Retribuir con empleabilidad

Los esfuerzos de formación y desarrollo de las empresas siempre siguen el mismo patrón: o te formo para que te adaptes a las exigencias de tu puesto (es decir, soluciono tus “carencias”), o te formo para que estés preparado para las exigencias de un puesto futuro que he pensado para ti dentro de tu “plan de carrera”. Se trata por tanto de un enfoque profundamente egoísta, “empresacéntrico”. Lo que la empresa necesita, lo que la empresa ha decidido, los planes de la empresa.

¿Dónde queda la persona? Bueno, pues si la persona tiene interés en lo que la empresa ha decidido por ella, ni tan mal. Y si no, pues que se aguante; que está aquí para trabajar y darme beneficios. Al fin y al cabo, la persona no es lo que importa aquí, ¿verdad?. Y sin embargo, como reflexionaba hace algunos meses, resulta que las personas tienen la mala costumbre de tener sus propias inquietudes, que pueden coincidir (o no) con los planes de la empresa.

La cuestión es… ¿y si le diésemos la vuelta al enfoque? ¿y si dejásemos de lado “lo que la empresa necesita”, y nos centrásemos en “lo que la persona necesita”? Puede parecer un absurdo, ¿para qué voy a dedicar tiempo y esfuerzo a formar a una persona en cosas que no van a tener un retorno directo en mi actividad? Aquí es donde entra la idea de “retribuir con empleabilidad“.

Si yo invierto en formar a las personas según sus intereses, y no en los míos, ocurren varias cosas. La primera es que los procesos de formación y desarrollo serán mucho más eficaces. Si es la persona la que decide aprender su dedicación, su constancia, su aprovechamiento del proceso… será muchísimo mayor que si simplemente se limita a “ser formado” (que normalmente se traduce en “he asistido a los cursos” y gracias) en aquello que la empresa ha decidido hacer. Sus habilidades crecerán de verdad (y no a efectos de “cubrir el expediente”). Será un mejor profesional, y también una persona más satisfecha; dos factores que en sí mismo suponen un retorno directo para la compañía.

Pero es que además estaremos incrementando el valor de la persona, su capacidad para encontrar un nuevo empleo. “¿Cómo, cómo, cómo? ¿Que yo voy a facilitar que esta persona encuentre otro empleo? ¿Le voy a formar yo para que lo disfrute otro? ¿Estamos locos?”. No, no estamos locos. Seamos serios; la realidad es que el 99% de las relaciones profesionales que existen a día de hoy no van a durar para siempre. Si una persona decide irse, se va a ir tanto si te gusta como si no; ponerle obstáculos a esa decisión es demorar lo inevitable, y encima generando frustración y descontento en la persona (y tener personas frustradas y descontentas no suele ser un buen plan). Y aparte, creo que es moralmente reprobable (de nuevo la visión egoísta y empresacéntrica) la idea de que “voy a poner trabas a que la persona se vaya si quiere irse, porque lo que importa es lo que yo quiero… pero eso sí, en el momento que yo quiera prescindir de ella, finiquito lo más barato posible y que le den”.

Al contrario, colaborar en que las personas mejoren como profesionales,en que incrementen su empleabilidad, es una fórmula positiva centrada en la persona que redunda en empleados motivados y satisfechos. Puede que algunos de ellos decidan irse (va a pasar sí o sí), y a éstos les estaremos dando herramientas muy valiosas. “Preferiría que no te fueses, pero si te vas a ir, vete de la mejor manera posible; has sido un empleado valioso, y lo mereces”. Y seguramente muchos no se vayan a ningún lado y se queden satisfechos y agradecidos aportando valor para nosotros.

Esta práctica se transforma así en una forma de retribución muy valiosa, y también diferencial, tanto para los que se vayan a ir como para los que se vayan a quedar. Y creo que, como tal, contribuye a aquello tan manido de “atraer y retener talento” (aunque pueda parecer contraintuitivo). Creo que si de verdad “lo que importan son las personas” no hay excusa para no explorar este camino.

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Si puedes elegir (sí puedes)

El pasado fin de semana tuve un momento “bricomanía”. Estaba mi mujer preparando el típico vestido para la función fin de curso con la máquina de coser, cuando me dice “mira a ver si puedes ayudarme, anda”. Un hilo se había quedado pillado en alguna parte del mecanismo, y no éramos capaces de sacarlo simplemente tirando de él. Había que “operar”.

Pasé un rato sacando un par de tornillos de difícil acceso. Otro rato intentando ver cómo desmontar las siguientes piezas. El caso es que pude sacar el hilo… pero claro, llegó el momento de volver a montar. “Esperate que esto no encaja bien ahí”, “¿pero cómo narices estaba esta pieza antes?”. Y luego la odisea de los dichosos tornillitos, que si no intenté meter veinte veces (y venga a caerse el tornillo, “y ahora dónde coño ha ido a parar”) no lo intenté ninguna.

Al cabo de unos cuantos esfuerzos (y maldiciones por lo bajini, y un par de borderías tipo “niño, quita de aquí, ¿no ves que estoy haciendo cosas?”), conseguí poner todo en su sitio. No sobraban piezas. ¡Y la máquina funcionaba!

Volví a mis cosas, rumiando para mis adentros. ¿Me sentía mal, por lo torpe que había sido para resolver algo tan “evidente”? ¿O me sentía bien porque, al fin y al cabo, lo había resuelto?

Es curioso. Ahí estaba yo (más concretamente mi mente) diciéndome dos cosas contradictorias. Una me hacía sentir bien, otra mal. ¿A cuál iba a hacerle caso? Pues como dijo alguien en twitter, “si una te hace sentir bien y otra mal, y puedes elegir…”. Y claro que podía elegir. Yo (y nadie más) era quien podía poner el foco en una o en otra. Yo podía elegir, ante un mismo hecho objetivo, si sentirme bien o sentirme mal.

Me recordó a la historia india de los dos lobos que luchan en tu interior. Ante la pregunta de “cuál de los dos ganará”, la respuesta es “aquel al que tú alimentes”. Ganará aquel pensamiento (y por lo tanto el sentimiento derivado) al que le queramos poner foco. Y sí, digo “queramos”, porque es una elección. Muchas veces no evidente (porque nuestra mente funciona “en automático” y no tenemos costumbre ni de observarla ni de intervenir en sus procesos), ni sencilla (porque la mente tiene sus propios trucos enrevesados). Pero con práctica y esfuerzo, podemos aprender a dirigir nuestros pensamientos a aquello que nos haga sentir mejor. Incluso en situaciones dramáticas podemos hacer un encuadre positivo.

De todo lo que nos pasa, de todo lo que nos dicen, y especialmente de todo lo que nos contamos a nosotros mismos… podemos elegir con qué nos quedamos. Hagamoslo bien.

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Persevera (… y con el mazo dando)

Leía ayer un artículo sobre “procrastinación” que me resultó muy interesante. No tanto por el concepto (nota: ¿qué paradoja mayor hay que procrastinar leyendo una y otra vez sobre lo malo que es procrastinar?), sino por el enfoque en la solución.

Habla el autor sobre los peligros de depender de la motivación, de la pasión, de la inspiración… para realizar cualquier trabajo. Él lo enfoca en el ámbito de la creatividad, pero no resulta difícil extrapolarlo a cualquier otro.

Sitting around being idle while in wait for inspiration is a good way to get nothing done [...] Everyone longs for major victories and big breakthroughs in their work. But those would never happen if it weren’t for the little progress we take every single day by staying committed and showing up.

Perseverancia. Rutina. Compromiso. Hábito. Constancia. No cuestionarse cada día si algo “te apetece” o si “estás motivado”, sino simplemente ponerte manos a la obra y hacerlo. Un día, y otro, y otro, sin justificarte en que tus condiciones no son idóneas. Nunca lo son.

It’s in the day-to-day mundane and difficult work of showing up that our ideas take shape and take flight. It’s in that place that our skills are forged bit by bit. The path to success (both in our career and in accomplishing our life goals) is rarely glamorous. It’s usually mundane and repetitive.

No puedes esperar que la inspiración, la pasión, la motivación… te guíen. Porque son elementos extremadamente volubles. Sí, de vez en cuando aparecen, y te embriagan; pero con la misma celeridad desaparecen. No se quedan contigo el tiempo suficiente como para que puedas obtener un resultado sostenible, fiable. No puedes depender de ellas, porque corres el riesgo (o mejor dicho, la certeza) de quedarte como Penélope esperando en el andén.

Hay que ponerse el mono de trabajo, e insistir una y otra vez. No todos los días tu trabajo va a ser brillante; de hecho la mayoría de las veces será mediocre. No importa, esa es la única manera de lograr resultados alguna vez. Cuando llegue la inspiración que te pille trabajando. Lo demás es como esperar a que te toque la lotería.

Recuerdo que, hace años, participé en un proyecto de formación sobre habilidades comerciales para empleados de una entidad financiera. De lo que se trataba era de incentivar a personas que llevaban toda su vida “despachando” a que se atreviesen a vender. Usábamos como recurso un fragmento de la película “Cadillac Man“. “Sí, es verdad”, les decíamos. “Hay personas que tienen mejores habilidades para la venta que otras, que tienen una mayor probabilidad de éxito en el cierre de un proceso. Pero nadie , ni siquiera los mejores, tiene un porcentaje del 100%. A todos hay veces que les sale bien, y otras que les sale mal. Incluso si eres de los que tienes un porcentaje más bajo, puedes vender; lo que tienes que hacer es intentarlo muchas veces porque tu bajo porcentaje, aplicado una y otra vez, acabará dando resultado. Y seguramente en el proceso de intentarlo mejorarán tus habilidades, y con ellas tus porcentajes de éxito”.

Este gráfico refleja esa idea. Si hacemos 100 intentos de algo (100 llamadas comerciales, 100 fotografías, 100 relatos, 100 proyectos…), ¿cuántos van a salir bien?. Desde luego, nunca el 100% de ellos (que sería lo que representa el área azul). Lo normal es que tengamos un porcentaje de éxito mucho menor. Digamos (a efectos del gráfico) que es un 40%. Si ese porcentaje de éxito fuese constante, tendríamos el área roja. Si lo intentamos 10 veces, 4 éxitos. Si lo intentamos 100 veces, 40 éxitos.

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Pero es que lo normal es que ese porcentaje no sea constante, si no que vaya creciendo poco a poco. En nuestros primeros intentos, el porcentaje de éxito será mucho menor. De nuestros 10 primeros intentos no lograremos 4 éxitos, sino uno o ninguno. Pero no podemos desanimarnos. A medida que vayamos ensayando y aprendiendo, irá mejorando, cada vez más rápido. Es posible que tarde en aparecer esa mejora. Es posible que nunca lleguemos a tener las mismas habilidades que alguien con más talento. Pero todos podemos mejorar, es cuestión de perseverar.

Lo que no podemos hacer es intentarlo una o dos veces, y esperar a que suene la flauta por casualidad; y si no suena (que no sonará) darnos por vencidos.

Escuchaba un podcast sobre Woody Allen, y hacían referencia a su método de trabajo. Una película por año, como un reloj. Como un martillo pilón, centrado en su proceso creativo, sin preocuparse demasiado por el éxito o fracaso de sus películas. Cuando se estrena una, él ya está enfrascado en otra. A veces más inspirado y otras menos; pero eso no importa. Una película al año. Así es como se alcanza una filmografía de más de cuarenta películas. No todas son obras maestras, pero es más probable conseguir una en una carrera de cuarenta películas que en una de dos o tres. Y desde luego sus habilidades creativas y técnicas estarán infinitamente más desarrolladas.

Picasso, Mozart, Edison, Jordan. Podemos pensar que simplemente son genios tocados por la varita de las musas, que un día se levantaron y pintaron el Guernica, compusieron el Requiem, patentaron la bombilla o metieron decenas de miles de puntos fruto de momentos de inspiración. Pero estaríamos despreciando las miles de obras de Picasso, los cientos de inventos de Edison, las centenares de composiciones de Mozart, los miles de tiros fallados por Jordan. No podemos obviar la ingente cantidad de trabajo, de constancia, de práctica, de aprendizaje, de intentos menos que geniales… que desarrollaron en sus vidas.

¿Lo mejor de todo? Que la constancia, la persistencia, el hábito… es algo que está al alcance de todos. Si quieres.

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El gestor de proyectos es un enfermo mental

El gestor de proyectos es un enfermo mental. O debería serlo para hacer bien su trabajo. Más en concreto, sufrir de un trastorno de personalidad múltiple (que por lo visto ahora se llama de “identidad disociativa“).

He empezado a leer el libro “Project Management: absolute beginner’s guide“. En uno de sus capítulos iniciales se hace un repaso de los distintos roles que debe desempeñar un gestor de proyectos: es un planificador, un organizador, un centralizador de las comunicaciones, un gestor de aprovisionamiento de recursos, un facilitador, un persuasor, un solucionador de problemas, un paraguas que proteja al equipo del exterior, un coach para los componentes del equipo, un perro de presa que persiga compromisos, un bibliotecario que documente los avances, un policía que vigile el correcto desarrollo y actúe en caso de desviaciones, un vendedor, un gestor de riesgos…

Tienes que ser a la vez metódico y flexible, exigente y tolerante, cordial y borde, organizado y capaz de improvisar, social y asocial, empático y asertivo, tener visión global y visión de detalle. Y por supuesto, ser capaz de adaptarte a todos y cada uno de los stakeholders vinculados al proyecto y a los miembros del equipo, a cada una de sus formas de ver el mundo, sus necesidades, sus exigencias y sus (por qué no decirlo) chaladuras.

Lo dicho, tienes que ser un enfermo mental para poder ser todo eso a la vez, y así poder poner en juego cada una de tus múltiples personalidades según convenga. Y si no lo eres, tranquilo: lo acabas siendo a la fuerza :D.

Pd.- Voy a dedicar un proceso de “aprendizaje focalizado” a consolidar conocimiento sobre “project management”, así que podéis esperar más reflexiones sobre este tema…

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Cuando el riesgo deja de ser riesgo

Charlaba el otro día con una amiga. Hablábamos de decisiones vitales, de hasta qué punto asumíamos riesgos o no al elegir. Yo le decía que no, que yo riesgos los justos. Y ella me miraba con la ceja levantada…

Si alguien me pregunta, eso es lo que le diré. Es lo que pienso de mí mismo: que no soy un perfil que se atreva a tomar decisiones arriesgadas, que soy conservador. Esa es la historia que me cuento a mí mismo.

Pero lo cierto es que, si repasamos mi trayectoria…

Me fui a estudiar fuera en vez de prorrogar mi adolescencia en la comodidad del hogar, he dejado trabajos para irme a casa, he abandonado una progresión profesional en una empresa sólida y de prestigio para meterme en una “empresa de internet”, he provocado conversaciones de “todo o nada” en el trabajo sabiendo que había un riesgo cierto de que las cosas no saliesen como a mí me gustaría, me he mudado en varias ocasiones de ciudad (en el último caso a un pueblo con el que no me unía nada)… por no hablar de formar una familia (quizás una de las decisiones menos “revisable” que uno pueda tomar en la vida).

Que sí, ya sé, no es que me dedique a meter la cabeza en las fauces de un león, ni que haya dejado todo atrás para irme mochila al hombro a recorrer el mundo, que me dedique al funambulismo o que me haya empeñado hasta las cejas para financiar una startup. Nunca he quemado mis naves. Pero, dentro de mis márgenes, sí que he asumido mi cuota de riesgo; y me consta que hay personas de mi entorno que así lo valoran.

Y sin embargo a mí me cuesta verlo así. Incluso estas ocasiones donde un observador externo aprecia riesgo para mí han sido decisiones… “naturales”. Aunque racionalmente pudieses evaluar la posibilidad de que no saliese bien, había algo en mi interior que me decía que era “lo que había que hacer” de una forma tan clara, tan poderosa… que no había dudas.

En este punto es donde encaja mi narrativa sobre mi presunta aversión al riesgo. Lo que otros pueden valorar como decisiones arriesgadas para mí no lo han sido; por eso no me considero un tipo arriesgado. Y sin embargo ahí están.

La conclusión es que calificar una decisión como “arriesgada” es algo tremendamente subjetivo. Lo cual me tranquiliza. No voy a dejar de tomar decisiones, no soy prisionero de la inercia. No soy ese “conservador” que a veces me digo a mí mismo que soy. Simplemente necesito “verlo”. Una vez que lo tengo claro, el riesgo deja de ser riesgo.

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Aprendiendo a aprender

Introducción

Este es un post recopilatorio después de varias semanas trabajando sobre el concepto de “aprender a aprender”. En él he intentado resumir y dar homogeneidad a un conjunto de ideas procedentes de diferentes fuentes. Obviamente, el resultado es muy personal, y abierto a mejora y a crítica. Y desde luego, no pretende ser un tratado académico; apenas unos apuntes básicos. Sin embargo, para mí y en mi momento actual creo que recoge y documenta bien los aspectos esenciales relacionados con la idea.

Empecé a interesarme por este tema unas semanas atrás. “Quiero aprender algo, ¿pero qué?“, me preguntaba. Alguien sugirió entonces que una habilidad muy importante, precisamente por su impacto en futuros procesos, que es “aprender a aprender”. Efectivamente, esta habilidad se convierte en una especie de catalizador del aprendizaje, en la medida en que permite hacer más eficiente cualquier esfuerzo posterior aplicado a otras materias. Así pues, me pareció un buen punto de partida al que dedicar un primer proceso de “aprendizaje focalizado”.

“¿Aprender a aprender? ¿A tu edad?”. Alguno dirá que, con casi 40 años, ya era hora. Posiblemente. Pero lo cierto es que hasta hoy mis procesos de aprendizaje han sido bastante… desordenados, desestructurados. Orgánicos, podríamos decir. Soy mucho de picotear de aquí y de allá, de interesarme por un tema y por otro, de “chapotear en muchos charcos”, de actuar a impulsos, de leer, tuitear y no consolidar. Sin duda he aprendido cosas a lo largo del tiempo, y no me ha ido precisamente mal ni a nivel académico ni a nivel profesional. Algo habré aprendido. Pero si soy un poco crítico, creo que mi aprendizaje puede ser muchísimo más eficiente. Por eso decidí empezar a trabajar en bloques de aprendizaje focalizado, intentando dar sistemática y estructura a ese proceso. Decidir algo que quiero aprender, dedicarle unas semanas a profundizar en ello (sin dispersarme en otros asuntos) hasta llegar a un punto de conocimiento satisfactorio, recopilar dicho conocimiento y estructurar los mecanismos necesarios para mantenerlo fresco a lo largo del tiempo. Y teniendo en cuenta el carácter multiplicador de la habilidad de “aprender a aprender”, decidí que fuese ésta la protagonista del primer ciclo. Este artículo es el resultado, mi resumen particular.

Contenido

He estructurado el contenido en seis bloques principales, como refleja el mapa mental que he elaborado.

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Visión

Como decía Covey, “empezar con un fin en mente”. ¿Qué voy a aprender? ¿Por qué? ¿Para qué? Tener claras las respuestas a estas preguntas es importante. “It’s hard to learn if you’re not into it”, dice el doctor Terry Sejnowski. Sobre todo porque el proceso puede ser largo, dificultoso, frustrante en algunos puntos. Requiere esfuerzo y dedicación, y más en escenarios de autoaprendizaje donde tú eres el motor y no dependes de nadie que tire de ti. Habrá momentos en los que sea necesario recordarte a ti mismo “por qué” y “para qué” estás haciéndolo.

En este sentido, también es interesante el concepto de “Target Performance Level” que esboza Josh Kaufman: ¿cuál es el nivel de profundidad que queremos alcanzar en el desarrollo de un conocimiento o habilidad? ¿qué es lo que nos vemos haciendo una vez hallamos hayamos llegado a dicho nivel? No es lo mismo aprender inglés lo suficiente como para ayudar a los niños a hacer los deberes, como para defenderse en cuatro conversaciones sencillas en un viaje de dos días, como para ver series en versión original, como para desarrollar una actividad profesional bilingüe… Tener claro este “nivel deseado” permite dirigir mucho mejor los esfuerzos (qué debo aprender, y también qué debo ignorar), y nos da un criterio para valorar nuestros avances.

Materia

Una vez que sabemos qué queremos aprender, y con qué objetivo, tenemos que ser capaces de crear nuestro propio programa académico. Cualquier materia que queramos abordar va a ser más amplia y más profunda de lo que vamos a poder abarcar, por lo que es necesario reducirla a elementos más manejables. Deconstruirla, y seleccionar aquellos elementos que resulten prioritarios, las “piedras angulares” que sean más relevantes para alcanzar nuestro objetivo con la mayor rapidez posible. Y estructurarlos de forma que sigan una secuencia lógica, ya que el aprendizaje es más sólido si se va construyendo sobre elementos previamente aprendidos.

Este proceso de configuración de la materia es difícilmente lineal, requiere sucesivas aproximaciones, borradores que se van asentando poco a poco. Necesitas investigar a lo ancho, para entender la amplitud de lo que estás abordando y tener el máximo contexto posible, y a la vez realizar catas que te permitan asomarte a la profundidad, al detalle. Contamos con ayuda, claro: bibliografía introductoria, cursos básicos, expertos que nos puedan dar su visión… Aun así, es fundamental el componente crítico; al fin y al cabo estamos elaborando nuestro propio programa, para nuestros propios fines. Solo nosotros sabemos lo que queremos y lo que no, dónde queremos profundizar y dónde no.

Técnicas

Llega el momento de incorporar toda ese conocimiento a nuestro bagaje. Seguramente en el proceso de investigación que nos ha llevado a definir nuestro “programa académico” hemos ido adquiriendo una visión más o menos difusa, pero hay que consolidarla, darle más solidez.

  • ¿Cómo codificamos el conocimiento para que permanezca con nosotros? Nuestro cerebro funciona de forma básicamente relacional; cualquier contenido tiene más probabilidades de ser incorporado si está relacionado con un conocimiento anterior. El uso de analogías (“esto es como aquello”) es por lo tanto muy poderoso. Del mismo modo, la utilización de recursos visuales ayuda al recuerdo y la relación. Las técnicas mnemotécnicas nos permiten aprender “de memoria” (una habilidad largamente denostada, pero que tiene sin duda su utilidad). La capacidad de comprimir el conocimiento (agrupando elementos relacionados entre sí para ser tratados como uno solo) nos permite, mediante el uso de esquemas, mapas mentales, etc… consolidar grandes cantidades de información relacionada en poco espacio.
  • La práctica/repetición es el elemento fundamental de incorporación de conocimientos. Debe prolongarse en el tiempo, con una cantidad de descanso adecuada entre sesiones. Entremezclar la práctica de distintas habilidades parece que refuerza el proceso (“a change is as good as a rest”, dicen los anglosajones).
  • Dentro de ese escenario, es importante el concepto de práctica deliberada. Es decir, no vale con dedicar horas de cualquier manera. La práctica deliberada hace énfasis en empezar despacio, asentando las bases, prestando atención a los detalles… antes de empezar a coger velocidad y refinamiento. También resalta la importancia de centrarse en practicar y repetir aquello que nos resulta difícil, que no nos sale.
  • Por último, entre las técnicas para reforzar el aprendizaje destaca frente a otras técnicas la realización de pruebas, exámenes. Cuestionarnos sobre lo aprendido nos permite, mediante el esfuerzo necesario para responder, consolidar lo que ya sabemos y descubrir aquellos puntos que debemos reforzar.

Teoría

Algunos conceptos teóricos subyacentes, y que me han resultado especialmente interesantes:

  • La sinapsis como mecanismo principal del funcionamiento cerebral. La creación de conexiones entre neuronas es la responsable de lo que aprendemos. El cerebro es plástico, ya que constantemente están formándose esas conexiones.
  • El “chunking“, o la agrupación de elementos, es la capacidad que tiene el cerebro para tratar un conjunto de elementos relacionados como si fuera uno solo, permitiéndonos ampliar nuestra capacidad de proceso. Por eso funcionan los resúmenes, como una agrupación máxima de elementos que posteriormente se van desplegando en varios niveles de detalle.
  • El modo de pensamiento focalizado en contraposición al difuso. El focalizado, relacionado con el trabajo consciente, es el que nos permite manejar un número limitado de elementos. El difuso, relacionado con el trabajo inconsciente (el que se produce cuando estamos pensando en otra cosa, incluso cuando estamos descansando) permite la relación de muchos más elementos, la creación de conexiones menos evidentes. Ambos son necesarios, y para ambos hay que dejar tiempo.
  • La memoria a corto plazo y la memoria a largo plazo. La primera nos permite trabajar con lo que tenemos aquí y ahora; pero si queremos consolidar conocimientos debemos hacer un esfuerzo consciente en trasladarlos a la memoria a largo plazo. Las técnicas de trabajo están muy relacionadas con este objetivo.
  • Conocer la curva de aprendizaje (distinguiendo además entre aprendizaje percibido y real) nos permite fijar expectativas, conocer de antemano las distintas etapas que aparecen de forma recurrente. Al enfrentarnos a una nueva actividad nos sentiremos abrumados, pero enseguido empezaremos a hilar cosas y tendremos un progreso muy rápido. Tras esa etapa de euforia, sufriremos una cierta regresión que transcurre paralela a la conciencia de cuánto nos queda por saber. A partir de ahí, el conocimiento se va consolidando de una forma mucho más realista.
  • Teoría vs práctica: la teoría es relevante solo en la medida en que nos resulte útil para alcanzar el nivel que nos hemos prefijado.

Hábitos

  • Descansar: los ciclos de esfuerzo y descanso son necesarios para facilitar el funcionamiento cerebral. Mientras descansamos, además de recuperar energía para el trabajo focalizado, permitimos que el cerebro entre en el modo difuso.
  • Sueño: el sueño forma parte de los ciclos de descanso (en el sentido en que permiten a nuestro cerebro trabajar en modo difuso, inconsciente) pero además parece que tiene un efecto fisiológico de limpieza de toxinas en el cerebro, una especie de lavado y puesta a punto que permite que los procesos cognitivos continúen funcionando correctamente.
  • Ejercicio: parece que la ciencia corrobora el viejo dicho de “mens sana in corpore sano”. De hecho, la actividad física parece que es capaz incluso de promover la regeneración neuronal.
  • Eliminar barreras: disponer de todos los materiales que vayamos a necesitar durante nuestras sesiones de aprendizaje, eliminar distracciones, tener un entorno adecuado… va a facilitar que nos sumerjamos en el estudio. Se trata de ponérnoslo fácil.
  • Compromisos: la asunción de compromisos (monetarios, con otras personas, público) parece que refuerza los procesos de aprendizaje (en realidad, cualquier proceso de adquisición de hábitos)
  • Persistencia: el proceso puede alargarse, ser frustrante… por eso es importante crear hábitos que transformen el aprendizaje en rutina, utilizar mecanismos (como la técnica pomodoro) que nos ayuden a vencer a la procrastinación, incluso asumir un compromiso inicial (como el de las 20 horas de Kaufman) que nos evite abandonar cuando las cosas se pongan feas.

Filosofía

Aquí recojo algunas notas que me han resultado interesantes a la hora de abordar cualquier proceso de aprendizaje

  • Mentalidad de crecimiento: frente a la visión de mentalidad fija, la mentalidad de crecimiento defiende que independientemente de nuestros condicionantes de partida todos somos susceptibles de mejorar. Que es más importante centrarse en el proceso (que es algo que está a nuestro alcance manejar) que en el resultado.
  • Mentalidad de principiante: tenemos que luchar contra la ilusión de conocimiento (esa sensación que tenemos a veces de “yo ya lo sé”, y que nos impide sumergirnos en el aprendizaje), y también asumir que el proceso de aprendizaje estará lleno de errores. De nada vale quedarnos en la seguridad de lo que ya hacemos bien, sino que debemos buscar deliberadamente aquello que hacemos mal para mejorarlo. Debemos invertir en la pérdida, saber que es fallando cuando aprendemos.
  • Interiorización: el proceso de aprendizaje, si está correctamente desarrollado, acaba resultando en una asimilación tan completa de lo aprendido que dejamos de percibirlo conscientemente. Hacemos entonces las cosas de forma automática, inconsciente; pero sólo después de haberlas repetido una y otra vez de forma consciente. La intuición, dicen, es todo aquello que hemos olvidado que un día aprendimos; o también que es el puente entre nuestro consciente y nuestro inconsciente. Una vez que hemos interiorizado algo, somos capaces de ver más allá, de prestar atención a un montón de detalles y matices adicionales que, cuando estamos en un nivel de desarrollo inferior, nos pasan completamente por alto porque nuestra atención consciente está preocupada de lo básico que todavía no dominamos.
  • Personalización: en última instancia, sea lo que sea lo que aprendamos, debemos permitir que se fusione con nuestra esencia, nuestro yo más profundo. No debemos autoimponernos una visión de la práctica que no vaya con nosotros, que se aleje de nuestra forma de ser y de ver el mundo.

Fuentes

Algunas fuentes que he utilizado para documentarme:
Curso “Learning how to learn” de la Universidad de California – San Diego
The 4-hour chef, de Tim Ferriss
The Art of Learning, de Josh Waitzkin
The first 20 hours, de Josh Kaufman
Conferencia de Anxo Pérez en Mentes Creativas

Y por supuesto, artículos, webs, etc… que he ido enlazando dentro del texto.

Seguro que en el futuro habrá más lecturas, que quizás me lleven a modificar este esquema. Pero de momento, para mis objetivos, este resumen me vale.

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Talento y esfuerzo: un modelo

Ayer leía un artículo en el que se contaba el “experimento” realizado con una persona “sin talento natural” a la que se enseñaba, a lo largo de un año (y de forma muy dirigida), a jugar al ping-pong. La pregunta que subyace a la anécdota es… ¿hasta dónde te puede llevar la mera práctica si careces de talento?.

Últimamente estoy dando bastantes vueltas a conceptos relacionados con el aprendizaje, y esa habilidad tan relevante que es “aprender a aprender“. ¿Puede uno, independientemente de su “talento natural”, poner en práctica una serie de técnicas y metodologías que le permitan llegar lejos en el dominio de una determinada habilidad? Mi sensación (sensación informada, pero sensación al fin y al cabo) es que sí. Que el esfuerzo (la práctica) tiene mucho más peso que el talento a la hora de llegar al dominio de una habilidad.

He elaborado este pequeño cuadro con una “fórmula” que para mí recoge el impacto de cada uno de estos dos factores. Si disponemos de una cantidad de “talento natural” (medida del 0 al 10), y realizamos un determinado esfuerzo (medido también del 0 al 10), ¿cuál es el nivel que podemos alcanzar?

Esfuerzo vs talento

Cuando hablo de “esfuerzo“, no me estoy refiriendo a cualquier tipo de esfuerzo. El esfuerzo, para que resulte productivo, debe seguir unas determinadas metodologías, pautas, una secuencia, una guía… en definitiva, un proceso de aprendizaje focalizado, con mucho énfasis en la práctica deliberada. No es solo tiempo, también técnica. Pero es algo que está al alcance de cualquiera que esté dispuesto a hacer la inversión. Como dice esa anécdota que se le atribuye a Andrés Segovia, cuando alguien le dijo “maestro, daría la vida por tocar como usted” y respondió “eso es exactamente lo que yo di”.

En cuanto a “talento“, me refiero a las habilidades naturales que cada uno tenemos. Porque sí, creo que cada uno estamos más dotados de forma natural para unas cosas, y para otras menos. Puede que nuestra coordinación sea mejor, o que tengamos mejor oído, o que se nos den mejor las matemáticas.

La cuestión es que creo que el “talento”, por sí mismo, no lleva a nadie demasiado lejos. Cualquiera que haga un poquito más de “esfuerzo” que tú, por mucho talento que tengas tú y poco que tenga el otro, va a alcanzar un nivel superior al tuyo. Alguien sin ningún tipo de talento, pero con la cantidad y calidad de esfuerzo suficiente, puede llegar a alcanzar un nivel más que notable. Una conclusión en línea con lo que se ha venido a llamar “mentalidad de crecimiento

En este sentido, creo que el talento solo marca la diferencia en el tramo final. Es decir, entre dos personas que han puesto el máximo de esfuerzo, será el talento el que acabe decidiendo la partida. Las dos serán extremadamente competentes, muy superiores al común de los mortales en el desempeño de esa actividad. Puede que incluso las diferencias entre ellos sean tan sutiles, tan de matiz, que resulten inapreciables para la mayoría. Pero solo uno será “el virtuoso”

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Los superpoderes de El Protegido

Hace unos días que conocí un nuevo podcast, Todopoderosos. En él hablan de cine, videojuegos, música… en fin, un cóctel entretenido contado de forma agradable y divertida, como en una tertulia de amiguetes. Así que he empezado a escuchar desde el capítulo uno, a ver si me pongo al día.

El caso es que en su segundo episodio hicieron un monográfico sobre M. Night Shyamalan, director de El Sexto Sentido. Y dedicaron un rato a hablar de otra de sus películas, El Protegido (protagonizada por Bruce Willis y Samuel L. Jackson), que es la que me provocó una reflexión.

En la peli, Bruce Willis es un hombre de vida completamente anodina. Un día, el tren en el que viaja sufre un terrible accidente. Todos mueren… menos él, que sale completamente ileso. Esta circunstancia le produce un gran shock, ¿por qué ha sobrevivido él y nadie más? El caso es que van pasando los minutos, y a medida que reflexiona, se da cuenta de que tiene un “superpoder”: ser “irrompible” (el título original de la peli es “Unbreakable”). Pero no es un “superpoder” que haya adquirido de un día para otro; siempre ha sido así. No recuerda haberse puesto enfermo nunca, haber sufrido ningún accidente… él siempre fue así, pero nunca se dio cuenta. Para él era “lo normal”, algo en lo que no reparaba.

Mientras escuchaba la conversación sobre la película, me puse a pensar en hasta qué punto todos podemos llegar a ser un poco como el protagonista. Hasta qué punto todos podemos tener determinados “superpoderes” (llamadlo habilidades, talentos, dones, competencias…) que siempre han estado con nosotros y que, por lo tanto, nos resultan inapreciables. Quizás no siempre resulten útiles (o no sepamos sacarles utilidad, que esa es otra), o quizás no nos hagan “uno entre un millón”. Pero seguro que si nos ponemos a buscar, todos tenemos algo especial.

Tendemos a apreciar (y a anhelar) los superpoderes ajenos, sin reparar en los que ya tenemos. Quizás sea cuestión de, como le pasó a Bruce Willis, descubrir cuáles son y empezar a pensar cómo podemos utilizarlos.

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Cuando el cliente no está a tu nivel

Tenía marcado para leer desde hace algunas semanas un artículo de Javier G. Recuenco. Ayer lo leí. Muy interesante, como no podía ser menos.

Javier trata un tema que puede ser reconocible por muchos de los que nos dedicamos a tareas “consultoriles”. Cómo entre tu conocimiento (forjado por experiencias, lecturas, conferencias, investigaciones, etc.) y el del potencial cliente (que se dedica a otras cosas) hay una lógica distancia. Y cómo esa distancia muchas veces es una barrera para poder vender proyectos. Como dice él, “si vendes expertise te vas a encontrar con el problema de que tu cliente no te entiende y no lo admite”.

Coincido en el diagnóstico inicial. Cuando tú tienes el conocimiento, sabes que los proyectos pueden llegar a ser complejos, largos, costosos. Que hay muchos matices, muchas palancas que mover, mucha tela que cortar. Pero cuando se lo cuentas al cliente que está varios niveles de conocimiento por debajo, él no aprecia todo eso. Lo único que ve es un proyecto innecesariamente largo, complejo… y caro. “Pero cómo me vas a cobrar eso, si lo único que yo quiero es…”, o “no nos volvamos locos, si aquí lo único que hace falta es…” o “qué me estás contando, si yo tengo un cuñado que me lo hace por la décima parte”. Yo puedo saber que algo es muy valioso, pero si la otra persona no lo ve… difícilmente va a estar dispuesto a pagar lo que yo pido.

Y la barrera no está únicamente en la venta. Porque a veces, superas esa barrera, te compran el proyecto, pero luego te encuentras con otra potencialmente peor; la implantación. Porque te han comprado sin entender verdaderamente todas las implicaciones que tenía tu proyecto, y cuando lo empiezas a poner en marcha, empiezan las discrepancias, las resistencias, los “esto no es lo que yo creía”. Y te ves metido en un embolado de difícil solución.

Javier plantea dos formas de afrontar esta circunstancia. Una más de fondo: invertir en “educar” a los clientes, en darles mayor conocimiento. Cuanto mayor sea éste, más probabilidad habrá de que entiendan todas tus complejidades y sutilezas, comprendan el valor que se esconde detrás, y estén dispuestos a embarcarse en un proyecto con un conocimiento mínimo de lo que implica. Lamentablemente, esta es una labor muy de fondo, con resultados si acaso a largo plazo. Hay que hacerlo, pero…

La otra alternativa que plantea es, directamente, autolimitar nuestros esfuerzos de venta a clientes que estén preparados. Sí, eso evitará encontrarnos con esas barreras derivadas de los distintos grados de conocimiento. Pero tiene sus obvias contrapartidas; estarás dejando fuera a la gran mayoría del mercado. Además, esa pre-selección no siempre es fácil hacerla. Y finalmente te vas a encontrar a unos pocos clientes, que a su vez estarán asediados por todos los proveedores del mercado, como tú; el poder de negociación del cliente se incrementa de forma notable. En definitiva, te ves abocado a un escenario de pocos proyectos; probablemente muy satisfactorios, pero pocos al fin y al cabo. Quizás insuficientes para sostenerte…

Ante la distancia entre experto y cliente, Javier plantea que trabajemos solo con clientes que estén a nuestro nivel, o que hagamos esfuerzos por acercar el nivel del cliente al nuestro. Pero no contempla la que para mí es una tercera alternativa: que seamos nosotros los que rebajemos nuestro nivel para acercarnos al del potencial cliente. Efectivamente, en muchas ocasiones una vía para hacer más pequeña esa distancia es que nos bajemos de nuestro pedestal, y planteemos proyectos en versión simplificada. Algo que los clientes puedan comprender, puedan manejar, puedan implantar… incluso puedan pagar.

Soy plenamente consciente de lo que esto significa, y de la incómoda realidad que supone para los expertos. Estaremos haciendo un proyecto de menos nivel del que podríamos hacer. Con muchas menos complejidades, renunciando a muchas sutilezas. Renunciando, de hecho, a mucho de su potencial. Incluso asumiendo errores derivados de la simplificación. Nosotros sabemos que si nos dejaran, podríamos hacerlo muchísimo mejor. Si solo el cliente fuese de otra forma… Encima, probablemente sea un proyecto que nos resulte aburrido, superficial, muy lejos de nuestra capacidad. Nada motivador.

Este enfoque supone, en gran medida, renunciar a nuestro ego de experto. Hacer un ejercicio de empatía con los clientes, y darles lo que ellos necesitan. No la óptima de las soluciones (esa que nosotros sabemos que podríamos darles), ni la que a nosotros nos “pone cachondos” (esa que sacaría lo mejor de nosotros mismos y nos haría apasionarnos por el proyecto) si no la que ellos pueden, desde su nivel de preparación actual, acometer. Como suelo decir en mis clases, “un proyecto normalito implantado es infinitamente mejor que un proyecto brillante que no llega nunca a implantarse”.

Sé que a una mente “purista” esto le hace removerse. En el fondo, es un dilema ante el que se enfrenta cualquier “artista”. A lo mejor eres un fotógrafo al que lo que realmente le motiva es una visión conceptual profundísima… pero tienes que hacer fotos de bodas, bautizos y comuniones porque realmente es lo que te da de comer. Eres un músico brillante e inquieto, pero tienes que tocar en orquestas de pueblo o enseñar a rasguear acordes en una guitarra a chavales por horas porque es lo que da dinero. Por supuesto, tu arte no se plasma ahí… pero hay que pagar las facturas.

Es posible que haya quienes ante este escenario tomen la vía tremendista, “prefiero morirme de hambre antes que prostituir mi arte y mi talento”. Llevado al caso que nos ocupa, “prefiero quedarme en mi casa antes que hacer proyectos mediocres, simplificados, sin sustancia”. Muy legítimo, sin duda. Obviamente, cada uno conoce sus circunstancias y sabe si se lo puede permitir o si, por el contrario, llega un momento en el que hay que ponerse un poco menos “estupendo”, bajarse los pantalones, y hacer lo que sea necesario. A lo mejor parte de nuestro expertise puede (y debe) enfocarse en cómo simplificar para los que no están a nuestro nivel, manteniendo la esencia en la medida de lo posible.

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Dedica 20 horas a aprender

En esta charla, Josh Kaufman plantea las claves principales de su libro “The first 20 hours“. Intentando pasar por encima de barniz “marketiniano” que tienen los lanzamientos editoriales (“cómo aprender cualquier cosa de forma rápida”, dice… como si te vendiera el bálsamo de Fierabrás que todo lo cura), creo que hay algunas ideas interesantes que merece la pena rescatar:

  • La visión. Como dice Covey, “empezar con un fin en mente”. ¿Qué quieres aprender? ¿Para qué? ¿Con qué profundidad? El ser capaz de visualizar “qué somos capaces de hacer” una vez hayamos concluido el proceso de aprendizaje es el primer paso para saber cómo focalizar nuestros esfuerzos. No es lo mismo tocar la guitarra para dar un concierto de música clásica, que aprenderse cuatro acordes básicos con los que tocar alrededor del fuego en un campamento. Él lo llama el “target performance level”, pero vamos, es eso.
  • La deconstrucción y la investigación. Aunque él lo menciona como dos aspectos separados, para mí son dos caras de la misma moneda. El objetivo (como también mencionaba Anxo Pérez en su conferencia que referenciaba hace unas semanas) es “modularizar” la materia, romperla en trozos más pequeños, y ser capaz de priorizar cuáles son los más importantes, aquellos que nos van a llevar a cubrir el objetivo. La investigación es necesaria para saber “cómo partir” el contenido, y para saber la importancia relativa de cada uno de los trozos.
  • El aprendizaje es un proceso costoso en sí mismo, por lo que debemos tratar de “ponérnoslo fácil”. Eliminar distracciones, tener a mano todos los recursos necesarios… en definitiva, eliminar en la medida de lo posible cualquier fricción externa que nos dificulte poner foco.
  • El compromiso de las 20 horas, que es el leitmotiv de su libro. Es decir, si decidimos aprender algo, que sea por lo menos durante 20 horas. ¿Por qué? Su planteamiento es que 20 horas es una barrera suficientemente ambiciosa como para servir de criba inicial a nuestra voluntad real de aprendizaje. No es lo mismo decir “voy a aprender a tocar la guitarra” (así en genérico) que decir “voy a dedicar al menos 20 horas a tocar la guitarra”; si nos da pereza ese compromiso, mejor dejarlo antes de empezar.
  • Además, entiende que 20 horas es una cantidad de tiempo que nos puede hacer adquirir un conocimiento significativo como para que merezca la pena (puede parecer poco, pero piensa… ¿cuándo fue la última vez que dedicaste 20 horas de esfuerzo consciente y orientado hacia un objetivo concreto? ¿mejoraste significativamente o no?).
  • Considerar esas 20 horas como un único bloque nos va a permitir “aguantar el tirón” de la frustración inicial (donde todo es confuso, cometemos errores, no sabemos por dónde nos da el aire…) y llegar a un punto donde empecemos a tener la sensación de que sabemos de qué va la cosa.
  • Por último, si resulta que pasadas esas 20 horas concluimos que aquello que decidimos aprender no nos aporta demasiado, y que no queremos profundizar más… la inversión realizada habrá estado limitada.

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