Al cambio por el convencimiento, no por la imposición

19 jun, 2013

“People don’t mind change; they just don’t want others to change them” Cuando empecé en esto de la consultoría, en
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La absurda deshumanización del management

11 nov, 2013

El otro día leía un artículo, y una frase me encantó: I found that it can easily happen to think
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La cultura (organizativa) es una cosa de a diario

22 nov, 2013

¿Cuál es la cultura organizativa de una empresa? ¿Cuáles son sus valores? Nos equivocaremos si tratamos de definirla en base
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Mosaico referencial

10 dic, 2013

He estado viendo esta conferencia del ilustrador conocido como Puño. Muy interesante, porque habla de la ilustración, del dibujo… pero
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De retoques excesivos

Estos días publicaba la revista “¡Hola!”, por su aniversario, un reportaje protagonizado por Isabel Preysler y Carmen Martínez-Bordiú. Como cuentan las crónicas, “un amplio reportaje fotográfico en el que ambas aparecen radiantes, tanto que no parecen ellas. De hecho, el tratamiento con Photoshop de las imágenes es excesivo y hace que las dos musas del papel couché -que tienen la misma edad, 63 años- parezcan auténticas jovencitas veinteañeras. A los editores se les ha ido la mano con el retoque y tanto sus cuerpos como sus rostros simulan haber hecho un espectacular pacto con el diablo. Un gran trabajo que, sin embargo, ha provocado las burlas en las redes sociales, en donde no han tardado en surgir numerosos comentarios jocosos al respecto.”

Existe la tentación (y el que esté libre de pecado, que tire la primera piedra) de, cuando nos toca presentarnos en público, ofrecer nuestra mejor cara. Buscar el perfil bueno, ocultar nuestros defectos, aplicar algún filtro discreto, hacer un poco de preproducción y postproducción. En nuestra apariencia física, en lo que decimos, en cómo lo decimos. Mejor el mensaje grabado (y editado) que el directo, mejor la entrevista censurada, mejor la foto retocada. Mejor el control que la naturalidad. Un poquito, ¿quién lo va a notar? Hay que vender el producto.

Pero ay, ése es un camino por el que es muy fácil deslizarse sin control. Porque un poquito por aquí, otro poquito por allá, acabamos transformando la realidad a nuestro antojo, ofreciendo al mundo una versión de nosotros mismos que no se parece en nada a la original.

Y oye, no pasa nada mientras nadie tenga la ocasión de ver el contraste. El problema es cuando alguien puede poner frente a frente la versión hiperretocada que nos hemos inventado, y la versión real de todos los días. Y, como en el caso de la Preysler y la Martínez-Bordiú, las risas se oyen por doquier.

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Estar a la última vs conocer la esencia

El otro día comentaba una compañera que, en un encuentro sectorial, se había sentido en cierta forma “deslumbrada” por la palabrería que utilizaban los demás asistentes al referirse a su día a día, a sus procesos y herramientas de trabajo. Y había vuelto con cierta sensación de inferioridad, con la idea de que lo que nosotros hacíamos era menos interesante, menos moderno. Que estábamos varios pasos por detrás.

Me hizo pensar. Yo vengo precisamente de ese mundo. Del mundo de las consultoras chachiguays, de las metodologías diseñadas en Chicago, del “state-of-the-art”, de los anexos con “marca registrada” que justificaban ante los clientes que algo pasaba a valer uno o dos ceros más que lo mismo hecho por el despacho del señor Pepe. Y que lógicamente había que cambiar cada año o cada dos, para seguir dando la sensación de novedad, de innovación. Y mi sensación (que el dios de la consultoría me perdone) es que es algo bastante parecido al juego del mago de Oz. Si recordáis el libro o la peli, el Mago de Oz aparentaba ser un ente poderoso capaz de grandes prodigios desde su refugio en la ciudad Esmeralda. Sin embargo, era todo pura apariencia, trucos de ilusionista; en realidad no era más que un simple hombrecillo oculto tras una cortina.

A lo que voy es que, en mi opinión, muchas de las pretendidas innovaciones, metodologías rompedoras, novedades imprescindibles… en el mundo del management no dejan de ser rumiaciones y regurgitaciones de las mismas ideas básicas, puestas del derecho y del revés, una y otra vez. Ahora las llamamos con estas siglas, ahora con estas otras. Ahora las vinculamos con esta metáfora, ahora con esta otra. Ahora las dibujamos con un círculo, ahora con una estrella, ahora con una espiral. Aparentemente son distintas. Aparentemente son nuevas. Pero a nada que rascamos, nos damos cuenta de que son los mismos conceptos básicos. Los mismos perros con distintos collares.

No lo sé. Igual es que me estoy volviendo mayor. O más cínico. Pero creo que cada día es más importante obviar los fuegos artificiales, y centrarse en las cosas esenciales. Y como decían los clásicos, ahí no hay demasiadas cosas nuevas bajo el sol…

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No esperes un comportamiento diferente de quien siempre se comporta igual

Hace unas semanas tuve una situación frustrante. Un encuentro con una persona que tuvo un comportamiento (a mi entender) fuera de tono. Lo que más rabia me dio es que no era la primera vez. El caso es que me tuvo varias horas rumiando (ya sabéis, esa espiral en la que se mete uno mismo pensando “pues hay que ver, hay que ser no se qué, le tendría que haber dicho no sé cuál, la próxima vez haré esto y lo otro…”) y me costó digerirlo.

En ello estaba cuando recordé un post que había leído hacía poco: “nadie cambiará por ti“. Básicamente venía a decir que si uno demuestra varias veces con su comportamiento que es de determinada manera, es tontería esperar que vaya a ser de otra diferente. Lo que tenemos que hacer es asumirlo, y estar preparados para que se produzca el comportamiento más habitual. Al final es una cuestión de gestionar correctamente las expectativas, de no pedirle peras al olmo.

Esto entronca con la célebre fábula del escorpión y la rana y su “es mi naturaleza”. Como dice su moraleja, “no trates de engañarte con los demás al creer que son o pueden ser otros distintos a los que realmente son”

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MBWA o la gestión mariposera

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MBWA es el acrónimo para “manage by wandering around“. Es decir, la práctica que algunos autores proponen a los directivos (aunque yo creo que es aplicable a cualquier persona, con o sin responsabilidades de gestión) de “pasearse” entre sus equipos de manera informal para “estar al tanto” de lo que sucede. Por ejemplo, Tom Peters (uno de los gurús del management) lo define como una de las herramientas clave de gestión.

Yo, desde luego, soy un firme defensor de la teoría y de la práctica (aunque creo que podría hacerlo mucho mejor). Los directivos que viven encerrados en sus despachos, alimentándose de emails, conferences y reuniones formales, se están perdiendo gran parte de la fiesta. El conocimiento profundo de los procesos, las sutilezas del día a día, las fortalezas y debilidades de tu negocio… solo se ven desde las trincheras. Sí, es verdad, la visión global, la estrategia, el largo plazo… todo eso es importante. Pero todo tiene su sustento en la realidad cotidiana. Y no hay powerpoint ni hoja de cálculo que consiga reflejar todos esos matices. Si uno no se empapa de la realidad, mal va a ser capaz de elevarse al siguiente nivel.

Pero es que además ese “pasearse” activa uno de los grandes resortes intangibles de las organizaciones: el flujo de confianza intrapersonal. Cuando uno “baja a la arena” y se interesa de forma genuina por las personas, por su trabajo, por sus problemas, por su vida… cuando uno presta atención y escucha, y no se limita a “sentar cátedra”… las personas van desmontando la barrera de desconfianza natural que existe hacia “los jefes”. En ese ambiente de informalidad es muy posible que afloren comentarios fundamentales de esos que nunca aparecerán en una reunión ni en un documento. En esas interacciones del día a día se estrechan lazos personales, se refuerza la cultura, se forja el compromiso. Y además, cuanto más conoces de una realidad, mayor es el respeto que te ganas por parte de quien la viven. Podrás tomar mejores decisiones, más informadas y con más probabilidades de ser aceptadas.

Por supuesto, no es fácil. La desconfianza inicial existe. “Qué ha venido éste a hacer aquí”. Los primeros momentos seguramente son incómodos; no pasa nada, poco a poco. Hay que empezar, hay que dejarse ver, hay que acostumbrar a la gente a tu presencia, mantener el hábito y no dejar que sea flor de un día. Hay que preguntar con interés genuino, hay que escuchar, hay que esforzarse en ver las inquietudes del otro sin intentar sustituirlo con nuestros mensajes predefinidos. Hay que ser discretos, manejar con exquisito cuidado cualquier información que la gente te da, no hay nada peor para una confianza embrionaria que el sentirse traicionado. Hay que saber también cuando uno sobra, no forzar la máquina, ser respetuoso con los espacios ajenos.

Es fácil dejarse vencer por esa incomodidad. Encerrarse en tu despacho, en tus quehaceres, en tus reuniones, en tus documentos, en tu “estoy muy ocupado”. Al fin y al cabo, eso de “mariposear” por ahí no es “productivo”. No estás “haciendo una tarea”, solo “paseándote” y “charlando con la gente”. Una aparente pérdida de tiempo, así que mejor no hacerlo, ¿no?. Y sin embargo, bajo esa apariencia de “tiempo improductivo”, se esconde una de las palancas más eficaces para la gestión.

¿Cuántas horas de esta semana vas a dedicar a “mariposear”?

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Cuidar tu marca, todos los días

El otro día me invitó un antiguo jefe a dar una charla en un máster en el que él daba clase para contar algunas de las experiencias que habíamos compartido. El perfil, jóvenes post-licenciados (¿se siguen llamando licenciados?). Bueno, gente joven con poca o ninguna experiencia laboral, vamos. El caso es que empezamos la charla contando cómo nos habíamos conocido, cómo habíamos empezado a colaborar; él tenía una necesidad, preguntó en su círculo cercano, y alguien que había trabajado previamente conmigo pensó que podía encajar. Y así fue.

Me pareció interesante, viendo el perfil de la audiencia, enfatizar esta circunstancia. “Pensad”, les dije, “que por mucha licenciatura y mucho máster que tengáis, vuestro curriculum es básicamente indistinguible de otros muchos miles. En un proceso de selección es muy difícil, por no decir imposible, que destaquéis. En vuestra carrera profesional las oportunidades van a venir por otro sitio: la gente a la que vayáis conociendo, y la impresión que tengan de vosotros. Y esa impresión se forja cada día, con vuestra actitud, vuestro trabajo, vuestra forma de actuar. Así que no os descuidéis, porque nunca sabes dónde y cuándo alguien puede estar en situación de hablar bien (o mal) de vosotros, ni qué puertas se os van a abrir o a cerrar en consecuencia”.

Mi anfitrión cogió entonces el testigo y apostilló: “mirad, del tiempo que os he tenido aquí, tengo clarísimo que hay algunas personas con las que no trabajaría nunca; otras con las que creo que me entendería bien; y de muchas otras ni me voy a acordar pasados unos días”. Fue un mensaje contundente, diría que hasta duro. A alguno creo que le resultó incómodo oirlo. Pero…

Va a hacer 15 años que empecé en el mundo profesional. Esto es algo que a estas alturas tengo clarísimo, que he visto con mis propios ojos, que he experimentado en mis propias carnes. El mundo se mueve así. El trabajo que haces cada día, cada interacción con alguien, es una oportunidad para incrementar (o disminuir) la consideración que te tengan. Y cuanta más gente haya pensando que merece la pena trabajar contigo, más oportunidades vas a tener. Cada vez que te muestras profesional, competente, resolutivo, respetuoso, buen compañero… estás incrementando las probabilidades de que te pasen cosas buenas. No, lamentablemente no hay una correlación perfecta, y siempre podremos encontrar a alguien fantástico a quien no le salieron bien las cosas, o a aunténticos imbéciles que consiguen progresar. Pero esos ejemplos no deben desanimarnos, ni hacernos pensar que no hay relación. Es de cajón, piensa en ti mismo… si te dieran la oportunidad de formar tu equipo, de elegir con quién quieres trabajar… ¿a quién elegirías?

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Reduce tu lista de tareas… ¡sin hacer nada!

Seguro que, si tienes una lista de “próximas tareas”, alguna vez te ha pasado: tienes la sensación de que la lista crece y crece sin remedio. Cada vez que la repasas, ves elementos que ya viste otras veces, y que siguen allí, inasequibles al desaliento. Si están en esa lista es porque “deberías hacerlas” y sin embargo, por unas cosas o por otras (y qué buenos somos encontrando justificaciones) las dejamos para otro momento. Procrastinando que es gerundio.

Y sin embargo, hay una fórmula infalible para despejar la lista de tareas. ¡Y sin hacer ninguna de ellas! Porque en realidad se trata, precisamente, de no hacerlas.

Efectivamente, si vamos cogiendo una a una las tareas de la lista, y nos preguntamos “¿realmente voy a hacer esta tarea en cuanto pueda?”, descubriremos que en muchos casos la respuesta (si somos sinceros) es NO. Puede que no tengamos claro el contenido, puede que no esté bien definida, puede que nos falte hacer alguna cosa previa, puede que no dependa de nosotros. O puede que sea una tarea que no queremos afrontar, con la que no nos atrevemos. O directamente que no sepamos qué pinta ahí, porque en realidad no nos importa un comino, no estamos comprometidos con el resultado que se supone que esa tarea nos va a proporcionar. En cualquiera de esas circunstancias, debemos hacer desaparecer esa tarea de ahí. La lista de “siguientes acciones” no es su sitio.

Y es que la lista de “siguientes acciones” sólo debería contener elementos que efectivamente vayamos a hacer, que estén claras, cristalinas, que sean acciones físicas perfectamente definidas, que sirvan a objetivos con los que estemos realmente comprometidos. En definitiva, elementos que no nos generen ni la más mínima duda cuando nos los encontremos. Es entonces cuando la lista de “siguientes acciones” se convierte en una herramienta realmente productiva que nos permite ir una por una, pim, pam, pim, pam, ejecutando lo que previamente hemos pensado.

Mezclar pensar y hacer es una trampa para la productividad. Si cuando nos ponemos a hacer empezamos a replantearnos (de forma consciente o inconsciente) el listado de tareas, mal vamos. Lo único que cabe cuestionarse en ese punto es si disponemos del tiempo, la energía, o el contexto necesario para hacerlo. Pero nada más.

Desde luego, mi lista de siguientes acciones necesita de ese análisis crítico, de esa liposucción que la limpie y la despeje, y la deje como debe estar: llena de tareas preparadas para ser hechas.

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La procrastinación como síntoma

Hace unas semanas iniciaban Homominimus y Entusiasmado una aventura podcastera llamada Satori Time. Y lo hacían con un capítulo dedicado a la procrastinación. Ese bonito “palabro” que define el comportamiento de “dejar las cosas para más tarde”. Pero como bien decían durante el podcast, esa dilación no es el resultado de una decisión plenamente consciente (“esto no lo voy a hacer ahora, lo haré en otro momento”). Si fuera ese el caso, no nos generaría ningún estrés; hemos valorado pros y contras y hemos asumido un compromiso con una fecha futura.

No, el problema de la procrastinación es que no es el resultado de una decisión consciente. Hemos asumido un compromiso (con nosotros mismos, o con otros), y lo estamos incumpliendo. “Debería estar haciendo algo que no estoy haciendo”. Y eso nos provoca una sensación de inquietud, de ansiedad, de estrés, de sufrimiento.

La cuestión es… ¿por qué lo hacemos? ¿por qué incumplimos esos compromisos?

Ahí es donde hay que incidir. Igual que la fiebre no suele ser en sí un problema, sino el reflejo de una enfermedad subyacente, la procrastinación no es un problema en sí mismo (aunque nos haga sufrir) sino la expresión de un problema más profundo que es lo que hay que atender.

Procrastinamos porque los compromisos y prioridades que nos marcamos no son reales. Puede ser que nuestra mente racional nos autoimponga hacer algo, o puede ser una imposición externa. En cualquier caso, el problema es que en el fondo de nuestra mente no estamos convencidos de que esa obligación, esa prioridad, lo sea en realidad. Así pues, siempre encontramos la forma de “escaquearnos”. Y además, para evitar quedar en evidencia, nosotros mismos nos encargamos de fabricar nuestras justificaciones (“es que no tengo tiempo”, “es que tenía mucho lío”) que enmascaran la realidad.

¿No habéis tenido nunca esa sensación de que, cuando realmente quieres hacer algo, encuentras tiempo a pesar de todo? Las potenciales distracciones son las mismas de siempre, y sin embargo las apartamos de un plumazo para hacer lo que realmente queremos hacer; mientras que si es una prioridad falsa, encontramos una y mil justificaciones que explican por qué no lo hemos hecho. Hay una cita atribuída a Gandhi que viene a decir que “tus acciones reflejan tus prioridades”. Da igual las que tú digas que son: el movimiento se demuestra andando. Dicho de otro modo: “si no está hecho, es que no es una prioridad real”.

Por lo tanto, si percibimos que estamos atravesando una etapa donde la procrastinación es abundante, debemos analizar con atención y con sinceridad cuáles son nuestros compromisos y prioridades “teóricos”, y hacerles pasar la prueba del nueve: ¿realmente quiero hacer esto? Si no quiero… entonces debería tomar decisiones al respecto. Porque en la inmensa mayoría de los casos, se pueden tomar decisiones, aunque sean duras (y probablemente lo sean… si no, no pasaríamos tanto tiempo engañándonos a nosotros mismos y evitándolas con mil justificaciones). De esta forma, renegociamos los compromisos con nosotros mismos, y nos limitamos a lo que realmente queremos hacer; y los que no queremos hacer dejan de ser un fantasma que nos atormenta.

Y si por alguna circunstancia después de ese análisis consideramos que hay cosas que aunque no nos apetezcan debemos hacer… pues entonces hay que ser consecuente, y afrontar ese compromiso con estoicismo: se hace, y punto. Al menos, sabremos el “por qué” lo hacemos.

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El trabajo como reacción vs crear tu trabajo

Hay trabajos que son esencialmente reactivos: tanto si alguien “tira de ti”, como si te “empuja”, la definición de cuáles son tus tareas viene marcada por otros. El caso extremo es la cajera de supermercado: tú estás en tu posición, los clientes van viniendo, y tú les vas cobrando. O la cadena de producción, con una cinta en la que las piezas van pasando por delante de ti y tú tienes que hacerles tal o cual manipulación. O atiendes incidencias que entran en tu buzón, o llamadas que te va lanzando el sistema de telmarketing, o reuniones a las que te convocan, o llamadas que te hacen. En todos los trabajos hay una parte así, y en muchos puede ser el 100% del contenido.

Que sean reactivos no quiere decir que sean fáciles, no nos equivoquemos. Estas tareas pueden ser duras, complejas, inciertas. Pueden generarse a un ritmo que te resulte difícil o imposible de gestionar sin verte desbordado, puedes tener problemas a la hora de priorizar. No es un escenario idílico.

Sin embargo, cuando estás en esta situación hay una cosa de la que no tienes que preocuparte: del “papel en blanco”, de ser tú el que defina qué hacer, cuándo y cómo hacerlo. Son otros los que te marcan el ritmo.

¿Qué pasa cuando eres tú el que tiene que tomar esas decisiones? Lo cierto es que hay dos formas de verlo, una más positiva, y otra menos. Dos caras de la misma moneda.

En positivo, podríamos decir que estás en el “nirvana de la productividad”. No estás sometido a tiranías externas, eres tú mismo de acuerdo a tus prioridades quien determina a qué dedicas tu tiempo, qué quieres impulsar. No hay interrupciones, no hay “ladrones de tiempo”, solo tú. Una idea bonita, sin duda. Y sin embargo…

Como ya dije hace tiempo, “ser productivo da vértigo”. Cuando tú estás a los mandos, cuando tú tomas las decisiones… no hay nadie al lado hacia el que girarnos y preguntar “bueno, ¿y ahora qué toca?”, nadie que te marque el ritmo, nadie que decida por ti. Te asaltan las dudas, dudas sobre si debes hacer A o B, o peor aún, sobre por qué hacer A o B. El día es largo, y las oportunidades para replantearse lo que estás haciendo son muchas. Hacen falta buenas dosis de confianza en uno mismo, de capacidad de gestionar tu foco, de compromiso y motivación. Sí, es verdad, tienes en tus manos un gran poder… y la responsabilidad que viene con él.

Y ante esa presión, a veces echas en falta el “burladero” que son las tareas generadas por otros. Una agenda cargada de reuniones, una bandeja de entrada a rebosar de “pendientes de responder”, unas cuántas llamadas que devolver, un jefe microgestor, deadlines imperativos. Aunque supongan andar todo el día “con la lengua fuera”, o “no llegar a todo”, o “currar muchas horas”. Al fin y al cabo, siempre puedes echar la culpa a los demás (“joder, es que me convocan a muchas reuniones” o “con tanto correo yo no puedo hacer nada” o “estas fechas de entrega son imposibles de cumplir”). Y así te quitas de encima esa otra presión, más profunda, que nace cuando eres tú quien marca el camino.

De hecho, estoy convencido de que hay mucha gente que, aunque se queja de que “entre unas cosas y otras no tengo tiempo para nada”, en el fondo se encuentra “calentito” con esa forma reactiva de trabajar. Y que de una manera más consciente o más inconsciente, llenan su día de “trabajo generado por otros” para evitar tener que enfrentarse a las dudas.

Y en esas estamos. Delante de un papel en blanco, siendo consciente de la suerte que supone poder ser yo quien defina mi trabajo, y sufriendo a la vez el vértigo de tener que hacerlo.

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De niños y empleados

Tengo dos hijos. El uno es, siempre lo fue, tranquilote, con poca o ninguna malicia. Muy de estar a su bola, con sus cosas. La otra es más bichejo, más movida, le gusta estar con gente, que jueguen con ella. Son, en definitiva, diferentes. Esta realidad es, posiblemente, una de las más sorprendentes cuando uno tiene más de un hijo. Piensas, en tu ingenuidad, que siendo el padre y la madre los mismos, el entorno el mismo… los niños saldrán más o menos parecidos. Pero desde casi el minuto uno empiezas a encontrar diferencias. Cada uno tiene su caracter, sus gustos, sus inquietudes, sus motivaciones. Lo que te funciona con uno no te funciona con otro, tienes que emplear distintos enfoques. Se suele decir que “cada uno somos de nuestro padre y nuestra madre”, pero es que incluso del mismo padre y la misma madre salen niños distintos.

Y ahora, trasladémonos del mundo familiar al mundo empresarial. Tienes dos niños y ves que son diferentes… y resulta que tenemos decenas, cientos o miles de empleados… y les tratamos como si fueran iguales. Les reducimos a “perfiles”, a un puñado de “competencias”, les evaluamos conforme a cuatro características, les planteamos un par de itinerarios formativos, les retribuimos con un esquema común. Y pretendemos así obtener lo mejor de ellos, su motivación, su compromiso.

¿Nadie se da cuenta de la incongruencia? Tienes una experiencia de primera mano en casa que demuestra que cada persona es diferente, que necesita cosas diferentes, que requieren una atención personalizada, que conseguir que vayan por “el buen camino” es casi un arte… pero luego, cuando nos trasladamos al mundo de la empresa, nos olvidamos de esa realidad y pretendemos que todo se reduzca a cuatro variables y tres palancas. La absurda deshumanización del management a la que ya he hecho referencia en otros momentos.

El “management” tradicional, por mucho que lo sofistiquemos, tiene un límite estructural. Y es que está concebido para reducir a las personas a “categorías manejables”. Y eso siempre va a obviar la individualidad, cuando es la individualidad donde está la clave del compromiso.

PD.- Esta reflexión surgió a raiz de escuchar un capítulo del podcast “Back to work”, que está interesante… ya había escuchado algún capítulo suelto, pero me he puesto a escucharlo desde el capítulo 1.

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El modelo curling de desarrollo de personas

Imagino que todos sabéis lo que es el curling, ¿no? Esa especie de petanca sobre hielo que, a los que vivimos en zonas templadas, nos resulta tan exótico. Pues bien, me vino a la mente este deporte no hace muchos días, reflexionando sobre un caso cercano. Resulta que una persona de mi equipo recibe una oportunidad de promoción interna, y me agradece (creo que sinceramente) “todo lo que he hecho por ella”.

¿Yo? ¿Qué he hecho yo? En mi mente, me visualizaba como uno de esos jugadores de curling que van con una especie de cepillo por delante de la piedra deslizante. Sí, es verdad, algo haces. Pero el impulso principal a la piedra, su dirección, su fuerza… viene de otro sitio. Tú, con tu cepillo, te encargas de ir puliendo el camino que tiene por delante, provocando leves variaciones en su velocidad o dirección, pero (como dice la wikipedia) “siempre sin tocar la piedra”. Es la piedra la que se mueve sin que el cepillo la toque.

De forma análoga, creo que en el proceso de crecimiento y desarrollo de una persona es ella misma la que define su impulso y su dirección. La labor del “desarrollador” (o “mentor”, o como se le quiera llamar) tiene un efecto limitado: das opciones, mueves algún hilo, abres alguna puerta, provocas reflexiones. En definitiva, como el del cepillo del curling, intentas ir un pasito por delante provocando mínimas variaciones en la trayectoria. Pero sería bastante necio pensar que tú, con tu intervención, puedes poner en movimiento una piedra que no quiere moverse. O dar un giro de 180º a su trayectoria y hacer que vaya a un sitio muy distinto al que ya iba. No, no eres tú el que mueve la piedra, es ella misma.

Lo cual nos lleva a otra reflexión más amplia… ¿qué capacidad tenemos (a nivel individual y a nivel organizativo) de “dirigir” el desarrollo de las personas? ¿Hasta qué punto es realista la idea de que podemos “marcar un camino” y esperar que las personas transiten por él tal y como hemos definido, al ritmo que nosotros queremos? Yo cada día soy más escéptico. Al igual que hablábamos no hace mucho respecto a la formación (“aprenden lo que quieren, cuando quieren, y como quieren”), el impulso del desarrollo individual viene mucho más marcado por la energía interna (que depende de la propia persona) que por los factores externos (que son los que podemos controlar). Sí, podemos hacer como el del cepillo del curling. Podemos establecer medidas, evaluaciones, planes, fomentar la cultura… pero al final, o lo llevas dentro, o no hay manera.

Quizás haya que abandonar esa idea del “desarrollo dirigido”, y pasar a otro modelo. Un modelo de desarrollo individualizado, donde se pueda dar un enfoque diferente a cada caso concreto, donde se trabaje con cada individuo para saber dónde están sus intereses y aspiraciones, y ver de qué manera podemos ayudarle a evolucionar, adaptándonos a su ritmo, a su forma de aprender. Pero no pensando en nuestro interés, sino en el suyo.

Por supuesto, esto supone un esfuerzo ingente. ¿Prestar atención a todas y cada una de las personas? ¿Hablar con ellas para saber qué quieren? ¿Y adaptarnos a eso, cada uno a su manera? Las empresas están acostumbradas a poner “la churrera”, a desentenderse de las personas y dejarlo todo en manos de sistemas, procedimientos y sistemas centralizados, a una gestión deshumanizada que resulta (es verdad) bastante eficiente… pero seamos críticos, ¿resulta eficaz?. Y si no lo es (que yo creo que no), ¿entonces para qué nos sirve la eficiencia?

Y si no podemos “dirigir el desarrollo”… ¿qué resultados vamos a obtener? ¡Un sindios, el caos! La gente aprendiendo lo que le apetece, desarrollando habilidades según su propio criterio… ¡y encima pagando nosotros, y ayudándoles a hacerlo! Y sin embargo, yo no lo veo tan descabellado. Primero, porque creo que es mejor para las empresas tener gente que se desarrolla (aunque sea de forma “descontrolada”) que gente estancada, frustrada, que percibe su trabajo como un sitio ajeno a sus intereses. El mero hecho de desarrollarse, de crecer… genera un espíritu positivo, una dinámica de retroalimentación entre persona y empresa. Y además, uno nunca sabe dónde puede surgir la chispa, la relación entre esa competencia aparentemente ajena a la empresa que la persona se empeña en desarrollar y el beneficio para la empresa. El orden emerge del caos, ¿por qué le tenemos tanto miedo?

Así pues, olvidémonos de la dirección. Centremonos en la facilitación. Preguntemos, ¿tú qué quieres?. Avivemos el fuego interno de las personas, su pasión innata. No pretendamos que sientan ilusión por lo que no la tienen; centrémonos en lo que sí. No intentemos hacer de ellos alguien diferente, potenciemos quienes ya son. Da igual que no vayan exactamente al sitio donde a nosotros nos gustaría; van hacia donde van, y poco podemos hacer por corregir el rumbo, así que mejor aprovechemos su impulso de la mejor manera posible. Démosles recursos y herramientas para que crezcan cada vez más, y luego veamos cómo podemos trasladar ese crecimiento al beneficio común. Busquemos las posiciones donde sus talentos puedan brillar mejor. Fomentemos que se establezcan conexiones, que surjan experimentos, ¿qué es lo peor que puede pasar?. A lo mejor ni siquiera la diana está donde nosotros pensábamos que estaba, y el resultado que consiguen ellos es incluso mejor.. Agitemos el avispero, seguro que de ahí sale una energía creadora e impulsora mucho mayor que la que conseguimos con nuestros sistemas dirigidos; y de paso (mira tú), personas satisfechas.

¿Y si resulta que esa pasión innata tiene poco provecho para los objetivos de la empresa? ¿Y si sus talentos y capacidades desbordan lo que la empresa necesita? Entonces, simplemente, no están hechos el uno para el otro. La persona se frustrará haciendo un trabajo que no tiene interés en hacer, y la empresa se frustrará intentando que reconduzca su camino. Más tarde o más temprano, esa relación está llamada a terminar. Pero no pasa nada, incluso puede ser una última oportunidad para reforzar el vínculo. ¿Por qué no ayudar a la persona, en una última demostración de interés genuino, a que encuentre otro lugar mejor en el que proseguir su desarrollo?

Suena ingenuo, me doy cuenta. Pero leche, el modelo tradicional no funciona demasiado bien. Personas desmotivadas, que hacen lo justo para que no les echen, que asisten con desinterés a los cursos a los que “les mandan”, que reservan lo mejor de sí mismos para otros ámbitos que nada tienen que ver con el trabajo. Un muro contra el que las empresas se dan de morros una y otra vez, invirtiendo tiempo, esfuerzo y dinero sin conseguir cambios relevantes. ¿No merece la pena buscar alternativas, incluso desde la ingenuidad?

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