mentira; lo es incluso para esas “grandes estrellas” (del cine, de la música, del deporte, de la literatura) que tienen su época de gloria (basada sobre todo en unos desmedidos esfuerzos de marketing realizados por las grandes compañías que deciden lucrarse a su costa) pero que después desaparecen sin que nadie nunca se vuelva a acordar de ellas. Así que imaginate para ti.

Haz las cosas porque sí, no porque esperes algo a cambio. Úsalas para conectar con la gente que te rodea. Regalale una foto bonita a tus padres, hazle a tu hija un dibujo personalizado, escribe un relato para leer en tu boda, compón una canción especial para tu aniversario. Disfruta de tu habilidad con tu entorno, con tu familia, con tus amigos, con tus compañeros… con todas esas personas que ya existen en tu vida.

Y aprovecha también, si surge, para conectar con ese pequeño número de personas a las que en un momento dado sí les pueda importar lo que haces. No van a ser muchas, pero puede que sea la excusa para descubrir a un puñado de personas afines que incorporar a tu vida.

Lo que haces le importa a muy poca gente. Disfrútalo con ellos, y olvida a los demás.

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El más listo de la habitación

Hay una cita (cuyo autor no he conseguido identificar) que dice que “if you are the smartest person in a room, then you are in the wrong room”. O sea, que si eres el más listo de los que te rodean, entonces hay algo que no estás haciendo bien.

A primera vista, parece que tiene sentido. Uno aprende cuando ve a otros a quienes considera un ejemplo, que le inspiran, que le guían. Si tú eres el más listo, entonces estás por encima de los demás; tú puedes tirar de otros, ¿pero quién tira de ti? Debes irte a un entorno más retador, o incorporar a tu círculo nuevas personas. Así aprenderás.

Y sin embargo, hay algo que chirría. Porque… ¿qué es “ser más listo” que los demás?.

Para empezar… ¿realmente eres más listo? ¿o te crees más listo? Hay diferentes tipos de personalidad, hay gente que tiende a infravalorarse con respecto a los demás, y por el contrario hay gente que está muy bien pagada de sí misma (los que me conocen ya saben de qué pie cojeo yo). Un poco de revisión crítica de uno mismo no viene mal de vez en cuando.

Pero vale, sí, aceptemos que puede que haya una serie de conocimientos, habilidades… en los que destaques. A lo mejor es por tu predisposición natural, a lo mejor es por la experiencia acumulada, a lo mejor es por tu formación. Lo que sea. Fenomenal. Enhorabuena. Pero… ¿eso significa que no puedes aprender NADA de los que te rodean? Decía Galileo que “nunca he encontrado una persona tan ignorante que no se pueda aprender algo de ella”. Incluso si es cierto que hay cosas en las que tú eres superior, hay otras en las que son otros los que son superiores a ti. Requiere grandes dosis de curiosidad y de humildad darse cuenta de qué te pueden enseñar todos y cada uno de los que te rodean. Y sin embargo, cuando uno consigue “cambiar el chip”, se abre un mundo enorme de posibilidades de aprendizaje y de crecimiento.

Así que sí, seguro que es bueno rodearse de gente que te pueda enseñar. Pero diría que ya estás rodeado de ella. Si te sientes “el más listo de la habitación” probablemente no es que estés en la habitación equivocada; es que has hecho un análisis bastante miope de ti mismo y de los que te rodean.

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Formación: ¿quién puede marcar el ritmo?

El otro día llegaba, vía un enlace de Homo Minimus, a un post en el que se hablaba del “fracaso de los MOOCs” (Massive Open Online Courses… o sea, los cursos por internet a los que te puedes matricular tú mismo). Según las cifras, sólo un 4% de los alumnos terminan los cursos… vaya por dios. Y sin embargo, lo que me gustó fue un comentario del propio Homo Minimus, que venía a decir:

“¿Verdadera dificultad de los MOOCS? Mantener la motivación y ser capaz de aprender autorregulando el propio aprendizaje sin necesidad de mandatos, notas o coacciones académicas. El problema no está en los MOOCS, sino en la gente que no se hace dueña de su destino educativo o que no sabe o no quiere mantener el esfuerzo.

Es decir: tenemos a nuestra disposición un sin fín de recursos para formarnos, más que nunca en toda la historia de la humanidad. Están ahí, al alcance de nuestras manos, a un click. Sólo tenemos que ponernos a ello. Y sin embargo, en la medida en que depende de nosotros, es difícil sacarle partido. ¿De quién es la culpa?

Hace tiempo reflexionaba sobre mi propia experiencia como “profesor” y me centraba en el hecho de que uno no enseña, sino que son los alumnos los que aprenden. Y aprenden lo que quieren, cuando quieren, y como quieren. Es más, si no quieren… da igual el formato de la “enseñanza”.

Recientemente estamos trabajando en una plataforma de formación online para todo nuestro colectivo de empleados. A su disposición hay materiales, videos, descargables, foros… en fin, el lote completo. Por supuesto, nos asaltan dudas… “¿y si los empleados no entran? ¿no habremos hecho este esfuerzo para nada?”. Pero el problema no está en el medio, sino en el origen. Si resulta que los empleados no tienen interés por entrar, no tienen interés por incrementar su formación y su capacitación… mal vamos. Sí, es verdad, en una plataforma online resulta más evidente (“uy, qué pocos accesos”). Corres el riesgo de pensar que “pues nada, les convoco a todos a formación presencial, paso lista, y así me aseguro de que por lo menos reciben la formación”. Y sí, puede que la “reciban”, y puede que tus estadísticas de “personas que han recibido la formación” sean muy boyantes. Pero si no tienen interés, la probabilidad de que les resulte provechosa tiende a cero. Sí, estarán sentados durante dos, cuatro, ocho horas oyendo lo que un fulano les cuente porque les obligas… y aquí paz y después gloria. O sea, que no debemos equivocarnos y pensar que “formación recibida” es “formación real”.

En otras discusiones similares, cuando hablamos del interés, ha salido un argumento: “es al empresario al que le interesa que la gente esté formada”. Hombre, pues sí, claro. Cuanto mayor capacitación tenga tu gente, mejor hará su trabajo: más productivo, menos errores, más creatividad, más valor. Sin embargo, esta visión me resulta sorprendentemente parcial. La formación es probablemente una de las cosas más valiosas que una persona puede sacar de su relación laboral. Aprender cosas nuevas te mejora como profesional y ser un mejor profesional incrementa tu valor en el mercado, tu empleabilidad tanto interna como externa. Es de las pocas cosas que te vas a llevar en tu mochila el día que cambies de trabajo. Por lo tanto, despreciar las oportunidades que te ofrecen pensando que “esto no va conmigo” me parece que es un mal negocio.

Tampoco rehuyo, por otra parte, la autocrítica. Cuando planteamos formación a empleados… ¿diseñamos los contenidos pensando en ellos (en lo que ellos necesitan aprender, en su nivel de conocimientos actuales, en los canales que pueden usar, en lo que pueden aplicar en su trabajo), o en nosotros? ¿Les preguntamos alguna vez “qué te gustaría aprender”, o es nuestra visión egocéntrica la que dice “yo sé lo que necesitáis, y os lo doy”? ¿Les estamos dando valor real, o solo cubrimos el expediente? ¿Les damos libertad real para elegir? ¿Incentivamos de alguna manera el esfuerzo?

En fin, son cosas a las que últimamente le doy vueltas. La formación, la capacitación profesional, es un negocio mutuamente beneficioso para empleador y para empleado. Algo a lo que se dedican cantidades ingentes de recursos a lo largo del año. Y cuyo aprovechamiento tiene, sospecho, un amplísimo margen de mejora.

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Redes sociales corporativas: por qué sí

El otro día estábamos viendo las posibilidades que tiene Sharepoint como herramienta multifunción de gestión del conocimiento. Una de las aplicaciones (bien sea a través de su desarrollo propio Newsfeed o del adquirido Yammer) es la posibilidad de establecer redes sociales corporativas: perfiles en los que se pueden publicar cosas, que van registrando tu actividad, y que son susceptibles de ser “seguidos” por otros perfiles. De esta forma, te puedes fabricar tu propia “red de información/interacción” dentro de la propia empresa a través de áreas, departamentos, localizaciones geográficas…

Me resultó muy curiosa la reacción de los presentes. Digamos que más de uno “arrugó el morro”. Bien es verdad que la persona que estaba haciendo la presentación preguntó “¿alguien usa twitter?” y el único era yo, así que igual no era un público muy receptivo a priori. Pero me llamaron la atención los argumentos utilizados: “es que eso es un lío; anda que no tenemos ya bastante con las decenas de correos que recibimos al día” o “al final la gente acaba usando esas cosas para las tonterías, para quedar a tomar café y poco más” o “vamos a centrarnos en la gestión documental, que todo esto está muy bien pero en la oficina no”.

A mí personalmente la idea de una “red social corporativa” me parece brutal. Dejando al margen que yo ya tenga recorrida mi “curva de aprendizaje” (y entiendo que para alguien “novato” pueda intimidar un poco), esa forma de tejer relaciones me parece que refleja muy bien la realidad de la organización informal. Porque por encima de que haya un organigrama, unas dependencias jerárquicas, unas categorías, una separación por áreas, departamentos, etc… (lo que se conoce como “organización formal”), todo el que haya vivido dentro de una empresa sabe que las cosas realmente funcionan por otros canales, los de la organización informal. Tú tienes afinidad con fulanito porque es del Atleti y habláis de fútbol en el café, tú conoces a menganita porque coincides echando el cigarro, tú te fías de zutanito porque cuando hace años estábais en la misma guerra te salvó el culo más de una vez, o sabes que el otro es un crack del Excel y te puede ayudar a resolver un problema puntual. Al final, cuando estás dentro de una organización, tú tienes identificadas a personas concretas de las que te fías, personas a quienes les concedes autoridad en un determinado tema, personas cuya opinión respetas, personas que siempre tiene información sólida, personas a quienes buscas cuando tienes un problema o una duda porque sabes que te van a ayudar… Y viceversa, tienes gente de la que no te fías ni un pelo, cuya opinión te resbala porque crees que es un patán, gente a la que simulas hacer caso por su rango o por educación pero que no deja ningún poso en ti…

Las redes sociales corporativas ayudan a dar cuerpo a esa realidad que ya existe de por sí. Poderte gestionar tu propio menú de información corporativa, seguir a quien consideres que te aporta valor sea de donde sea, de forma absolutamente orgánica, ampliando o reduciendo tus círculos en función de tus intereses, o de la evolución de tus fuentes…

Entiendo los miedos que puedan existir, pero no los comparto. Rechazar las redes sociales corporativas es hacer el avestruz; supone enterrar la cabeza en la tierra para así hacer como si esa organización informal no existiera. Pero existe, ha existido siempre y va a seguir existiendo. Y desde mi punto de vista, tiene mucha más importancia que la organización formal. Así que, siendo así… ¿por qué no sacarle partido, dando herramientas a las personas para su explotación y gestión?

Ay, a veces ser un “early-adopter” es un rollo.

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Otra forma de trabajar en la oficina debe ser posible

Voy a hablar de mí, aunque creo que mi razonamiento puede ser extrapolable a muchas otras personas, miembros de esa casta que podríamos llamar “trabajadores del conocimiento”. Ya sabéis, el mundo de los cubículos y los depachos, las reuniones y largas jornadas sentados en un escritorio, con un trabajo que no es repetitivo/mecánico sino que tiene mucho que ver con planificación, gestión, seguimiento, a veces incluso algo de creatividad…

Mis días de oficina (cuando voy a la oficina; luego hago mención a los días que trabajo en casa) tienen dos componentes. Por un lado, sentado en un escritorio delante del ordenador; ahí hago el trabajo que tiene que ver con elaborar informes, con hacer seguimiento, con responder emails (uy, ¿eso es un trabajo?), con planificar proyectos… Y luego hay otra parte, el mundo de las reuniones, que se desarrolla en salas al efecto; algunas de ellas productivas (te juntas con la gente que te tienes que juntar, tienes claro los temas que tienes que resolver, pim, pam, y en seguida has terminado) y muchas otras no. Entre ambas situaciones, aderezadas con la relación social (conversaciones de trabajo o de no trabajo, chascarrillos, etc.) consumen el 99% del tiempo que pasa entre que llegas por la mañana y enciendes el ordenador, y que te vas por la tarde.

Y yo confieso: no es una situación que me guste. Es más, me frustra bastante.

Una de las cosas que me da rabia es la suma de horas con el culo pegado a la silla. Cada vez son más las voces que se alzan para avisar de que pasar tantas horas sentado es muy malo para el cuerpo. Sedentarismo y obesidad, problemas musculares y de articulaciones… de esas cosas que no notas mucho en el día a día, pero que tienen un brutal efecto acumulativo. Yo noto particularmente el impacto en la energía… ¿cómo puedes acabar cansado de estar sentado? Pues sucede.

Hay alternativas, claro. Desde gente que promueve escritorios de pie (incluso ligados a una cinta de andar), a gente que fomenta reuniones de pie o incluso dando paseos. Es decir, puedes hacer el trabajo que tienes que hacer sin necesidad de estar sentado, y no pasa nada.

Otra cosa que me molesta es la sobreutilización del ordenador. Si te pones a pensar, ¿qué porcentaje de tu jornada realmente necesitas el ordenador? Hay muchas tareas que podrías hacer sin él. Y sin embargo lo tienes ahí, enfrente, abierto y encendido. Y mitad queriendo y mitad sin querer acabas usándolo más de lo que deberías, y en muchísimos casos para cosas que no te aportan nada. A veces desearía tener un espacio y tiempo alejado del ordenador, romper esa inercia.

No me gusta tampoco la idea de tener tu “espacio asignado”. Me gustaría disponer de espacios multidisciplinares, a los que poder acceder según las necesidades. Porque tampoco el 100% del tiempo “estar sentado en tu silla” es lo que te va a permitir trabajar mejor. A mí, por ejemplo, me gustaría poder dedicar más tiempo a leer (artículos, libros, etc.), pero “sentado en la mesa” no me sale. Me gustaría tener un sofá en el que poder leer tranquilamente, con una libretita para ir anotando ideas. A veces lo que necesitaría sería una gran pared en la que ir colocando postits, en la que poder coger distancia para ver el cuadro global, o acercarme para ver los detalles. A veces necesitaría una mesa despejada en la que poder extender un montón de papeles. Pero como tienes “tu sitio”… y si no estás en “tu sitio”… ¿qué estás haciendo?

Tampoco vivo bien esa distinción entre “tiempo de trabajo” y “otras cosas. Parece que por el hecho de estar en la oficina tienes que “estar trabajando” (además, con una visión muy concreta de lo que es “estar trabajando”). Y sin embargo, la realidad en este tipo de trabajos es que es muy difícil separar tiempo de trabajo y tiempo de “otras cosas”. A veces se te ocurren ideas cuando estás en casa, y a veces necesitas “desconectar” cuando estás en la oficina. De hecho, nuestros cerebros no están hechos para mantener determinado tipo de foco de forma constante, necesitamos cambiar de tipo de actividad, a veces a cosas que directamente son evasión. Pero no basta con “entrar en Facebook”, a veces hay que darse un paseo, o jugar, o moverse, o dedicar tiempo a otras áreas del cerebro (pintar, tocar música). O meditar. O echar una cabezadita. Pero ponte a hacerlo en la oficina… De hecho es que a veces “ir a la oficina” directamente no te aporta nada. Y sin embargo, como es “lo que toca”…

¿Y por qué no cambiar, no hacerlo de otra forma? A veces es pura inercia; hay varios comportamientos de los arriba citados que simplemente es cuestión de cambiarlos. Por ejemplo, quitar el ordenador de enmedio salvo que vayas realmente a usarlo. O irte a otra ubicación si necesitas cambiar el entorno. Y sin embargo, cuesta primero ser consciente y segundo acabar con el hábito. También influye el entorno físico, cómo estén diseñadas las oficinas. ¿Hay espacios para sentarse a leer, o para reposar? ¿Cómo son las salas de reuniones? ¿Hay sitios donde podrías trabajar de pie? Y por supuesto no podemos olvidarnos de la presión social: ¿qué pensaría la gente si te ve, por ejemplo, sacando una guitarra? ¿o sentado en un sofá simplemente leyendo? ¿o echando una cabezadita? ¿o haciendo unos ejercicios de estiramiento? ¿qué pasa el día que no estás en la oficina, o el que te vas a mediodía? A mí hay veces que se sonríen cuando me pongo a garabatear cosas en una hoja, o cuando cojo un papel para hacer una pajarita…

Curiosamente yo tengo la oportunidad de trabajar algunos días en casa, y de poner en práctica algunas de estas ideas. Si quiero leer un rato, me siento en el sofá con la tablet y santas pascuas. Dedico un rato en el día para salir a dar un paseo, estirar las piernas y que me dé el aire. Cuando estoy atorado, salgo al balcón a mirar las plantas, o cojo la guitarra y hago unas escalas. En definitiva, voy probando cosas. Y aun así, hay ratos en que siento una invisible (porque no hay nadie que me vigile) presión para estar “sentado delante del ordenador” porque “debes estar trabajando”.

Definitivamente, hay otras formas de trabajar. Debe haberlas. Porque son buenas para las personas, pero estoy convencido de que también lo son para la productividad y creatividad. Hay que romper con ese paradigma que implica que todo lo que no sea “estar sentado frente al ordenador” no es trabajar. Pero los primeros que tenemos que romper con ello somos cada uno de nosotros, y creo que es el paso más difícil. Hace años hablaba de la “oficina del futuro“, pero creo que los que tenemos que conquistar ese futuro somos cada uno de nosotros, haciendo evolucionar nuestros espacios de trabajo y nuestras formas de trabajar.

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Cómo presentar a un CEO

Digo CEO, pero en realidad quiero decir “cualquier directivo con mucho poder, de esos a los que en muy raras ocasiones tienes ocasión de presentarles algo y un día te toca hacerlo”. Eso, dependiendo de la organización en la que estés, y del nivel que ocupes en ella, puede ser una cosa u otra. Pero las conclusiones son muy parecidas. Vamos allá:

  • Sé consciente del desequilibrio. Para ti es una reunión “estrella”, especial, la más importante de la semana, del mes, puede que del año; para él es una de las muchas que tiene a diario, y muy probablemente ocupa un nivel modesto (con suerte) en su lista de preocupaciones. Para ti supone hablar del trabajo que ocupa gran parte de tu tiempo, para él supone escuchar una de tantas cosas que reclaman su atención. Tener en cuenta este desequilibrio ayuda a ponerse en situación.
  • Sé breve. Tendemos a pensar “ésta es mi oportunidad, voy a aprovecharla” y queremos meter muchas cosas en el tiempo previsto de la reunión, demostrar lo mucho que hacemos y lo mucho que valemos… y corremos el riesgo de abrumar. Evítalo. Cuenta lo que tienes que contar, ni más ni menos; si encima consigues acabar antes, el directivo y su agenda (siempre sobrecargada) te lo agradecerán. Si llega el final de la reunión (o entre medias, si se da el caso) y su agenda se lo exige, el directivo se va a levantar de la mesa sin dudarlo (y le va a dar igual si tú has dicho todo lo que tenías que decir). Así que sé muy consciente del tiempo que tienes, y úsalo sabiamente.
  • Da contexto. Tu proyecto es tu “día a día”, pero para el directivo es uno de tantos del que probablemente hace siglos que no tiene noticia. Aprovecha el principio de la reunión para “refrescarle la memoria”, recordarle en qué consiste el proyecto, por qué lo estás haciendo, en qué estado está, cuáles son sus objetivos… como si se lo contases a alguien de la calle.
  • Ve al grano, no te pierdas en detalles. Es difícil, porque “el detalle” es nuestro día a día, y ser capaz de resumir y concretar todo nuestro trabajo en unos pocos puntos clave es muy difícil, y siempre tenemos la sensación de que nos dejamos “algo importante”. Pero no, ese cuadro complejísimo no es importante, esa tabla de datos hipersegmentados no es importante. No te centres en eso, sino en los mensajes clave. Hílalos bien, que se vea claramente la lógica de la presentación y del proyecto. Si por lo que sea se produce una discusión sobre un punto concreto, intenta volver cuanto antes al hilo conductor. El directivo no va a seguirte en los detalles; lejos de impresionarle, va a desconectar y vas a perder la oportunidad de que se quede con lo relevante.
  • Aún así… prepara el detalle. Una presentación al CEO es como un iceberg; tú tienes que centrarte en “lo que sobresale” (los mensajes clave), pero tienes que estar preparado para responder sobre “todo el detalle que está debajo”. La mente del CEO es imprevisible; a lo mejor, quién sabe por qué, en un momento determinado te pregunta por un detalle concreto (un dato, los entresijos de un procedimiento, o del funcionamiento de algo) y hay que saber responderle con seguridad. Nada pone a un CEO más nervioso que la sensación de “esto no está bien atado”. Se supone que es tu proyecto, que lo tienes bien acotado… pero lleva materiales de apoyo, hazte acompañar de las personas de tu equipo que controlan el detalle que a ti se te escapa… por si acaso.
  • Busca enfatizar la coherencia con el resto de la compañía. El CEO es el responsable de todo. Tu proyecto no debe ser un ente aislado, sino que tiene que tener relación con la estrategia, con otras áreas de la empresa, con otros proyectos en marcha… si te esfuerzas en poner en valor esa relación, ese encaje, ese impacto… el CEO quedará más tranquilo. Como detecte incoherencia, se va a poner nervioso. Y un CEO nervioso no nos gusta.
  • Atento a sus reacciones. Así como otros interlocutores pueden ser más amables o discretos, los directivos suelen ser bastante expresivos. Si se están aburriendo, lo notas. Si han perdido el interés, lo notas. Si tienen prisa, si algo no les cuadra, si toman una nota, el tono en el que hacen un comentario… todo ello son pistas que te pueden servir para la propia presentación (para avanzar más rápido, para obviar los detalles, para volver sobre un punto que no haya quedado claro), y también para el futuro (a veces una ceja levantada por un CEO es el feedback más poderoso del mundo). Es importante ser consciente de esas reacciones, y ser capaz de reaccionar con flexibilidad.
  • Consistencia en las formas. No se trata de hacer la cojopresentación con gráficos alucinantes, despliegue de medios y de sonido. Basta una presentación aseadita. Pero que el tipo de letra sea siempre el mismo, que los títulos estén siempre en el mismo lugar, que los gráficos sean del mismo estilo, que se vea suficientemente bien… Las plantillas son tus amigas (pero si puedes evitar la plantilla “por defecto”, o los colores de los gráficos de Excel “por defecto”, mejor). A lo mejor soy yo, pero tengo la sensación de que una presentación descuidada está transmitiendo que ese mismo nivel de “descuido” lo tienes en tu trabajo.
  • Evita los errores tontos. Una errata, un fallo ortográfico, una frase mal redactada, un gráfico incoherente, una tabla de datos que no suma bien, unos porcentajes que no suman el 100%… seguro que son detalles sin importancia, a todos nos pasa, pero curiosamente parece que los directivos tienen un ojo clínico para detectarlos. Y un error de ese tipo puede hacer que toda tu credibilidad se venga abajo. Así que toca repasar varias veces, pedir a alguien que revise… que no se nos escape ninguna de esas tonterías.
  • Ojo con los compromisos. Por mucho que les cuentes cosas cualitativas, los directivos tienen tendencia a fijarse en datos cuantitativos. Cuál va a ser el ahorro que vamos a obtener, cuánto nos va a costar, en qué fecha lo vamos a tener, a cuántas personas va a afectar. Y esos datos se les van a quedar grabados, y a partir de ahí te van a medir en función de ellos. Así que sé muy prudente con los datos que les proporcionas, cúbrete tanto como puedas, y sé consciente de que eso ha quedado cincelado a piedra en su mente.
  • No te lo tomes demasiado en serio. Es difícil, porque el CEO es el CEO, y su opinión puede ser (insisto en el “puede”) muy importante. Puede cargarse tu proyecto, tu equipo, tu propio trabajo… de un plumazo. O puede darle un impulso definitivo. Pero no deja de ser una valoración externa. Tú conoces tu trabajo, sabes lo que haces bien, sabes lo consistente que eres, la relevancia de lo que estés haciendo. Tu trabajo merece la pena más allá de esa presentación. Tampoco le otorgues a la reacción del CEO más importancia de la debida; puede tener un mal día, puede tener un carácter visceral… pero es posible que en cuanto salga de tu reunión (incluso durante la misma) su cabeza se centre en otras muchas cosas y se olvide de ti. Acabada la reunión, tú sigue con lo tuyo.

Al final, por encima de todo, lo importante es transmitir la sensación de que tú eres un buen profesional, que el trabajo que estás haciendo tiene sentido y que lo estás realizando diligentemente. Si es así, el CEO (que tiene otras mil cosas de las que preocuparse) te dará inconscientemente espacio y tiempo para trabajar. Si alguna de las cosas anteriores falla, entonces pasas a transformarte en fuente de preocupación… y eso nunca es bueno.

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La planta del buen rollo

Esta historia me la contó un amigo.

Mi amigo trabajaba en una empresa con un ambiente un tanto enrarecido: discusiones, malos modos, actitudes poco conciliadoras, escaso respeto, falta de reconocimiento… Mi amigo y su bonhomía innata sufrían teniendo que desarrollar su trabajo, día tras día, en un entorno tan poco saludable.

Un día, cansado de él y su compañero de despacho de la situación, decidieron comprar una planta. Le pusieron nombre (que mantendremos en el anonimato), y la colocaron encima de la mesa. Y empezaron a decir a todo el mundo en la oficina: “en el resto de la oficina podéis hacer lo que os dé la gana; pero cuando entréis en este despacho vais a hacerlo de forma tranquila, con una sonrisa en la cara, vais a dar los buenos días, y vais a hablar en un tono cordial, que es justo lo que nosotros os ofrecemos; si no lo hacéis por nosotros, hacedlo por la planta”.

Puedo imaginar las reacciones: desde la inicial incredulidad hasta el posterior cachondeo generalizado. “Mira los raritos con su planta”. Incluso les pusieron un mote. Y sin embargo…

Desde ese día, la planta ejerce un efecto interesante. Cuando alguien entra en el despacho de forma airada, mi amigo y su compañero le sonríen, le dicen “buenos días”, y dirigen su mirada a la planta. Más veces que lo contrario, la persona en cuestión se serena y modera su actitud; como si le diera apuro comportarse así delante de ella. De hecho, ya muchas personas se lo piensan bien antes de entrar sin cumplir las normas de respeto a la planta. Y a mi amigo, le sirve de confidente: cuando ha tenido algún episodio desagradable, al regresar al despacho, mira la planta, respira un par de veces y descarga así su propia tensión.

Obviamente la planta no tiene ningún poder mágico o sobrenatural. Pero sí tiene un poder simbólico: permite a mi amigo, y a los que les rodean, recordar que hay una forma diferente de hacer las cosas. Y así, poco a poco, día a día, a través de la influencia que ejerce en las actitudes y comportamientos de todo el mundo, la pequeña planta va creando a su alrededor un espacio creciente de “ambiente sano, libre de malos rollos”.

A veces ejercer la rebeldía ante lo que parecen unas condiciones inmutables pasa por algo tan poco revolucionario como comprar una planta.

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Al éxito por el camino del fracaso

He estado leyendo recientemente el último libro de Scott Adams (creador de Dilbert). Se titula “How to fail at almost everything and still win big“. Se trata de un libro bastante flojo en general, todo sea dicho, pero que me ha dado para dos o tres reflexiones.

La primera tiene que ver con el fracaso. Qué palabra tan fea, qué de connotaciones negativas tiene. Fracaso, como contraposición al éxito, y por lo tanto, como algo a evitar como la peste. Y sin embargo, renegar del fracaso es un absurdo. Básicamente, porque todos fracasamos, hemos fracasado en el pasado, y vamos a seguir fracasando en el futuro. Nadie cuenta sus aventuras por éxitos arrolladores (aunque demasiadas veces nos guste aparentar que sí). A todos hay algunas cosas que nos salen bien, otras muchas regular, y otras muchas mal. Fracasar, por lo tanto, es inherente al “intentarlo”. E “intentarlo” (muchas veces, de muchas formas distintas, durante mucho tiempo) es imprescindible si quieres alcanzar algún éxito algún día.

La tesis que plantea Adams, y que resulta bastante evidente, es que de cada aventura fallida podemos sacar algo en claro. Cada vez que intentamos algo (incluso si fallamos) estamos poniendo en práctica nuestras habilidades, mejorándolas, puede que incluso desarrollando algunas nuevas. Estamos conociendo mundos diferentes, estableciendo relaciones valiosas. Estamos, en definitiva, creciendo. Y en ese proceso de crecimiento, estamos incrementando las probabilidades de que las cosas en el futuro nos salgan mejor. Cada fracaso, en ses sentido, nos acerca paradójicamente al éxito.

El fracaso es un subproducto inevitable de los procesos de aprendizaje y crecimiento. Nadie nace sabiendo. Dicen que lo que diferencia a un maestro y a un aprendiz es que el maestro ha fallado más veces de las que el aprendiz siquiera lo ha intentado. Detrás de cada éxito suele haber una ristra enorme de intentos fallidos, de probaturas, de idas y venidas, de alternativas que no salieron bien. El éxito nunca es una línea recta, aunque desde fuera tendamos a creer que sí.

Así pues, considerar el fracaso como “algo a evitar” sólo nos va a generar frustración, porque el fracaso es un hecho, va a suceder sí o sí. Asumamos su existencia, entendamos su carácter inevitable y paradójicamente necesario para el éxito. Aprendamos, ya que vamos a tener que convivir con él, a sacarle el máximo partido, a usar el fracaso de hoy como un peldaño que nos acerque al éxito de mañana.

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