Leí “Getting Things Done” de David Allen hace ya un tiempo. De hecho, lo releo con cierta frecuencia, y recientemente lo he re-escuchado (lo conseguí en audiobook… una forma muy interesante de aprovechar las idas y venidas en coche, frente a la dicotomía de la música o las tertulias radiofónicas). Me gusta el método, procuro aplicarlo lo mejor que puedo (con algunas partes me peleo más que con otras), y creo que en general me ayuda a tener el control sobre todo lo que tengo que hacer.

Probablemente una de las cosas que más haya “resonado” en mí, que más me haya hecho identificarme con el método, es su adaptación al perfil del “trabajador del conocimiento”. Cita David Allen a Peter Drucker en el libro:

In knowledge work… the task is not given; it has to be determined. ‘What­ are the expected results from this work?’ is the key question in making knowledge workers productive. And it is a question that demands risky decisions. There is usually no right answer; there are choices instead. And results have to be clearly specified, if productivity is to be achieved.”

Cuando uno se dedica a lo que yo me dedico, la sensación de incertidumbre acerca de tu trabajo es constante. Tienes uno o varios proyectos paralelos, en los que en mejor de los casos hay un objetivo difuso. Sabes que tienes que hacer cosas, pero no tienes muy claro por dónde avanzar. Para colmo, las circunstancias cambian de un día para otro, nuevos inputs, nuevas prioridades, nuevos proyectos que entran en colisión. Aguas turbulentas. En estas circunstancias, es facil sentirse abrumado, superado por la bola de “stuff” (que llama Allen), de cosas a las que sabes que tienes que ponerte, pero no sabes muy bien cómo.

En este sentido, el planteamiento de GTD siento que me ayuda en dos ámbitos:

• Por un lado, su enfoque de “planificación natural” ayuda a clarificar en cierta medida ese batiburrillo que tienes en la cabeza. Te obliga a individualizar cada proyecto como un “estado deseado de las cosas”. Te obligas a “visualizar” el resultado. Te obligas a identificar al menos unos primeros pasos para avanzar. Posiblemente, a poco complejo que sea el proyecto, no puedes determinar todas y cada una de las tareas que conllevará… pero no importa. El elefante hay que comerlo a trocitos, el viaje más largo empieza con un primer paso, etc… así que en la medida en que al menos has identificado al menos una “próxima acción” que te acerque al objetivo final (aunque no sea en línea recta), estarás mejor de lo que estabas. Ya tienes por dónde empezar, y ya llegará el momento de ver cuál es el siguiente paso. De momento, a avanzar.
• Por otro lado, su rutina de “revisión semanal” permite realizar una visión horizontal de todo lo que tienes encima de la mesa. Aquí es donde puedes ver si hay nuevos proyectos que entren en conflicto con los que ya tenías, si ha variado la importancia relativa de alguno de ellos, incluso si alguno se ha caído. Como dice el libro, “renegocias tus compromisos”. Es como replegar a tu ejército para pasar revista, y decidir qué batallas vas a afrontar en los siguientes días, y cómo lo vas a hacer.

Ambos procesos (el de planificación de cada proyecto – visión vertical – y el de la revisión – visión horizontal) son iterativos. El objetivo no es hacerlo una vez de forma perfecta, sino hacerlos cada vez que sea necesario, reajustar todo lo que sea necesario reajustar, y sobre todo clarificar el conjunto de “próximas acciones” que vas a empujar. Cada vez que te entren dudas, vuelves “a boxes”, piensas, reorganizas… y cuando lo tengas lo suficientemente claro vuelves a la carretera a dar pedales. A hacer.

Porque a medida que vas haciendo, los proyectos van tomando forma. Las incertidumbres se despejan, y quizás surjan otras nuevas. Los objetivos se van clarificando. Cada vez estarás más cerca de conseguirlo. Posiblemente, cuando mires hacia atrás, verás que has dado algún rodeo que otro, que no has sido tan eficiente como podrías haber sido, incluso en ocasiones que has llegado a trabajar para nada. Es facil decirlo a toro pasado, con toda la información en la mano. Pero esa no es nuestra realidad. Tenemos que hacer lo que podamos con la información de que dispongamos en cada momento.

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Hoy voy a romper la tónica habitual de este blog. Sabéis, los que me leéis habitualmente, que siempre adopto el estilo Gila (“alguien ha matado a alguien”), y que no suelo poner nombres y apellidos a mis reflexiones. Y que, movido por lo que considero algo básico para un consultor, que es la obligación de ser discreto, hablo entre poco y nada de los proyectos concretos en los que estoy involucrado. A veces pienso que esa regla autoimpuesta va en contra de mis intereses (no puedes “presumir” alegremente de los proyectos en los que has estado, cuando tienes motivo), pero creo que debe ser así.

Sin embargo, a veces (como en este caso) los proyectos adquieren una cierta dimensión pública, y siento que puedo relajar esa auto-censura. Como ya conté hace tiempo, en los últimos dos años y pico he estado (y sigo) involucrado en un proyecto de forma muy intensa, vinculado al área de RRHH del Grupo Vips. Este mes, la revista “Observatorio de Recursos Humanos y Relaciones Laborales” publica una entrevista a Fernando del Valle, que es el Director de RRHH Corporativo y mi “jefe”, en el que cuenta gran parte de lo que hemos venido impulsando en este periodo (la entrevista está “sólo para suscriptores”… pero si alguno tenéis interés en leerla entera, me mandáis un mail).

Es un proyecto ambicioso, con muchos frentes, en el que estamos moviendo muchas cosas (y es una empresa de >8000 personas, con todo lo que eso supone), con un enfoque transversal de la gestión de RRHH, en el que buscamos equilibrar las necesidades de la empresa y las de las personas, tratando de impulsar una “cultura del compromiso” que estamos convencidos de que es buena para las personas y para el negocio. Y no es palabrería: es nuestra aspiración real, por utópico y “flowerpower” que pueda sonar, y por ello peleamos. No es fácil, no hemos llegado allí todavía, pero estamos avanzando y tenemos muy claro dónde queremos llegar.

Dejo aquí alguno de los pasajes de la entrevista. Hay más (tampoco es cuestión de fusilarla de arriba abajo :D), y en conjunto (pero ya decía el otro día que estoy naturalmente sesgado) dan una visión bastante consistente de por dónde vamos. Obviamente, detrás de todo esto hay mucha miga. Y también su ración de “cara B”, como en todo. Pero cuando uno levanta la vista del día a día, y ve con esta perspectiva el camino recorrido, no puede dejar de pensar que está siendo un viaje intenso e interesante, un viaje del que me siento afortunado de formar parte.

Desde RR.HH., nos estamos adaptando a esta nueva realidad, realizando reformas profundas pensadas para nuestro presente y nuestro futuro. Concretamente, estamos trabajando en la transformación estratégica de nuestro modelo de gestión de personas, basándolo en dos pilares fundamentales: el dimensionamiento de la plantilla y la comunicación permanente con nuestros empleados. El dimensionamiento de la plantilla va a configurar toda la estructura básica sobre la que va a sustentarse la empresa y todas sus políticas de RR.HH. y la comunicación es el ingrediente clave para generar confianza y compromiso de forma permanente.

En estos momentos estamos trabajando en optimizar la productividad de nuestros equipos, incrementar la flexibilidad sin perder talento y profesionalizar la gestión de los restaurantes. Para ello, hemos desarrollado un complejo sistema de planificación para poder fijar las estructuras de personal de los establecimientos en función de los flujos de afluencia de clientes. Por eso, hemos establecido un modelo de planificación exhaustivo que contempla tres etapas: planificación anual o estratégica, trimestral o táctica, y semanal. Lo más destacable es que hemos integrado en este modelo las necesidades y la disponibilidad de nuestros empleados. Actualmente contamos en nuestra plantilla con más de 8.000 empleados. Cada uno de ellos tiene acceso a una agenda personal en la que establece sus preferencias acerca de cuándo y dónde trabajar, lo que nos permite gestionar nuestras necesidades conforme a sus disponibilidades. Es decir, estamos permanentemente cruzando oferta y demanda, en concreto, entre 7.000 y 12.000 horas semanales, y avanzando hacia lo que podríamos denominar un sistema de ‘trabajo a la carta’. Queremos pasar de gestionar desde lo que la empresa necesita a hacerlo desde la puesta en común y el acuerdo entre lo que el empleado quiere y lo que la empresa le puede ofrecer.

En un sector tan intensivo en mano de obra como es el nuestro, lo importante y lo fundamental son las personas. Tenemos que ser capaces de conciliar las necesidades del negocio con las necesidades de las personas para poder ofrecer a nuestros clientes el mejor servicio. Es cierto que el sector de la hostelería nunca o casi nunca es una primera opción profesional. Cuando uno se plantea un proyecto profesional, no aspira a ser camarero y menos para toda su vida. La realidad es que formamos parte de la vida profesional de mucha gente de manera temporal y esto es algo que, desde el punto de vista de la gestión de personas, tenemos que tener muy en cuenta. Queremos ser el mejor lugar para trabajar, aunque sea temporalmente. Y todos nuestros procesos y mecanismos tienen que ir encaminados a atraer talento y a que, mientras esté con nosotros, esté comprometido al máximo.

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Hace unas semanas me pasaban un informe lleno de números y colores. Porcentajes, datos absolutos, comparaciones contra el presupuesto, comparaciones contra la semana anterior, estimación de la semana siguiente. Color de la fuente en función de si el resultado mejoraba con respecto al presupuesto, color del fondo de la celda en función del puesto ocupado en el ranking, semáforo al lado de la cifra en función de si mejorabas la tendencia de las semanas previas.

La persona que me lo explicaba lo hacía con cierta mirada febril, entusiasmado. “Y mira, si te fijas en este color y este color, al final consigues extraer la conclusión de que… y íbamos a hacer una media por clusters, y no sé qué… pero bueno, como primer ejercicio ya está bien”.

Buf. Me imaginé al equipo de controllers que había “creado el monstruo” encerrados en una sala de reuniones, ojos ensangrentados pero totalmente absorbidos por la Excel, añadiendo extasiados un indicador tras otro, un semáforo tras otro, una alerta tras otra. Sumidos en el vicio.

Yo estoy familiarizado con el “control de gestión”. Cuando estudiaba la carrera, era una de las materias más… agradecidas, por decirlo de alguna manera. Al final, tal y como lo planteaban, era una especie de pasatiempo. Tenías que definir unos indicadores, y hacer un poquito de deducción matemática. ¿Cuánto incremento supone en el indicador X un incremento del 10% en el indicador Z? Te ponías a tirar del hilo hasta que llegabas a una conclusión. A veces el hilo era más corto y a veces más largo, pero era cuestión de dedicarle un rato. Como quien hace un sudoku.

Mi primera aventura profesional, cuando fui becario, fue en un departamento de una consultora que se dedicaba a diseñar e implantar lo que en aquel momento llamaban “EIS” (Executive Information System)… lo que venía siendo un cuadro de mando. Allí fue cuando me di cuenta, por primera vez, del pozo sin fondo que podía llegar a su actividad. Porque hay infinidad de indicadores que puedes establecer: valores absolutos, ratios, comparativas con presupuestos, año anterior, últimos 12 meses, medias móviles… siempre hay un cruce de datos más que podrías hacer, una comparativa más que analizar. Si a eso le añadimos ese viejo axioma de que “lo que no se puede medir, no se puede gestionar”… pues justificas esa espiral sin fin. Espiral en la que los adictos a los números y al excel se encuentran muy cómodos (como decía más arriba, no deja de ser como un pasatiempo intelectual). Ellos no van a tener más límite que su imaginación.

Pero es que el problema, claro, es saber cuándo parar. Porque medir algunas cosas tiene sentido, pero sobrepasado un determinado punto ese sentido se pierde. Especialmente si estás generando información para un usuario que no eres tú… debe ser él el que plantée qué necesita medir y qué no. Por mucho que tú creas que “si añadimos una comparación con esto y aquello…”, como ese usuario no lo considere importante, o no lo entienda… estás perdiendo el tiempo.

Este afan por el indicador, la comparativa… está muy relacionado con la visión “maquinal” de las empresas que citaba el otro día. El problema es que, como también dice la frase que se atribuye a Einstein, “ni todo lo que se puede medir es importante, ni todo lo importante se puede medir”. Si entendemos las empresas como sistemas en permanente evolución (y más cuanto más intervienen las personas en ellos), resulta más difícil justificar una estructura hipercompleja de indicadores, ratios, comparaciones, rankings… y pensar que con ella tenemos una visión ajustada de la realidad. Intentamos con ellos simplificar, reducir a números, algo que es en esencia complejo y volátil. Creemos que con ello tenemos “el control”… y no es así.

No, no es un equilibrio fácil. Necesitamos datos que nos ayuden a separar la anécdota de la tendencia, percepciones de realidades. Pero a la vez, si nos quedamos en los datos, nos perderemos la enorme gama de matices de la realidad, donde están las palancas que nos permiten luego actuar.

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Leí el otro día este artículo (“A company is not a machine“), y me resulto realmente interesante. Tanto, como para traducir en parte su contenido.

…y diseñamos las empresas igual que diseñamos máquinas; queremos que la empresa cumpla una función, así que la diseñamos y la construimos para que cumpla esa función.

Esta visión de la empresa como máquina funciona muy bien en entornos estables. Cuando hay una demanda predecible para un producto estándar y uniforme, entonces las máquinas son muy eficientes y productivas. En esas condiciones, una “empresa-máquina” da grandes beneficios. Sin embargo, a lo largo del tiempo, las cosas cambian. La actividad crece más allá del tamaño para el que fue concebida la empresa. Se necesitan nuevos sistemas, cambia la demanda, los clientes quieren productos y servicios distintos. Así que necesitamos rediseñar y reconstruir para adaptarnos a los nuevos requerimientos.

Este tipo de reconstrucción tiene muchos nombres: reorganización, reingeniería, redimensionamiento… El problema con este enfoque es que la naturaleza de la máquina es permanecer estática, mientras que la naturaleza de la empresa es cambiante. Este conflicto genera múltiples problemas porque tienes que estar constantemente rediseñando y reconstruyendo la empresa y a la vez tienes que mantener el día a día de las operaciones. Paradójicamente, el proceso de mejora de la eficiencia es habitualmente bastante ineficiente. Y cuanto mayor es el ritmo del cambio, mas problemático resulta.

Las empresas no son realmente máquinas, sino más bien sistemas complejos, dinámicos, en cambio permanente.

Y sin embargo, en vez de aceptar ese carácter sistémico, seguimos empeñándonos en la visión de la máquina. Perdidos entre estructuras, políticas, normativas, procedimientos y procesos, diseños organizativos, control de gestión, presupuestos y desviaciones, planificación y recursos.

Y cada vez tengo más claro que ése no es el camino.

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El otro día me pasaban para leer un artículo/entrevista en la que se contaban cosas en las que he estado trabajando estos últimos meses. Y me preguntaban por mi opinión, “¿qué tal ha quedado?”

Es difícil de decir. Porque tú lo lees, y tienes muchísimo contexto que te permite entender y darle sentido a lo que lees. Y desde ese punto de vista, matices aparte, puedes decir “pues sí, creo que es bastante acertado”. Pero luego intentas ponerte en el lugar de un tercero que no tenga ese contexto, y te entran las dudas. ¿Lo entenderá? ¿Le encontrará sentido? ¿O lo único que verá será un montón de blahblah, de palabrejas sin sentido…

Obviamente es imposible que un tercero pueda llegar a tener el mismo contexto que alguien que ha estado metido de lleno y conoce todas las interioridades, los porqués, los paraqués, los cómos… pero sin duda hay que hacer un esfuerzo en tratar de darle el máximo posible. Y eso haciendo malabares para no extenderse demasiado y no aburrir.

Una ecuación difícil. Porque el que conoce el contenido no siempre tiene la habilidad del escritor. Y el que tiene esa habilidad, no siempre puede sumergirse en el contenido.

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El otro día, leyendo este artículo sobre cómo funciona nuestro cerebro, se me vino a la mente una imagen de videojuegos. En los juegos por ejemplo de fútbol, suele haber un botón de “sprint” que te permite correr más. Pero claro, no de forma gratuita: mientras estás corriendo más, hay una barra de energía que va disminuyendo rápidamente… y que una vez vacía del todo te impide seguir usando ese “sprint” (hasta que se vuelva a recargar, algo que hace poco a poco). Esta misma funcionalidad la hay en otro tipo de juegos (p.j. el turbo en los coches, etc.). Un “superpoder” que te permite ventajas durante un tiempo determinado, pero que consume energía rápidamente por lo que no puedes usarlo a lo loco.

El caso es que el artículo describe dos partes de nuestro cerebro, con funcionamientos bien distintos (y aquí que me perdonen los científicos… que yo voy a intentar poner lo que he entendido en mis propias palabras).

• Por un lado tenemos nuestro cerebro más primitivo, “reptiliano”, que más que pensar actúa. Es el instinto, la reacción rápida, la parte de nosotros que piensa en el presente, en lo inmediato, en la supervivencia. Esta parte de nuestro cerebro es la que nos hace comer cuando tenemos hambre, la que nos hace tener reacciones de “lucha o huye” cuando interpreta un peligro… un cerebro muy adaptado para la vida del animal que fuimos (y que, no olvidemos, seguimos siendo).
• Y luego tenemos nuestro cerebro “moderno”, el que nos hace humanos. El encargado de analizar, racionalizar, planificar, crear, controlar, contrarrestar nuestros instintos primarios… en definitiva, es nuestro “superpoder humano”, el botón de “sprint” que nos permite hacer cosas que un animal no puede hacer.

La cosa está (y de ahí la analogía) que, al igual que en los videojuegos, este “superpoder” que nos proporciona esta parte de nuestro cerebro gasta su “barra de energía” de forma rápida cuando lo usamos. Y cuando se acaba, perdemos la capacidad de usarlo (hasta que esa energía se repone… algo que no es automático). Y quedamos entonces a expensas de nuestro viejo cerebro animal, incapaces de pensar con claridad, reaccionando más con el instinto que con la cabeza.

¿No lo habéis notado? Ese momento en el que te quedas “plof”, que no eres capaz de articular pensamientos, que te quedas en trance delante del televisor, que estás irascible (tu cerebro de reptil que interpreta cualquier palabra o acción como una amenaza a la que hay que reaccionar gruñendo), atracas la nevera aunque sepas que no debes (pero es tu cerebro de reptil ordenándote que repongas energías ahora, quieras o no). A mí, desde luego, me encaja.

Lo curioso es que ese “superpoder” se gasta lo usemos como lo usemos. No sabe distinguir si esa planificación que estamos haciendo es para un proyecto profesional de alto impacto, o para las vacaciones de verano. No sabe si el análisis que estamos realizando es relevante o no. Simplemente se está usando, y se gasta. Como en el juego de fútbol, da igual si pulsamos el botón de “sprint” para perseguir a un rival que se nos va directo a la portería, o si nos estamos dedicando a corretear en solitario por el centro del campo; si le damos al botón, la energía se gasta.

Este enfoque me parece muy interesante, en la medida en que permite (si somos conscientes de ello) usar mejor nuestra capacidad, siendo conscientes también de sus limitaciones. Algo que es especialmente importante cuando hablamos de “trabajadores del conocimiento”, cuyo trabajo depende casi por completo de ella.

• Sabiendo que nuestra “barra de energía” se gasta, podemos ajustar nuestras expectativas. No es razonable creer que vas a poder estar 8 o 10 horas “exprimiéndote el coco”. No pasa nada, no eres un “inútil”, simplemente es tu cuerpo que funciona así.
• Del mismo modo, si somos conscientes de que nuestra barra de energía está agotada, de nada sirve empeñarnos en hacer tareas que requieran su uso. No te pongas a analizar un problema cuando estás así, ni a planificar un proyecto. Te costará mucho, seguramente lo hagas mal y tendrás que acabar repitiéndolo más adelante.
• Habrá que insertar descansos a lo largo del día, alternar actividades “de las que gastan energía” con otras que “de las que permiten que la energía se recargue”. No tiene por qué ser tumbarse a la bartola (que también), puede ser dar un paseo o hacer alguna actividad física, puede ser meditar, puede ser hacer alguna tarea rutinaria que no nos exija pensar…
• Tendremos que elegir bien para qué queremos usar nuestro “superpoder”, buscando maximizar el rendimiento de su uso. No lo malgastemos en cosas que no nos aportan. Tener una visión clara de cuáles son nuestras prioridades (que precisamente puede que sea uno de los usos más importantes de nuestra capacidad) nos permitirá cada día tener claro a qué debemos prestarle atención, en vez de dejarnos llevar por lo que va surgiendo y encontrarnos de que al final hemos gastado nuestra energía sin ton ni son.
• Sería buena idea, también, plantear estrategias que nos permitan minimizar el gasto de “energía pensadora”, trasladando pequeñas decisiones del día a día en rutinas que nos liberen de la obligación de pensar. Por ejemplo planificar un menú bisemanal y ceñirse a él (con lo cual te olvidas de tener que estar pensando cada día “qué como hoy”, recordando “qué comí los últimos días”, “qué tengo que comprar”), limitarse a ropa que combine facilmente aunque sea aburrida…
• También podemos evitar un gasto excesivo de energía luchando contra la paradoja de la elección, haciendo un esfuerzo consciente en no meternos en una maraña de micro-análisis de múltiples alternativas que al final aportan poco valor. Limitar alternativas y factores de decisión, elegir rápido, y a otra cosa.
• Del mismo modo, podemos ponernos en alerta ante pensamientos rumiativos: esas veces en las que empezamos a darle vueltas obsesivamente a un tema, sin avanzar (“pues le voy a decir a mi jefe que…, pero si él me dice que… entonces yo le responderé… debería haberle dicho… pero es que mira que…”), agotando nuestra energía para nada.

Seguro que hay más formas de sacar partido a esta visión de nuestra capacidad cerebral como “superpoder que se gasta”, como el “botón de turbo” del videojuego. Lo que ya sería estupendo sería tener una barra indicadora de verdad, que nos mostrase cómo andamos de energía, cómo de rápido se descarga y se recarga… me temo que eso tendrá que esperar :)

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Hace unos días, mientras comía con los compañeros/equipo del cliente (ahora mismo, como diría Facebook, “es complicado” saber qué soy), la conversación derivó a recordar algunos proyectos de consultoría a los que se habían visto sometidos en los últimos años. Recordaban (en tono no muy elogioso) alguno de ellos. Obviamente, como yo no había estado allí, permanecí en silencio. Y me puse a pensar…

¿Qué pasará en esa misma mesa cuando, quién sabe en qué momento del futuro, yo ya no esté vinculado a ese proyecto? ¿Cómo hablarán de mí, y de mi trabajo? ¿Me recordarán, siquiera? ¿Lo harán con cierto aprecio, o sin rastro de él? ¿Valorarán algún impacto positivo en la empresa, o me verán como uno de esos “charlatanes” que consiguió engañar a alguien para que le pagase unas facturas? De hecho, tampoco hace falta esperar a no estar… ¿qué pensarán hoy?

En realidad, en los siguientes días le estuve dando vueltas a este mismo razonamiento, pero aplicado a los proyectos en los que he trabajado en el pasado. Miré hacia atrás, intentando imaginarme comidas y conversaciones similares en todos esos clientes. ¿Saldré en alguna de ellas, o por el contrario no quedó nada de mí en ellos? Y en el caso de que la respuesta sea sí… ¿saldré bien parado yo? ¿saldrá bien parado mi trabajo, mi actitud profesional, mi trato personal? Asusta pensar que, después de 14 años que van a cumplirse dando tumbos por ahí, nadie se acuerde de ti ni de tus proyectos… pero si así fuera, es que algo no hiciste bien.

Es cierto, uno no puede estar todo el rato en plan “intenso”, dándole vueltas a estas cosas. Tienes que hacer las cosas lo mejor posible, de la forma más honesta que puedas. Al final, hay una parte de “lo que otros piensan de ti” que está fuera de tu control. Pero aun así, tener en mente el “impacto” o la “huella” que dejas, tanto a nivel profesional como personal, creo que puede ser una buena brújula para el comportamiento diario.

PD.- Hablo de “consultor” porque es lo que aplica a mi experiencia personal… pero en realidad el razonamiento puede ser 100% aplicable a cualquiera. Todos nos relacionamos a diario con gente, tanto dentro de nuestra empresa como fuera de ella, a nivel personal y a nivel profesional. Todos podemos dejar huella, positiva o negativa, más fuerte o más ligera.

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Hay un verbo en inglés al que, vaya usted a saber por qué, le he cogido cariño. Se trata de “To hone“. Tiene varias acepciones, íntimamente relacionadas. Podemos traducirlo como “afilar“, y aplicarlo de forma estricta (afilar un cuchillo, una espada…), o en sentido figurado a una habilidad (en el sentido de perfeccionarla).

Ya solo con eso, sería una palabra bonita. Perfeccionar tus habilidades, tal y como mencionaba el otro día cuando hablaba de de luchar contra la inercia.

Y sin embargo, hay un matiz adicional que mi cerebro le ha añadido. Relaciono “hone” con “honor”. No sé si etimológicamente tendrá alguna relación, sospecho que no. Pero sin embargo, en mi mente sí la tienen. Imagino al caballero medieval, o al samurai, sentado alrededor del fuego, con una piedra, afilando con esmero su espada, una y otra vez, hasta conseguir el filo perfecto. Mimándola. Dedicándole su tiempo y atención a tener sus “herramientas de trabajo” en perfecto estado de uso. Honrándolas. Reverenciándolas, conscientes de que su importancia.

Y si nos vamos a la segunda acepción, la que se relaciona con las habilidades (o, si nos ponemos bíblicos, con tus “talentos”)… “Hone your skills”. Mejorarlas, perfeccionarlas. Pero también honrarlas, ser conscientes de su importancia, de lo afortunado que eres por tenerlas, dedicarles tiempo, cariño, respeto.

Honor.

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Ha llegado una época en tu vida profesional en la que has encontrado cierta estabilidad. Estás cómodo, tus días se desarrollan dentro de tu zona de confort. No es que no te lo curres… pero seamos francos, tampoco necesitas romperte los cuernos. Tu día a día lo manejas casi en piloto automático, con cierta placidez. Tus conocimientos te dan de sobra para el día a día, tienes perfectamente controlado el “quién es quién”, tú conoces a la gente y la gente te conoce a ti. Te dejas llevar. Sabes que es posible que éste no sea el trabajo en el que te jubiles (aunque… ¿por qué no?), pero al menos en el corto plazo no prevés movimiento.

Eres vagamente consciente de que hay cosas que estás dejando de lado. Conocimientos en los que no profundizas, porque no tienen aplicación directa a tu trabajo. Cosas que pasan en tu entorno a los que tampoco prestas demasiado interés, total para qué. Habilidades que has dejado que se atrofien, y otras que sabes que están ahí y que quizás deberías desarrollar… algún día. Un mercado que sabes que se está moviendo ahí fuera, pero que tampoco te afecta demasiado. Personas con las que no te relacionas, porque realmente hoy no te aportan nada relevante, y te da pereza.

Y entonces pasa. Un dia, por cualquier circunstancia, tu mundo (ese mundo que tan controlado tenías) se derrumba bajo tus pies. Y de repente te encuentras expulsado fuera de tu zona de confort. Arrojado a un entorno desconocido. Echando de menos esos conocimientos en los que no profundizaste, esas relaciones que no te preocupaste de cultivar, esas habilidades que no desarrollaste. Y compitiendo con otros que sí desarrollaron esos conocimientos, esas habilidades, esos contactos.

Qué exagerado. Sí, bueno, claro, sé que eso puede pasar (aunque ahora mismo estoy tranquilo, que conste). En el fondo, sé que tarde o temprano ocurrirá (aunque sería tan bonito poderme jubilar así, sin más preocupaciones…). Vale, es posible que deba, en algún momento, actualizarme. Ponerme al día en mi sector, quizás explorar algún otro… especializarme en algo, quizás desarrollar alguna habilidad nueva, o proponerme poner en práctica esas cosas que he ido abandonando con el tiempo. Entiéndeme, si razón no te falta.

Pero… es que eso es esfuerzo. Y es tiempo que tengo que quitarme de otras cosas que me gustan más, de las que puedo disfrutar ahora; que la vida es muy corta, no todo va a ser trabajar. Y al final, todo eso… ¿a cambio de qué? Total, a día de hoy no espero ver ningún resultado, ya te he dicho que mi día a día lo tengo dominado. Cuando lo necesite me pondré a ello, claro, faltaría más. Bueno, o antes, claro, un tiempo prudencial. Ya llegará el momento, lo prometo. Pero no hoy. Hoy no me hace falta. Hoy estoy tranquilo.

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Imagino que todo el mundo habrá escuchado/leído alguna versión de este “juego de palabras”, la dicotomía entre “amar lo que haces” y “hacer lo que amas”. Yo sí, y siempre me ha parecido que encierra un gran conocimiento… pero me pasa con ella como con el clásico “una de cal y una de arena”. ¿Cuál es la buena? ¿La cal o la arena? ¿Qué es lo que debemos buscar? ¿Amar lo que hacemos, o hacer lo que amamos? Porque así a priori puedo encontrar argumentos válidos para las dos… pero al final, con el tiempo, he ido haciendo mía una interpretación que, en realidad, elimina en cierta medida la incompatibilidad entre ambas.

Hacer lo que amas. Sí, vale, de acuerdo, ¿cómo no va a resultar un buen consejo? Puestos a poder elegir, mejor hacer algo que te gusta que algo que no te gusta. Ahora bien, es un consejo que tiene no uno, sino varios trucos. En primer lugar, porque no es fácil identificar “lo que amas”. A veces nos pueden venir ramalazos y pensar “podría pasarme la vida haciendo…”, pero son pocas personas las que sienten en su interior una pasión tan intensa y sostenida en el tiempo; la mayoría mezclamos intereses que en distintas épocas se van sucediendo con distinta intensidad, y que no somos capaces de identificar con claridad.

Además, la mayoría del tiempo perseguimos algo que no existe, una versión idealizada de nuestra pasión que, si un día por casualidad logramos vivir, puede llegar a ser muy decepcionante. Porque desde fuera es fácil imaginar que tu vocación se desarrolla a la perfección, al dictado de tu imaginación. El que sueña con ser arquitecto se imagina diseñando grandes edificios significativos, no visando planos de aburridos pisos de extrarradio. El que sueña con ser periodista se imagina realizando investigaciones dignas de premios Pulitzer, y no cubriendo la enésima rueda de prensa del político de turno. El que sueña con ser fotógrafo se imagina recorriendo el mundo cámara en ristre, y no haciendo fotos de carnet por 5 euros o dedicando sus fines de semana a hacer bodas. El que sueña con ser pintor se imagina creando grandes obras de arte, y no pintando mil veces el mismo lienzo de venta en tiendas de decoración. El que sueña con ser programador se imagina creando un software alucinante, y no el enésimo parche de un software de contabilidad. Etc.

Y eso, asumiendo que existe una versión de “lo que amas” (incluso aunque resulte aburrida, decepcionante y alejada de nuestras ensoñaciones) que nos permita mantenernos económicamente. Porque no olvidemos que, al final, hay que ganarse la vida, que nadie nos debe nada. Que podemos desear con todas nuestras fuerzas vivir de la petanca, pero a lo mejor simplemente no es posible.

Así que sí, “haz lo que amas”… pero con cuidado, porque a lo mejor no es tan buen consejo y más nos vale tener un plan B. Que es, en realidad, “ama lo que haces”.

¿En qué consiste lo de “amar lo que haces”? Yo lo interpreto desde una perspectiva que puede sonar un poco “zen”… Dado que en un momento determinado tienes que hacer lo que tienes que hacer, procura hacerlo lo mejor posible. Procura enfocarlo de la manera más positiva posible, procura aprovechar para aportar algo, procura extraer de esa experiencia el mayor aprendizaje que puedas. Concéntrate en lo bueno que tiene lo que haces, siempre hay algo. Pon curiosidad, pon interés, pon afán de superación. Tengo un amigo, al que respeto muchísimo, que siempre dice “Mira, Raúl, yo siempre procuro dar el máximo; y si me dicen que vaya a hacer un café, voy a procurar que sea el mejor café del mundo”.

Por supuesto, no se trata de conformismo puro y duro, de darte igual lo que te pase. No dejamos de ser responsables de nuestra vida, y por lo tanto de dirigirla hacia donde queramos en la medida en que podamos. Pero ese “en la medida en que podamos” no es baladí. Porque a veces esa medida es pequeña, y es tontería estar permanentemente hundido en la frustración de no poder hacer lo que presuntamente amamos (que además en el 99% de los casos dista de ser ElDorado que imaginamos), en vez de aprovechar y disfrutar lo que tenemos… en definitiva, de amar lo que hacemos.

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