Al cambio por el convencimiento, no por la imposición

19 jun, 2013

“People don’t mind change; they just don’t want others to change them” Cuando empecé en esto de la consultoría, en
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La absurda deshumanización del management

11 nov, 2013

El otro día leía un artículo, y una frase me encantó: I found that it can easily happen to think
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La cultura (organizativa) es una cosa de a diario

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¿Cuál es la cultura organizativa de una empresa? ¿Cuáles son sus valores? Nos equivocaremos si tratamos de definirla en base
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Mosaico referencial

10 dic, 2013

He estado viendo esta conferencia del ilustrador conocido como Puño. Muy interesante, porque habla de la ilustración, del dibujo… pero
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Los superpoderes de El Protegido

Hace unos días que conocí un nuevo podcast, Todopoderosos. En él hablan de cine, videojuegos, música… en fin, un cóctel entretenido contado de forma agradable y divertida, como en una tertulia de amiguetes. Así que he empezado a escuchar desde el capítulo uno, a ver si me pongo al día.

El caso es que en su segundo episodio hicieron un monográfico sobre M. Night Shyamalan, director de El Sexto Sentido. Y dedicaron un rato a hablar de otra de sus películas, El Protegido (protagonizada por Bruce Willis y Samuel L. Jackson), que es la que me provocó una reflexión.

En la peli, Bruce Willis es un hombre de vida completamente anodina. Un día, el tren en el que viaja sufre un terrible accidente. Todos mueren… menos él, que sale completamente ileso. Esta circunstancia le produce un gran shock, ¿por qué ha sobrevivido él y nadie más? El caso es que van pasando los minutos, y a medida que reflexiona, se da cuenta de que tiene un “superpoder”: ser “irrompible” (el título original de la peli es “Unbreakable”). Pero no es un “superpoder” que haya adquirido de un día para otro; siempre ha sido así. No recuerda haberse puesto enfermo nunca, haber sufrido ningún accidente… él siempre fue así, pero nunca se dio cuenta. Para él era “lo normal”, algo en lo que no reparaba.

Mientras escuchaba la conversación sobre la película, me puse a pensar en hasta qué punto todos podemos llegar a ser un poco como el protagonista. Hasta qué punto todos podemos tener determinados “superpoderes” (llamadlo habilidades, talentos, dones, competencias…) que siempre han estado con nosotros y que, por lo tanto, nos resultan inapreciables. Quizás no siempre resulten útiles (o no sepamos sacarles utilidad, que esa es otra), o quizás no nos hagan “uno entre un millón”. Pero seguro que si nos ponemos a buscar, todos tenemos algo especial.

Tendemos a apreciar (y a anhelar) los superpoderes ajenos, sin reparar en los que ya tenemos. Quizás sea cuestión de, como le pasó a Bruce Willis, descubrir cuáles son y empezar a pensar cómo podemos utilizarlos.

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Cuando el cliente no está a tu nivel

Tenía marcado para leer desde hace algunas semanas un artículo de Javier G. Recuenco. Ayer lo leí. Muy interesante, como no podía ser menos.

Javier trata un tema que puede ser reconocible por muchos de los que nos dedicamos a tareas “consultoriles”. Cómo entre tu conocimiento (forjado por experiencias, lecturas, conferencias, investigaciones, etc.) y el del potencial cliente (que se dedica a otras cosas) hay una lógica distancia. Y cómo esa distancia muchas veces es una barrera para poder vender proyectos. Como dice él, “si vendes expertise te vas a encontrar con el problema de que tu cliente no te entiende y no lo admite”.

Coincido en el diagnóstico inicial. Cuando tú tienes el conocimiento, sabes que los proyectos pueden llegar a ser complejos, largos, costosos. Que hay muchos matices, muchas palancas que mover, mucha tela que cortar. Pero cuando se lo cuentas al cliente que está varios niveles de conocimiento por debajo, él no aprecia todo eso. Lo único que ve es un proyecto innecesariamente largo, complejo… y caro. “Pero cómo me vas a cobrar eso, si lo único que yo quiero es…”, o “no nos volvamos locos, si aquí lo único que hace falta es…” o “qué me estás contando, si yo tengo un cuñado que me lo hace por la décima parte”. Yo puedo saber que algo es muy valioso, pero si la otra persona no lo ve… difícilmente va a estar dispuesto a pagar lo que yo pido.

Y la barrera no está únicamente en la venta. Porque a veces, superas esa barrera, te compran el proyecto, pero luego te encuentras con otra potencialmente peor; la implantación. Porque te han comprado sin entender verdaderamente todas las implicaciones que tenía tu proyecto, y cuando lo empiezas a poner en marcha, empiezan las discrepancias, las resistencias, los “esto no es lo que yo creía”. Y te ves metido en un embolado de difícil solución.

Javier plantea dos formas de afrontar esta circunstancia. Una más de fondo: invertir en “educar” a los clientes, en darles mayor conocimiento. Cuanto mayor sea éste, más probabilidad habrá de que entiendan todas tus complejidades y sutilezas, comprendan el valor que se esconde detrás, y estén dispuestos a embarcarse en un proyecto con un conocimiento mínimo de lo que implica. Lamentablemente, esta es una labor muy de fondo, con resultados si acaso a largo plazo. Hay que hacerlo, pero…

La otra alternativa que plantea es, directamente, autolimitar nuestros esfuerzos de venta a clientes que estén preparados. Sí, eso evitará encontrarnos con esas barreras derivadas de los distintos grados de conocimiento. Pero tiene sus obvias contrapartidas; estarás dejando fuera a la gran mayoría del mercado. Además, esa pre-selección no siempre es fácil hacerla. Y finalmente te vas a encontrar a unos pocos clientes, que a su vez estarán asediados por todos los proveedores del mercado, como tú; el poder de negociación del cliente se incrementa de forma notable. En definitiva, te ves abocado a un escenario de pocos proyectos; probablemente muy satisfactorios, pero pocos al fin y al cabo. Quizás insuficientes para sostenerte…

Ante la distancia entre experto y cliente, Javier plantea que trabajemos solo con clientes que estén a nuestro nivel, o que hagamos esfuerzos por acercar el nivel del cliente al nuestro. Pero no contempla la que para mí es una tercera alternativa: que seamos nosotros los que rebajemos nuestro nivel para acercarnos al del potencial cliente. Efectivamente, en muchas ocasiones una vía para hacer más pequeña esa distancia es que nos bajemos de nuestro pedestal, y planteemos proyectos en versión simplificada. Algo que los clientes puedan comprender, puedan manejar, puedan implantar… incluso puedan pagar.

Soy plenamente consciente de lo que esto significa, y de la incómoda realidad que supone para los expertos. Estaremos haciendo un proyecto de menos nivel del que podríamos hacer. Con muchas menos complejidades, renunciando a muchas sutilezas. Renunciando, de hecho, a mucho de su potencial. Incluso asumiendo errores derivados de la simplificación. Nosotros sabemos que si nos dejaran, podríamos hacerlo muchísimo mejor. Si solo el cliente fuese de otra forma… Encima, probablemente sea un proyecto que nos resulte aburrido, superficial, muy lejos de nuestra capacidad. Nada motivador.

Este enfoque supone, en gran medida, renunciar a nuestro ego de experto. Hacer un ejercicio de empatía con los clientes, y darles lo que ellos necesitan. No la óptima de las soluciones (esa que nosotros sabemos que podríamos darles), ni la que a nosotros nos “pone cachondos” (esa que sacaría lo mejor de nosotros mismos y nos haría apasionarnos por el proyecto) si no la que ellos pueden, desde su nivel de preparación actual, acometer. Como suelo decir en mis clases, “un proyecto normalito implantado es infinitamente mejor que un proyecto brillante que no llega nunca a implantarse”.

Sé que a una mente “purista” esto le hace removerse. En el fondo, es un dilema ante el que se enfrenta cualquier “artista”. A lo mejor eres un fotógrafo al que lo que realmente le motiva es una visión conceptual profundísima… pero tienes que hacer fotos de bodas, bautizos y comuniones porque realmente es lo que te da de comer. Eres un músico brillante e inquieto, pero tienes que tocar en orquestas de pueblo o enseñar a rasguear acordes en una guitarra a chavales por horas porque es lo que da dinero. Por supuesto, tu arte no se plasma ahí… pero hay que pagar las facturas.

Es posible que haya quienes ante este escenario tomen la vía tremendista, “prefiero morirme de hambre antes que prostituir mi arte y mi talento”. Llevado al caso que nos ocupa, “prefiero quedarme en mi casa antes que hacer proyectos mediocres, simplificados, sin sustancia”. Muy legítimo, sin duda. Obviamente, cada uno conoce sus circunstancias y sabe si se lo puede permitir o si, por el contrario, llega un momento en el que hay que ponerse un poco menos “estupendo”, bajarse los pantalones, y hacer lo que sea necesario. A lo mejor parte de nuestro expertise puede (y debe) enfocarse en cómo simplificar para los que no están a nuestro nivel, manteniendo la esencia en la medida de lo posible.

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Dedica 20 horas a aprender

En esta charla, Josh Kaufman plantea las claves principales de su libro “The first 20 hours“. Intentando pasar por encima de barniz “marketiniano” que tienen los lanzamientos editoriales (“cómo aprender cualquier cosa de forma rápida”, dice… como si te vendiera el bálsamo de Fierabrás que todo lo cura), creo que hay algunas ideas interesantes que merece la pena rescatar:

  • La visión. Como dice Covey, “empezar con un fin en mente”. ¿Qué quieres aprender? ¿Para qué? ¿Con qué profundidad? El ser capaz de visualizar “qué somos capaces de hacer” una vez hayamos concluido el proceso de aprendizaje es el primer paso para saber cómo focalizar nuestros esfuerzos. No es lo mismo tocar la guitarra para dar un concierto de música clásica, que aprenderse cuatro acordes básicos con los que tocar alrededor del fuego en un campamento. Él lo llama el “target performance level”, pero vamos, es eso.
  • La deconstrucción y la investigación. Aunque él lo menciona como dos aspectos separados, para mí son dos caras de la misma moneda. El objetivo (como también mencionaba Anxo Pérez en su conferencia que referenciaba hace unas semanas) es “modularizar” la materia, romperla en trozos más pequeños, y ser capaz de priorizar cuáles son los más importantes, aquellos que nos van a llevar a cubrir el objetivo. La investigación es necesaria para saber “cómo partir” el contenido, y para saber la importancia relativa de cada uno de los trozos.
  • El aprendizaje es un proceso costoso en sí mismo, por lo que debemos tratar de “ponérnoslo fácil”. Eliminar distracciones, tener a mano todos los recursos necesarios… en definitiva, eliminar en la medida de lo posible cualquier fricción externa que nos dificulte poner foco.
  • El compromiso de las 20 horas, que es el leitmotiv de su libro. Es decir, si decidimos aprender algo, que sea por lo menos durante 20 horas. ¿Por qué? Su planteamiento es que 20 horas es una barrera suficientemente ambiciosa como para servir de criba inicial a nuestra voluntad real de aprendizaje. No es lo mismo decir “voy a aprender a tocar la guitarra” (así en genérico) que decir “voy a dedicar al menos 20 horas a tocar la guitarra”; si nos da pereza ese compromiso, mejor dejarlo antes de empezar.
  • Además, entiende que 20 horas es una cantidad de tiempo que nos puede hacer adquirir un conocimiento significativo como para que merezca la pena (puede parecer poco, pero piensa… ¿cuándo fue la última vez que dedicaste 20 horas de esfuerzo consciente y orientado hacia un objetivo concreto? ¿mejoraste significativamente o no?).
  • Considerar esas 20 horas como un único bloque nos va a permitir “aguantar el tirón” de la frustración inicial (donde todo es confuso, cometemos errores, no sabemos por dónde nos da el aire…) y llegar a un punto donde empecemos a tener la sensación de que sabemos de qué va la cosa.
  • Por último, si resulta que pasadas esas 20 horas concluimos que aquello que decidimos aprender no nos aporta demasiado, y que no queremos profundizar más… la inversión realizada habrá estado limitada.

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De datos e intuiciones

En una clase sobre planificación que estoy dando, planteaba a los alumnos la necesidad (o no) de planificar en base a datos versus a la posibilidad de utilizar la intuición / experiencia como base para la toma de decisiones. Les pedía que se dividiesen en dos grupos (como en los típicos concursos de debate de las series americanas), y que cada uno de ellos defendiese una postura.

Datos. Los análisis cuantitativos siempre dan una base más sólida, objetiva, para la toma de decisiones. En ese sentido son obviamente relevantes. Sin embargo, como les decía, obtener datos relevantes cuesta tiempo y dinero, y no siempre vamos a tener la posibilidad de ellos. Y además, debemos ser siempre precavidos con los datos, porque como bien dice la conocida frase, hay mentiras, jodidas mentiras y estadísticas. Los datos se pueden retorcer con facilidad, y no siempre un dato refleja la realidad.

La intuición, por su parte, no es un mecanismo mágico. Suele ser producto de la observación y de la relación con experiencias pasadas. Muchas veces no necesitas datos para saber “por dónde van los tiros” (importante no confundir esto con las “anécdotas”, es decir, con la generalización de una experiencia puntual), y puedes acortar mucho los plazos si asumes algunos presupuestos básicos. Y será más sencillo recurrir a la intuición (o más fácil que te compren tu argumento) en la medida en que tengas un mayor prestigio y credibilidad.

Por otro lado, cuanto mayor impacto tengan las decisiones a tomar, más buscaremos el soporte de los datos. Los técnicos de Fórmula1 analizan muchas variables para decidir cuánta gasolina cargan en el vehículo, porque de ello puede depender su competitividad en la carrera. Algo que un usuario particular nunca hará, porque las consecuencias no van más allá de parar en una gasolinera u otra que está quince kilómetros antes o después.

Obviamente, como concluimos al final del ejercicio, lo ideal es un equilibrio. Datos en la medida en que sean relevantes, y cuando el coste-beneficio de obtenerlos tenga sentido; intuición para el contexto, y para avanzar más rápido.

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El viejo troll que vive en el puente de las prioridades

Escuchaba hace unos días un podcast antiguo de Back to Work, en el que hablaban de prioridades. Mencionaban el de una persona que, durante una charla relacionada con este tema, decía que tenía “27 prioridades distintas”. Y esta anécdota servía para abrir la reflexión de la (lógica) imposibilidad de tener 27 prioridades. Si tienes tantas prioridades es que en realidad no tienes ninguna, estás completamente desbordado y no tienes control ni dirección ninguno, eres un barco a la deriva, un pollo sin cabeza. Y encima sufrirás por la sensación de “no llegar a todo”.

El caso es que no es tan difícil caer en una situación similar. El mundo está lleno de trampas que, si no gestionamos con habilidad, se convierten en compromisos que nos atenazan. Surgen en el ámbito laboral/profesional, en el ámbito de las relaciones personales, incluso en el de nuestros propios hobbies e intereses. A nada que nos descuidamos, empezamos a apilar “prioridades” que nos acaban por superar.

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Se hace necesaria la existencia de un “guardián de tus prioridades”. Una especie de “viejo troll que vive en el puente” (lo siento, han sido unos años duros con Dora la Exploradora; y aunque lo estemos superando ya, todavía quedan secuelas). Un ente gruñón, malhumorado, que someta a un duro escrutinio a cada nueva “aspirante a prioridad” que aparezca en el camino, y que determine si tiene entidad suficiente para convertirse en una prioridad real. Sobre todo teniendo en cuenta que el cupo de prioridades es extremadamente limitado, y que si una entra es muy posible que otra de las preexistentes tenga que salir.

“Que gran idea, ¡necesito un troll de esos!”. Pues sí. La mala noticia es que no es posible contratar uno, ni a tiempo parcial ni a tiempo completo. Custodiar las prioridades es algo que solo puede hacer uno mismo.

Recuerdo que en la universidad, en la asignatura de Organización, nos hablaban de un principio llamado “unicidad de mando”. O sea, que cada persona debería tener un único jefe, dueño de su tiempo y de sus prioridades, para evitar los conflictos derivados de que dos o más personas “te manden”. En fin, la típica paparrucha teórica que no aguanta ni medio asalto confontada con la realidad. Quizás hubo un tiempo en el que el mundo del trabajo era así (todo perfectamente estructurado, con jefes omniscientes que controlaban cada minuto de tu jornada y decidían a qué te tenías que dedicar en cada momento). Quizás lo siga siendo en determinados ámbitos, pero sin duda cada vez más residuales. Las organizaciones son más complejas, más difusas, las tareas cambiantes, las relaciones múltiples. Y no te digo nada si encima eres un profesional independiente, con múltiples clientes, múltiples colaboraciones, múltiples proyectos…

Pero es que incluso aunque el mundo del trabajo fuese así, y durante 8 horas pudiésemos olvidarnos de gestionar prioridades porque otro se encarga de ello y nosotros somos meros ejecutores, no podemos olvidar todo lo que no es trabajo: la familia, los amigos, los intereses personales, etc. ¿Quién decide ahí?

Tenemos dos opciones. Podemos dejar el puente sin vigilancia, y que sea lo que dios quiera. Y dios querrá que los compromisos se empiecen a acumular rápidamente, al ritmo que quieran los demás. Nos sentiremos desbordados, inútiles, incapaces de cumplir con todos. Será imposible mantener el foco, estaremos dispersos, y nos resultará difícil alcanzar resultados. Nos pasaremos el día apagando fuegos, y aun así no podremos evitar quemarnos. Por mucho que nos esforcemos, acabaremos quedando mal con mucha gente, y sintiéndonos un fracaso.

O bien podemos ponernos nuestro traje de troll, y dar el alto a cualquiera que pretenda pasar el puente. ¿A qué has venido? ¿Qué quieres de mí? Un examen exhaustivo. Pero claro, necesitaremos tener clarísimos cuáles son los criterios de admisión, aquello que Covey llamaba “empezar con un fin en mente”. ¿Qué tiene que suceder para que algo se convierta en prioridad para nosotros? ¿Cómo afecta a las prioridades que ya tenemos definidas?

En este escenario, tenemos que tener clara una cosa: muy pocas prioridades van a cruzar el puente. Así que el troll (o sea, nosotros mismos) vamos a tener que decir NO un montón de veces, a un montón de propuestas, compromisos y exigencias más o menos veladas. De gente desconocida, y de gente cercana. Y decir NO suele ser una fuente de conflicto, es realmente incómodo para nosotros, genera frustración en los demás. Habrá quien lo acepte, y habrá quien insista. Habrá quien nos entienda, y habrá quien se enfade con nosotros. Se puede intentar hacer de la mejor manera posible, pero al final, por mucho que lo endulcemos, un no es un no. Nadie dijo que ser el viejo troll que vive en el puente fuese un rol agradable. Pero alguien tiene que desempeñarlo, si no queremos las consecuencias del párrafo anterior. Y ese alguien somos nosotros, nadie va a venir a hacerlo en nuestro lugar. “Susto o muerte”, que decía el chiste.

Al final el troll debe tener un único objetivo: que las prioridades sean prioridades de verdad, que los compromisos sean verdaderos compromisos, y que nos sirvan para conseguir nuestros objetivos.

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Encabronamientos cotidianos

Esta mañana, tras un agradable paseo por el centro de Madrid, me dispuse a tomar el autobús. Me dirigí a la parada, y esperé. Un minuto, dos… tres… cuatro… El autobús no venía. Los letreros con información online no mostraban información. Poco a poco se iba sumando gente a la espera. Un señor mayor empezaba a calentarse: “dónde narices está el autobús”, “esto cada día va de mal en peor”, “no hay derecho”, “estos son unos cabrones, siempre están igual”. Y el autobús sin aparecer. Todavía tardó unos minutos más, durante los cuales el señor se sulfuraba más aún, y conseguía contagiar a dos o tres personas más. Yo los observaba.

Por fin, el autobús llegó. “Ya era hora”, le espetó el señor al conductor nada más abrir la puerta. “Si no es una cosa es otra, siempre estáis igual”. Y todavía se fue refunfuñando en busca de su asiento.

Qué ganas de amargarse el rato, ¿no? Sí, es verdad; el autobús tardó un poco más de lo previsto (se ve que había una manifestación por las calles de Madrid). Teníamos una expectativa de esperar pocos minutos, y nos ha tocado esperar alguno más. Expectativa no cubierta, frustración, cabreo. Reacción química en nuestro cuerpo, pérdida de control, malestar para nosotros y para los que nos rodean.

¿Y todo por qué? Porque teníamos una expectativa, un ideal contra el que comparar. “El autobús estará esperando en la parada, y si no, tardará pocos minutos en llegar”. Pero resulta que el mundo, por mil y una circunstancias, no es ideal. Y nunca lo va a ser. ¿Y si renunciásemos a esa expectativa, a ese ideal? ¿Y si asumimos un rango más amplio de posibilidades satisfactorias? “El autobús llegará en 5, 10 o 15 minutos… y tampoco pasa nada; y mientras tanto estoy aquí tan tranquilo”. Porque no pasa nada, el impacto real de esa demora es minúsculo, nulo. Es solo nuestra expectativa defraudada, nada más. ¿Consecuencias reales? Nada. Pero incluso aunque hubiera consecuencias más importantes (“si el autobús no sale a tiempo no llegaré al aeropuerto y perderé el avión”), éstas se pueden relativizar. “Bueno, y qué”.

Porque además… ¿qué ganamos encabronándonos? ¿Conseguimos que el autobús llegue antes? En absoluto. ¿Conseguimos llegar antes a nuestro destino? No. Si hay que tomar alguna decisión, alguna acción alternativa (“pues me cojo un taxi”), lo podemos hacer igual (incluso mejor) desde la tranquilidad y el análisis racional y no desde el cabreo.

Y encima, el cabreo tiene un increíble potencial tóxico, se extiende como un virus en el espacio y en el tiempo. Nos estropea ese momento, y nos estropea los siguientes. Porque el señor siguió rumiando durante gran parte de su viaje, negándose a sí mismo la posibilidad de disfrutar del momento, de otros pensamientos agradables, del hecho de ir tranquilamente sentado y calentito, en dirección a donde quería ir con apenas unos minutos de retraso. Las personas que se contagiaron, tres cuartos de lo mismo. El conductor que recibió el exabrupto nada más abrir las puertas posiblemente se encabronó a su vez, empezó a rumiar sobre lo desagradable que es su trabajo, condujo con mayor agresividad, igual llegó a casa mustio y acabó teniendo movida con su mujer o sus hijos ¿Y si el saludo hubiese sido un “buenos días” y una sonrisa?

Esta situación tiene mil réplicas en nuestro día a día. Que si no nos hemos despertado a la hora que queríamos, que si hemos tenido una discusión con la pareja, que si los niños lían alguna, que si fulano no ha hecho la tarea que esperabas que hiciera en el trabajo, que si tu equipo de fútbol ha perdido, que si un cabrón te hace una pirula con el coche, que si un vecino te niega el saludo, que si un amigo no te contesta los whatsapps, que si se ha terminado la leche… etc, etc, etc. Y todo sigue el mismo patrón: una expectativa, una frustración, una reacción automática, un cabreo y una onda expansiva.

No merece la pena. Leo Babauta se refería a esto hace un tiempo, mencionando una serie de herramientas útiles para enfrentar ese ciclo.
Ser conscientes de nuestras expectativas, e intentar analizarlas de forma crítica (y dejarlas ir, en la medida de lo posible). Percibir la respuesta automática ante la frustración, observarla; porque en el momento en el que somos conscientes de ella, deja de ser automática y nos da la oportunidad de actuar. Y entonces podemos elegir una acción alternativa, racional, más útil (a lo mejor es simplemente sonreir, que es gratis). Podemos acotar el impacto que tiene en nosotros, centrándonos en el momento y tratando de ver lo positivo que hay en todo.

Y seguir caminando.

“Eso es más fácil decirlo que hacerlo; habría que verte a ti”. Pues sí, es más fácil de decir que de hacer. Y yo disto mucho de ser perfecto. Pero cada día me voy dando cuenta de más cosas; y cada vez que ejerzo ese “superpoder” (el de abortar o limitar el efecto de un encabronamiento), me ahorro minutos (¿horas? ¿días?) de sufrimiento a mí y a los que me rodean. Eso que gano.

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Si la cabeza se te alborota, escribe

Esta mañana me desperté temprano sin querer. Y antes de darme cuenta, la cabeza se me había puesto en marcha. Empecé a darle vueltas a unas ideas. Las visualizaba, las describía, las relacionaba, las reformulaba. Cada vez más rápido, tenía la sensación de que mi cerebro estaba revolucionado, como sucede a veces con los ordenadores cuando se les exige demasiado y empiezan a resoplar los sistemas de ventilación. Algunas de las ideas parecían interesantes, pero se me escapaban entre los dedos. En otros momentos me daba cuenta de que estaba dando vueltas una y otra vez al mismo detalle, como en bucle.

Un trabajo cerebral interesante… y por sí mismo bastante improductivo. Sí, es verdad, el cerebro necesita tiempo para trabajar por sí mismo, sin que haya un ejercicio consciente de “foco”, y está bien que así sea. Pero también es verdad que, si uno se encuentra asistiendo de forma consciente (o al menos parcialmente; sospecho que esa sensación que tenía era producto de esa fase de transición entre sueño y vigilia) al proceso, es una pena no aprovechar para tratar de “solidificar” parte de esos pensamientos.

Así que eso es lo que he hecho. Me he levantado a por el portátil, y me he puesto a escribir en un documento las ideas que estaban pululando por mi cabeza. No he tardado mucho, y tampoco he tratado de elaborarlas demasiado. Un simple listado de puntos que me ha parecido interesante dejar por escrito, y sobre los que ya volveré más adelante para trabajarlos.

Lo curioso es que tras este ejercicio, mi cabeza se ha relajado. Las ideas ya no están rebotando unas contra otras a toda velocidad. Están en otro lugar, capturadas para poder procesarlas más adelante, con mayor foco.

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Hace tiempo encontré por ahí esta ilustración (rascando un poco, veo que es del ilustrador Asaf Hanuka). Me pareció muy representativa. Muchas veces, la mejor forma de que la cabeza se “desalborote” es fijar las ideas en un papel.

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Soy una nube (de tags)

Tras un periodo más o menos largo de relativa estabilidad profesional, vuelvo a enfrentarme a uno de mis temas recurrentes: el de”cómo definirme”, el de “cómo presentarme”. Los más viejos del lugar recordaréis que es algo que he tratado en el pasado (de hecho, ¡desde el primer mes de blog!), que cada X meses sentía esa inquietud sobre cómo reflejar mi yo “polímata” y si era posible reducirlo a un nombre. Incluso llegué a preguntar cómo me veían los demás a ver si por ahí sacaba algo en claro.

El otro día charlaba con un compañero que estaba un poco en esa misma tesitura… “¿Qué pongo en mis tarjetas de visita?”. En ese momento lo vi claro… “¿por qué no lo ponemos todo?”. Porque eso es lo que somos. Es imposible que cualquier simplificación nos haga justicia, y en el camino perderemos muchos matices relevantes.

Así que planteé (para él, y para mí) lo siguiente: hagamos un brainstorming en el que pongamos todas las características que creamos que nos definen. Áreas de interés, valores, rasgos de la personalidad… nos salieron decenas de palabras. Intentemos agruparlos/simplificarlos, pero solo hasta donde tenga sentido; a lo mejor pasamos de 90 a 60, pero lo importante es no dejar fuera ningún matiz que nos parezca importante. ¿Somos capaces, además, de establecer una cierta jerarquía entre ellos? ¿De separar los “esenciales” de los “complementarios”? Hagamoslo también.

Y para poder mostrar este batiburrillo, recurrí a la “nube de tags” o nube de etiquetas, una interesante representación visual de texto jerarquizado, donde una serie de conceptos “pesan más” (aquellos que has definido como más relevantes) y otros “menos” (pero ahí están). El que quiera quedarse con lo esencial, se fija en las “letras gordas”. El que quiera bucear en los matices, a la letra más pequeña.

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Me gustó el ejercicio. Me sentí representado, mucho más de lo que me he sentido por otras vías. Tanto, que voy a empezar a usar mi “nube de tags” para identificarme. Porque “lo que soy” son muchas cosas, entre las que creo que tienen mucha importancia el “cómo soy”. Es más, esta nube de tags representa a quien yo soy a día de hoy (o creo ser; que siempre hay una distorsión entre lo que uno cree que es y lo que los demás perciben)… y es muy posible que a lo largo del tiempo (semanas, meses, años) vaya variando; posiblemente no en lo esencial, pero si puliendo matices, añadiendo o eliminando áreas de interés, etc.

Seguramente sea un enfoque confuso para muchas personas, acostumbrados como estamos a “encajonarnos” en clasificaciones cerradas. Pero yo ya me cansé de intentar definirme en dos o tres palabras; son demasiado pocas.

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Limpieza de tareas

Estos días estoy dedicando bastante tiempo a la “limpieza de material” después de finalizar la etapa profesional anterior. Eso incluye revisar carpetas, tareas pendientes, archivos y materiales varios. Y no deja de ser un proceso extraño. La mayoría son cosas con las que he estado trabajando de forma bastante intensiva durante bastantes meses. Cosas sobre las que hacías un seguimiento más o menos constante. Y de repente ya no tienes nada que ver con ello.

Lo razonable sería aplicar “fuego purificador” a todo. ¿Qué más da cómo tenías pensado abordar la siguiente fase del proyecto? ¿Qué te importan las tareas que estaban pendientes de hacer seguimiento? Alguien se ocupará de eso, supones. O no, vete tú a saber. En todo caso ya no es tu problema.

Y sin embargo, algo en tu cabeza se resiste a decir adios del todo. “Esto podría servirle a alguien”, “es que esto es una buena idea”. Sabes que no es verdad, que en el fondo es solo tu mente que prefiere la continuidad a la ruptura.

Así que voy a ayudar a mi cabeza. Como decía más arriba… fuego purificador.

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¿Cuándo dejaste de dibujar?

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“Aprender a dibujar” es, si lo piensas, un concepto extraño. No ves un solo niño al que no le guste garabatear como loco sobre un papel. Lamentablemente, esa inquietud se va perdiendo con el tiempo para la inmensa mayoría, enterrada bajo un montón de “saberes” más esenciales, más prácticos. Renunciamos al placer del “hacer por el gusto de hacer”, y desterramos todo lo que no nos permita obtener resultados inmediatos, todo lo que no tiene un “para qué”. Una pena…

Reflexión de Puño en su conferencia de 2011.

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