Manual de instrucciones para días nublados

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Hay momentos en los que no estamos bien. Tristes, enfadados, nerviosos, irritables, agobiados, desanimados. A veces esos momentos se transforman en días completos, y los días en temporadas. Días grises, nublados, tormentosos. A mí, desde luego, me pasa.

Con el paso de los años he ido reflexionando bastante sobre estos momentos, intentando sobre todo ver qué puedo hacer no para evitarlos (somos humanos, y las emociones vienen de serie), si no para gestionarlos lo mejor posible: acotar su duración, su intensidad y su impacto. Fruto de esas reflexiones, y de lecturas variadas, he ido consolidando este “Manual de instrucciones para días nublados” que tiene cinco grandes líneas de acción:

  • Toma consciencia: nuestra mente es una máquina de pensamientos. Tenemos “mente de mono”. Y esos pensamientos, la forma en la que interpretamos la realidad, es la que nos hace sentirnos de una forma u otra. No es lo que nos pasa, si no lo que pensamos sobre lo que nos pasa. Y hay veces en que nos metemos en una dinámica negativa de pensamientos rumiativos, una espiral negativa de la que no tenemos control. Estamos dentro de nuestra mente, atrapados, zarandeados por ella. En estas circunstancias es importante ser capaz de elevar la consciencia, de darse cuenta de lo que está pasando. Adquirir el rol del observador, ver los pensamientos que estamos teniendo desde una posición externa, ver cómo se suceden, tomar nota de las historias que nos contamos, ver el efecto que están teniendo en nosotros mismos y en nuestro entorno. Desde esta atalaya ya no estamos encerrados en la dinámica de la mente, si no que somos capaces de verla desde fuera, como un autor que observa a los personajes de su novela. Ya no estamos retenidos por nuestros pensamientos, estamos un nivel por encima. Y desde ahí ya es más fácil actuar.
  • Ponte en marcha: levantarse, salir a la calle a caminar, hacer ejercicio, ponerse con algunas tareas domésticas, ponerse música y cantar y bailar, quedar con alguien, ver una comedia. La acción precede a la emoción. Si sonreímos, aunque no nos apeteza, acabamos sintiéndonos contentos. Si respiramos como cuando estamos tranquilos, acabamos estando tranquilos. Si hacemos cosas aunque no nos apetezcan, acabaremos disfrutándolo. Unas pocas endorfinas para ayudar al cóctel químico de nuestro cerebro. Este es un pensamiento poco intuitivo: cuando no tenemos ganas de hacer, parece que lo lógico es “hacernos caso” y quedarnos así, dejarnos llevar por la inercia. Sin embargo eso no ayuda a invertir el sentido de la espiral. Claro, para poder activar este recurso debemos estar en ese nivel de consciencia superior, donde somos capaces de abstraernos de nuestra cadena de pensamientos y “ordenarnos” hacer algo diferente.
  • Busca otro foco: si el problema es que tu mente está enredada en su dinámica de pensamientos negativos… dale otra cosa en la que pensar. Puede ser una meditación más canónica, centrándose en la respiración o en un recorrido mental por las sensaciones del cuerpo. O puede ser algo más prosaico: hacer un dibujo, ponerse a hacer bricolaje, jugar a un videojuego. Cualquier cosa que atrape nuestra atención con la mayor intensidad posible en el aquí y el ahora. El objetivo es interrumpir los pensamientos que nos están provocando el malestar, y para eso hay que darle a la “mente de mono” algo distinto en lo que fijarse.
  • Amplía tu perspectiva: mirar desde otros sitios es otra forma de salir del bucle de nuestros pensamientos. Puedes ampliar la perspectiva pensando en los otros, haciendo un ejercicio de empatía. ¿Cómo ven la situación que tanto te está agobiando los demás? ¿Por qué han actuado como han actuado? ¿Es posible que ellos tengan también sus batallas, que lo que sucede no tenga que ver contigo? ¿Has caminado en sus zapatos? ¿Es posible que, en sus circunstancias, tú hubieses hecho lo mismo? Procura analizar los hechos puros y duros, despojándolos de interpretación: qué sucedió, qué se dijo. Haz un esfuerzo de indagación apreciativa, de buscar evidencias que contradigan tu pensamiento negativo y que por el contrario refuercen lo positivo. Recuerda todas las veces que las cosas te salieron bien, que otras personas actuaron bien contigo, que conseguiste tus objetivos. Probablemente no es verdad que “nadie te quiera”, que “siempre te salga todo mal”, que “todo el mundo esté contra ti”. Nada es verdad ni mentira, si no del color del cristal con que se mira. En vez de regodearte en tus desdichas cuenta tus bendiciones. Otra forma más de ampliar la perspectiva es situarse en un plano temporal mayor: this too shall pass, no hay mal que cien años dure. Ya te has sentido así otras veces, y sabes que detrás de la borrasca viene el sol.
  • Diseña un plan: una vez que has contenido los pensamientos negativos, y que la emoción asociada se va diluyendo, puede entrar a funcionar la parte más racional, analítica y ejecutiva de tu cerebro. Repasa la situación, ¿qué puedes hacer al respecto? Deshecha la preocupación, ya sabes: “si puedes hacer algo al respecto, ¿por qué te preocupas? Y si no puedes hacer nada, ¿por qué te preocupas?”. Hay que salir del mundo de las ideas y actuar, solo así cambian las cosas. Busca las que están en tu círculo de influencia y actúa sobre ellas; y asume con deportividad lo que no. Coraje para cambiar lo que puedo cambiar, serenidad para aceptar lo que no, y sabiduría para distinguir la diferencia.

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La buena gestión empieza por uno mismo

¿Qué es un gestor? Hace tiempo reflexionaba que

La gestión es un “área técnica” en sí misma, una serie de conocimientos, habilidades, herramientas… que tienen que ver más con “la labor de dirigir” que con el contenido específico de “lo que estoy dirigiendo”

Sobre esta base, creo que ser un “buen gestor” es sobre todo cuestión de saberse gestionar a uno mismo. Si eres capaz de dominarte a ti mismo, serás capaz de adquirir y desarrollar esa serie de habilidades necesarias para gestionar. Y luego, en tu día a día, serás capaz de aplicarte en el uso de esas técnicas y herramientas. No tienes que inventar, no tienes que tener “talento”. Simplemente seguir las instrucciones.

Hay infinidad de recursos que te explican cómo hacer un análisis de negocio, cómo definir una estrategia, cómo hacer unos presupuestos, cómo gestionar equipos, cómo ejecutar un plan, cómo establecer objetivos, cómo gestionar conflictos, cómo realizar entrevistas… lo que quieras. Ahí están, a un click de distancia. Solo hay que poner foco, y ejecutar. Solo con eso seguro que alcanzas un nivel de solvencia notable.

Me atrevería a decir que es un importante factor de éxito, que está al alcance de cualquiera. Cíñete al puñetero guión. Elige la metodología, el proceso, la herramienta… que te de la gana, y luego cíñete a lo que has elegido. Hazlo el tiempo suficiente, y con el rigor necesario, como para poder valorar si funciona o no. Consolida. Y luego, si tienes que refinar, refina. Si puedes adaptar, adapta. Pero para entonces seguro que ya estás varios pasos más cerca de lo que querías conseguir, y desde luego mucho más cerca que si vives a base de improvisación e impulsos.

Así pues, más que encontrar la herramienta definitiva o la idea brillante, la labor del gestor es sobre todo la de desarrollar sus habilidades y la de aplicarlas de forma consistente, buscar la “maestría” en ese ámbito específico de la gestión.

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Me encanta que los planes salgan bien

¿Qué tal funcionó mi charla del otro día? Bueno, recibí reacciones positivas tanto en directo como en la red, pero asumo que eso no es significativo. Seguro que también hubo a quien no le convenciera, y no dijo nada (tampoco me tiraron tomates, eso es verdad). Yo desde luego estoy satisfecho, como siempre pensando en cómo hacerlo mejor la próxima vez. Pero hay algo de lo que estoy seguro: salió exactamente como estaba previsto que saliese.

Seguí el guión que tenía planificado. No divagué, ni me perdí, ni me dejé ningún punto relevante en el tintero. Encajé un par de chascarrillos. En definitiva, trasladé el mensaje que quería trasladar, y me ceñí rigurosamente al tiempo previsto, sin tener que hablar deprisa, ni saltarme ningún trozo, sin dar vueltas en bucle para ganar unos segundos porque me hubiese quedado corto.

¿Casualidad? No. Tampoco talento. Simple preparación, algo que está al alcance de cualquiera.

Hace semanas que empecé a pensar “qué quería contar“, cuál era la idea principal que quería transmitir y cómo montar el hilo argumental que me permitiera darle soporte. Porque de eso se trata, uno se sube a un escenario para contar algo. Sobre esa base he ido profundizando, afinando el discurso, añadiendo un poco de aquí y quitando un poco de allá, buscando datos y anécdotas, intentando darle equilibrio, coherencia y sentido.

En paralelo he ido trabajando el aspecto gráfico de la presentación: sencillo pero aparente, visual, coherente con el discurso. Lejos de las “plantillas estándar”, cuidando un poco los detalles. Aplicando algunos criterios básicos de diseño que no cuestan nada.

Muchos días antes recibí las instrucciones de la organización: 20 minutos, 11 slides, una plantilla estándar. Contrasté con ellos si el asunto de la plantilla era “negociable”. Lo era, así que pude seguir con mi plan original. Si no lo hubiera sido, hubiese tenido tiempo más que de sobra para adaptarme, nada de sorpresas de última hora. La restricción de minutos y slides sí me hizo aligerar la charla, y busqué cómo hacerlo manteniendo el espíritu y la lógica argumental; algo más sencillo cuando la diseñas “de arriba abajo”, puedes eliminar niveles de detalle manteniendo los grandes bloques.

Pasé la charla a dos o tres personas de confianza, para que me dieran su feedback. Incluso pregunté en twitter por un par de matices, a ver qué tal sonaban. Cambié un par de cosas en función de las aportaciones recibidas; es algo que me cuesta en general, pero cuatro ojos ven más que dos, y alguien “de fuera” puede ver tu trabajo con más claridad que tú mismo.

Y ensayé. Cogí la presentación, y la recité durante varios días, varias veces en mi cabeza, otras más en voz alta. Primero leyendo, luego siguiendo de memoria. Midiendo tiempos, siendo consistente en lo que contaba y en cómo lo contaba, asegurando que siempre tardaba más o menos lo mismo en cada bloque y, por extensión, en el total. Tomando referencias que me permitiesen saber, en vivo y en directo, si iba ajustado o no y corregir si fuese necesario.

La presentación la envié a la organización con varios días de antelación a la fecha límite. No había lugar a cambios de última hora, ni a volverles locos. El trabajo ya era de puro repaso, y así fueron los últimos días: asegurarse de que todo estaba en mi cabeza y que salía con fluidez. Incluso durante el viaje pude repasar mentalmente el hilo otro par de veces.

Y llega el momento de subirse al escenario. Y claro, hay nervios, porque da igual las veces que lo hayas hecho un auditorio con decenas de personas impone respeto. Pero empiezas a contar lo que has contado ya tantas veces en tu cabeza, y entras casi en “modo automático”. Y mientras hablas, como lo tienes automatizado, tienes tiempo para ver reacciones, para controlar el tiempo, para meter una pequeña improvisación. Y miras al reloj y ves que vas justo sobre el timing previsto. Y llegas al final y ves que quedan 30 segundos, los justos para hacer el cierre. Y después de un par de preguntas, te bajas satisfecho pensando que has hecho justo lo que querías hacer.

Habrá quien piense que “menudo repelente”, que qué asco doy :D. No podría importarme menos. Para mí era importante que saliese bien, por prurito profesional y por respeto a quienes me van a escuchar. Y por eso le dediqué tiempo y cariño a la preparación. No quería, en una presentación de 20 minutos, excederme 10 o quedarme 5 por debajo. No quería dejar cojo el argumento porque me olvidase de algo. No quería hacer una presentación frankenstein a última hora, mientras iba en el tren. No quería hablar muy rápido y atropellando ideas porque intentas meter en 20 minutos una presentación diseñada para 50. No quería amontonar texto en una diapositiva para que todo encajase. Simplemente, quería que saliese bien.

Decía Bill Walsh que, con la adecuada preparación, “score takes care of itself”. La mayor parte en esa preparación no hay magia, ni talento especial, ni herramientas maravillosas… solo diligencia. Woody Allen lo expresa diciendo “80% of success is showing up”. Las cosas pueden salir mejor o peor, pero que no sea porque tú no has hecho tu parte.

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Run to the hills: aprender (más y mejor) como estrategia de supervivencia profesional

Este fin de semana en Sevilla he “estrenado” la charla que he estado preparando durante las últimas semanas. “Run to the hills: aprender (más y mejor) como estrategia de supervivencia profesional”

La idea fuerza es que vivimos en un mundo complicado, que nos obliga a reinventarnos constantemente. Y que, en este escenario, desarrollar nuestras habilidades es una estrategia que incrementa nuestras posibilidades de que nos vaya bien. Pero es importante definir “qué aprender”, y sobre todo, “cómo aprender” para que los resultados sean los mejores posibles.

La charla pivota sobre varias de mis “obsesiones” últimamente: la tecnología y su relación con el empleo (aunque no es solo la tecnología; es la demografía, es la globalización, es el ritmo acelerado de la innovación…), y el desarrollo profesional como respuesta. Pero no “cualquier desarrollo profesional”, si no uno que de verdad permita expandir nuestras capacidades.

Creo que el resultado está bastante bien armado. Estoy disfrutando al profundizar en esta temática, y además creo que es uno de los “grandes temas” del futuro. Mi enfoque, además, se centra en lo que podemos hacer cada uno de nosotros, aquí y ahora.

Mi objetivo es seguir tirando de este hilo. La charla, tal y como la tengo, permite hacer intervenciones cortas (como los 20 minutos de esta charla) o profundizar más en sesiones más largas. Estoy buscando activamente ocasiones para darle visibilidad (tanto en el ámbito educativo como en el profesional; creo que en ambos contextos tiene sentido como llamada de atención y como guía de actuación), así que si lees esto y crees que puede resultar interesante estaré encantado de que hablemos.

También he puesto en marcha un espacio en Facebook (Skillopment) para compartir allí recursos, enlaces y demás cosas de interés relacionadas con esta idea (como dicen los youtubers, “like & suscribe” :D).

Irán viniendo más cosas. De momento, me gusta el color que está cogiendo :).

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Los sueños de Jiro

Jiro hace sushi. Lleva haciéndolo 80 años. Tiene un pequeño restaurante (10 asientos) en Tokio. Y tres estrellas Michelin.

Jiro’s dreams of sushi cuenta su historia, y su filosofía de trabajo. Esa que le lleva a seguir trabajando a diario a sus 85 años (en el momento del documental), esa que le lleva a seguir pensando en mejorar, esa que le ha llevado a la excelencia.

Éstas son algunas de las cosas que me parecen destacables de la historia de Jiro:

  • El camino a la maestría: a través de su propia historia, y de la de quienes trabajan con él (incluyendo sus hijos), Jiro transmite la idea del “shokunin“. El conjunto de dedicación, de pasión, de exigencia, de constancia… que te impulsa siempre a mejorar. El aprendizaje es largo, nunca termina.
  • El valor de la experiencia: “veo cosas que otros no ven, porque llevo décadas haciéndolo”; “lleva años desarrollar esa intuición”. El aprendizaje (el de verdad) deriva en esto, en que acabas desarrollando superpoderes. En que terminas haciendo de forma natural y “fácil” cosas que a otros les parecen imposibles.
  • Excelencia es exigencia: cuenta uno de sus cocineros cómo, durante su aprendizaje, tuvo que repetir decenas y decenas de veces un plato hasta que se lo aprobaron. Cuando van al mercado, descartan montones de piezas porque solo quieren lo mejor; y si eso implica volver sin ese producto, vuelven sin ese producto. El pulpo se masajea durante 50 minutos para que se haga tierno. Todos los platos se prueban y, si no están perfectos, se rehacen. Etc. Si quieres ser excelente, el listón debe estar alto y debes respetarlo.
  • El poder de la especialización: Jiro hace sushi. Y nada más que sushi. No hay aperitivos, no hay distracciones. Su restaurante es especializado, trabaja solo con proveedores especializados. Solo así, mediante el foco, consigue elevar su nivel de conocimientos y, a través de eso, incrementar su valor.
  • Lo pequeño es hermoso: Jiro tiene un restaurante pequeño. No ha sucumbido a la tentación de tener un restaurante más grande. O de franquiciar. De dedicar tiempo a otras cosas que no fuesen su oficio. Quizás hubiese ganado más dinero, pero quizás el dinero no es lo más importante.
  • La cultura de lo personal: Jiro está en su restaurante. Todos los días, mañana y noche. Atiende a los clientes, les despide. Sigue haciendo tareas en el día a día. Enseña y supervisa a su pequeño equipo. Está encima de los detalles. Quizás de forma obsesiva. Pero así es como consigue que las cosas sean exactamente como quiere que sean.

La pregunta es… ¿podemos ser tú o yo como Jiro? ¿Deberíamos seguir su ejemplo? ¿O es que Jiro ha acabado siendo así porque estaba en su naturaleza, y solo desde ahí se entiende su forma de ser y de actuar? ¿Es su camino al éxito el único camino posible?

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Sistemática-mente: la importancia de ceñirse al guión

Cuando el otro día extraía 13 ideas sobre Scrum que puedes aplicar en tu gestión, hubo una que se me quedó dando vueltas. En concreto, la de “Respeta los procesos y las herramientas, aunque parezca aburrido

Podemos hablar de Scrum. O de GTD. O de cómo gestionar una reunión. O de cómo hacer un brainstorming. O como gestionar tu información. O de un proceso de gestión comercial, o de calidad total. O de una rutina de entrenamiento. O de una dieta de adelgazamiento. O de una fórmula para ordenar tus armarios. Da lo mismo. Hay decenas de situaciones para las que se han definido “fórmulas” para guiar la acción y que, si se siguen adecuadamente, dan resultados.

“Si se siguen adecuadamente”. Y ahí está el quid de la cuestión.

Muchas veces nos encelamos en buscar “la herramienta perfecta”, o “el proceso perfecto”. Aquella que sí, de una vez, nos permita obtener los resultados que queremos. Y lo que suele pasar es que las herramientas, las instrucciones, ya existen; quizás no perfectas, pero sin duda más que suficientes. Pero no seguimos las instrucciones, no nos ceñimos al guión. Quizás sí al principio, pero rápidamente nos desenganchamos: porque nos aburrimos, porque “lo damos por sabido”, porque “bueno, esto no es tan importante y me lo puedo saltar”, porque “esto lo voy a hacer a mi manera”, porque “a mí me gusta ser más flexible”. Pedimos herramientas pero, cuando las tenemos, no las usamos como debemos, nos dejamos ir. La cabra tira al monte, y pasados un tiempo volvemos a estar donde estábamos. Y entonces le echamos la culpa a la herramienta, “es que no funciona”, y vuelta a empezar. Algo perfecto para los fabricantes de métodos y herramientas, que te venderán la enésima regurgitación de lo mismo (“eh, pero ahora sí, éste sí que es el método definitivo y revolucionario”). Pero el problema no está ahí. La mayoría de los problemas, y de sus soluciones, tienen las letras gordas. Solo hay que seguir las instrucciones.

No sé hasta qué punto estoy proyectando aquí mi forma de ser (porque sí, éste es uno de mis talones de Aquiles), pero lo cierto es que cuando miro alrededor creo que es algo bastante generalizado.

Y me atrevería a decir que es un importante factor de éxito, que está al alcance de cualquiera. Cíñete al puñetero guión. Elige la metodología, el proceso, la herramienta… que te de la gana, y luego cíñete a lo que has elegido. Hazlo el tiempo suficiente, y con el rigor necesario, como para poder valorar si funciona o no. Consolida. Y luego, si tienes que refinar, refina. Si puedes adaptar, adapta. Pero para entonces seguro que ya estás varios pasos más cerca de lo que querías conseguir, y desde luego mucho más cerca que si vives a base de improvisación e impulsos.

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Dos formas de discutir

Hace un tiempo estaba pasando un rato en Facebook, y me crucé con un contenido de un tipo (el típico “amigo de un amigo”) que decía algo con lo que no estaba de acuerdo o que, cuanto menos, me parecía matizable. Y me dio por ponerle un comentario.

“Error de novato”, diréis. Bueno, no sé. Es verdad que entrar en una conversación con un desconocido no sabes dónde te va a llevar, pero esa incertidumbre opera también en positivo: quién sabe, igual de ahí sale un intercambio interesante, un aprendizaje, una nueva relación. En fin, que de ese primer paso no me arrepiento.

El caso es que el tipo respondió con aspavientos, exageraciones y un par de falacias de libro. Me sorprendió la virulencia de la respuesta. Aun así (y aquí sí, error total) volví a contestar, intentando señalar sus falacias y volver a llevar la conversación al terreno del “intercambio de ideas”. Por supuesto, en vano. El tipo volvió a sacar sus recursos de tahúr dialéctico. Ahí ya le señalé su evidente falta de voluntad, y di por perdida la conversación, a la que además se habían unido un par de palmeros de esos que solo buscan aprobación del líder de la manada. Aun así añadí un par de argumentos pero ya sin esperanza ninguna, simplemente por acabar de pasar el rato.

Aquel intercambio me dejó bastante pensativo. Al final te das cuenta de que en el mundo hay dos tipos de personas a la hora de discutir.

Hay unos que discuten de buena fe. Son los que plantean argumentos, los que escuchan al otro, los que están dispuestos a asumir que puede que estén equivocados y que el otro tenga razón, los que buscan entender razones ajenas, los que intentan explicarte las suyas con paciencia y buena voluntad. Son los que mantienen la conversación dentro de los límites del respeto y que tras terminar, se llegue a una conclusión conjunta o no, son capaces de apreciar el valor de esa conversación. Una discusión de este tipo es enriquecedora, es satisfactoria por sí misma. Te da la oportunidad de aprender, de poner a prueba tus convicciones y tus argumentos, de entender otros puntos de vista, de cambiar de opinión o de reafirmarte en la que ya tenías.

Y luego hay otros que no buscan nada de eso. Solo “ganar”, a cualquier precio. Solo escuchan al otro para ver por dónde pueden manipular lo que dicen, prestos a señalar los errores ajenos pero incapaces de reconocer (y no digamos rectificar) los propios. Los que en cuanto pueden usan trucos sucios, falacias argumentales. Los que entienden cualquier concesión como una debilidad. Los que se victimizan, los que hacen aspavientos, los que buscan a otros para meter bulla. Y con esta gente no merece la pena discutir. Nada, cero. No tienes nada que ganar, no vas a convencerlos de nada, no vas a aprender nada. Como se suele decir, “no pelees con un cerdo; acabaréis los dos llenos de barro solo que el cerdo lo disfruta”. Lo mejor que puedes hacer cuando detectas este tipo de personajes es hacer mutis por el foro, “pa ti la perra gorda” y santas pascuas. No llevarte ni medio sofoco.

Quiero creer que yo estoy en el primer grupo, al menos la mayor parte del tiempo (igual desde fuera se ve distinto). Ocurre que, a pesar de toda esta reflexión, me sigo viendo de vez en cuando en situación de discutir con el segundo tipo. Imagino que me puede la vehemencia, la seguridad de “tener razón” o la petulancia de demostrar que “te equivocas”. O quizás sea la ilusión de creer que a lo mejor es de los primeros, de los que me va a dar una conversación satisfactoria. A lo mejor tardo demasiado en detectar las señales, y acabo dándome cuenta de que he perdido el tiempo y la energía en una discusión inane, y me siento bastante estúpido.

Hace tiempo me planteé que no tenía sentido “intentar convencer a nadie” de mis puntos de vista ni hacerles ver que están equivocados. Que no gano nada, que para qué perder el tiempo, que allá cada uno. Que debería guardar mis opiniones para mí, y dedicarme a lo mío. Me temo que no siempre lo consigo, como atestiguan 12 años de blog y más de 37.000 tuits :/ . Aun así, procuro evitar “temas polémicos” (de nuevo, no siempre lo consigo) o evitar discusiones del segundo tipo. Espero hacerlo cada vez mejor; viviremos todos más tranquilos.

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¿Es un curso lo que necesitas?

Hace poco comentaba con un conocido una posible colaboración. Estaban pensando montar un “curso de ventas” para un colectivo bastante grande, y me preguntaban que cómo lo veía yo. Respondí de la forma más honesta que fui capaz, aun sabiendo que mis probabilidades de éxito eran pocas.

Estas son las reflexiones textuales que les trasladé:


  • Para mí el enfoque es más de “cambio de cultura” que de “dar un curso”. Puede (o no) que un curso sea necesario, pero seguro seguro que no es suficiente.
  • Para poder plantear soluciones hay que ir a la raíz del problema. ¿Se ha investigado dónde está el origen del “no vender”? ¿Se ha trabajado con el colectivo, con sus responsables, incluso con los clientes…? ¿O directamente se ha hecho una presunción? “No venden porque no saben; si les damos un curso, venderán”.
  • Parte de la implantación de “soluciones útiles” pasa por la co-creación: es decir, trabajar con los colectivos afectados (el propio colectivo, en este caso; quizás clientes, y responsables, etc) y que sean ellos los que propongan cosas para hacer. Quizás propongan un curso. Pero quizás propongan otras muchas cosas que desde un despacho ni se nos ocurren, porque no estamos en su día a día. Y al ser “sus ideas”, la probabilidad de que funcionen se incrementa…
  • Creo que importa mucho el enfoque experimental en la implantación de ideas: pensar una serie de medidas, probarlas de forma rápida y barata con pilotos… y la que funcione se potencia, y la que no funcione se abandona. Si se buscan enfoques masivos/definitivos (“un curso para todo el colectivo”) es más difícil acertar.
  • Del mismo modo, creo que el cambio funciona mejor si se empieza pequeño y luego se crece. Coger a los 20, 50 o 100 individuos más motivados para la venta, y empezar a trabajar con ellos, ver lo que funciona y lo que no. Y cuando esos individuos, y esas áreas, empiecen a obtener resultados… se va generando un efecto bola de nieve que permite ir incorporando a nuevos “fieles”. Usar un “curso masivo” con un colectivo que no tiene interés es tirar el dinero: sí, les has llevado a un aula, puedes justificar que “les has formado”… pero no es real.
  • Hay que pensar de forma sistémica. Queremos que las personas vendan… ¿es la “habilidad para la venta” un rasgo que tengamos en cuenta a la hora de seleccionar? ¿cómo estamos incentivando las ventas? ¿qué información les damos sobre la evolución de sus ventas? ¿Cuál es la actitud de los responsables hacia la venta? Etc.
  • Los esfuerzos de cambio cultural solo tienen sentido si se sostienen en el tiempo, si hay consistencia. Si hoy damos un curso, y mañana pasamos a otra cosa… es tirar el dinero.

En fin, como ves son varias cosas pero todas en la misma línea: si hay interés real en cambiar las cosas, hay mucha tela que cortar. Alguien que se dedique a “vender cursos” no lo va a plantear así (le interesa “colocar” el curso, cobrar… y aquí paz y después gloria)… pero honestamente es como yo lo veo. Si crees que podemos profundizar en todo esto de cara a transformarlo en un proyecto ya sabes dónde me tienes.


Tal y como suponía desde el primer momento, mi enfoque no “cuajó”; y lo cierto es que no sé si acabaron encontrando ese “curso de ventas” que buscaban. Lo que sí me atrevo a pronosticar es que, si lo hicieron, el impacto será, en el mejor de los casos, pequeño y efímero.

La verdad es que por un lado me sentí bien exponiendo mi visión, sin cortapisas. Un poquito de “design thinking”, un poquito de “agilidad”, un poquito de “gestión del cambio”… “Mira, esto es lo que creo, y en esto creo que te puedo ayudar; si no consigo convencerte y no vamos a estar en la misma onda, mejor que busques a otro”. Por otro, claro, siempre te queda la duda… ¿fui demasiado “asertivo”? ¿podría haber modulado mi discurso para “pillar cacho”? ¿hubiera merecido la pena?

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La lotería evolutiva

Se suele utilizar a Darwin para hablar de cambio

It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change

Que por cierto, esa cita no es de Darwin aunque circule como tal, si no que fue un agudo profesor de management utilizó ese argumento y acabó “haciendo parecer” que la frase era de Darwin:

Yes, change is the basic law of nature. But the changes wrought by the passage of time affects individuals and institutions in different ways. According to Darwin’s Origin of Species, it is not the most intellectual of the species that survives; it is not the strongest that survives; but the species that survives is the one that is able best to adapt and adjust to the changing environment in which it finds itself. Applying this theoretical concept to us as individuals, we can state that the civilization that is able to survive is the one that is able to adapt to the changing physical, social, political, moral, and spiritual environment in which it finds itself.

El caso es que este enfoque ha hecho fortuna. Hay que responder al cambio, porque sólo los que responden al cambio sobreviven.

Y es verdad: en la evolución los individuos que resultan están más adaptados al entorno tienen más posibilidades de sobrevivir, y por lo tanto de procrear, y por lo tanto de expandir su genética. Pero quienes usan esta analogía “se olvidan” de un “pequeño” detalle: si tienes una característica que te permite estar más adaptado es por pura casualidad, por una mutación que simplemente ocurre. Tú no has hecho nada, ni puedes hacerlo, para que “te salgan branquias”, ni para “tener el cuello más largo”, ni “para caminar erguido”. Simplemente, en algún momento de la historia, a un individuo “se le cruzaron los genes” y, a través de las sucesivas generaciones, esa configuración genética se fue expandiendo.

Adaptando esta visión de la “lotería evolutiva” al mundo empresarial, la dinámica vendría a ser: “da igual lo que tú hagas; si las circunstancias hacen que el entorno te favorezca saldrás adelante casi por pura inercia, y si vienen mal dadas te vas al carajo”.

Puede parecer una visión determinista, incluso cínica. Quizás lo sea. Pero a estas alturas empiezo a dudar bastante de la idea de que tú, como individuo o como empresa, tienes tu destino en tu mano. Que lo único que tienes que hacer es “cambiar para adaptarte al entorno”. Y que si no lo haces es porque eres torpe, porque no has sabido entender el mundo que te rodea o porque no te has esforzado lo suficiente en cambiar. O viceversa, que los que sí lo consiguen se atribuyan todo el mérito, “fijaos qué bien me adapté al cambio”.

Los expertos en cambio podrían, en realidad, esta otra cita (esta vez real) de Darwin:

A grain in the balance will determine which individual shall live and which shall die – which variety or species shall increase in number, and which shall decrease, or finally become extinct

Cuando cayó el meteorito, los dinosaurios se extinguieron y los pequeños mamíferos sobrevivieron: pero ninguno de ellos hizo nada para merecerlo. Simplemente, ocurrió. “A grain in the balance”.

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Trece ideas de Scrum que puedes aplicar en tu gestión

Scrum por allí, Scrum por allá… llevo oyendo hablar de Scrum mucho tiempo ya, “una metodología de desarrollo de software”, “tiene que ver con el mundo de agile”, “cosas de techies”. En definitiva, oyendo campanas pero sin haber dedicado nunca tiempo a profundizar lo suficiente.

Bueno, ahora ya sé de dónde vienen las campanas :) He puesto foco durante unas horas a entender mejor que es eso de Scrum (gracias a este curso online, y a leer la guía oficial de Scrum), y cómo funciona. Efectivamente, Scrum es una metodología de desarrollo de producto (normalmente vinculado al mundo del software) que se enmarca dentro de la filosofía Agile. Diría (y aquí si algún experto me tiene que corregir que lo haga) que es una forma (¿la que más éxito ha tenido?) de “aterrizar” la filosofía del manifiesto ágil en algo más concreto y funcional.

Ahora bien, es evidente que Scrum tiene su origen y su “caldo de cultivo” en el mundo del desarrollo del software, y se ve claramente que muchas de las cosa que plantea es ahí donde tienen todo el sentido del mundo, y donde los expertos lo explotan mayoritariamente. Lo que me iba cuestionando a medida que leía era: ¿es aplicable Scrum a otros ámbitos, a la gestión de proyectos menos técnicos? Algo me dice que sí, que la dinámica de trabajo puede ser extrapolada (con más o menos “ajustes”).

Fruto de esa reflexión, y más allá de que se pueda aplicar la metodología de forma más o menos estricta, he extraído estas trece ideas de Scrum que se pueden aplicar a la gestión de cualquier proyecto:

  • Ten siempre el valor aportado al cliente como vara de medir: En Scrum, los elementos del product backlog se priorizan en función del valor que van a aportar al cliente. Lo que más valor aporte, se busca hacer cuanto antes mejor. El objetivo que persigue el “producto incremental” siempre es buscar aportar el mayor valor posible, cuanto más tangible mejor. La definición de requerimientos, el feedback en las revisiones… siempre está orientado a lo mismo. Esta “obsesión por el valor” es algo que no debe perderse de vista nunca en el desarrollo de un proyecto. ¿Cuántas veces, en el fragor de la batalla, nos miramos demasiado el ombligo y nos olvidamos de para qué estamos trabajando, nos enredamos en discusiones bizantinas que no llevan a ningún sitio, o nos emocionamos con detalles que apenas le aportan a nadie? Pues eso, no perdamos la brújula de la aportación de valor.
  • Organiza tus proyectos como sucesión de miniproyectos cerrados: se definen los “sprints” como periodos de una a cuatro semanas de trabajo sobre una serie de elementos del backlog (elementos que se definen al principio del sprint y que no se tocan) que, al finalizar, dan como resultado una “versión funcional del producto”. Este enfoque elimina la incertidumbre, los cambios de prioridades, el pasarse la vida replanteándose cosas… y permite al equipo centrarse en “producir” sin interferencias del exterior durante el sprint. Nos centramos en lo que hemos definido para el sprint, nos aislamos del exterior (la relación con el exterior es cosa del product owner) y sacamos el producto que nos habíamos propuesto sacar. Lo que haya que cambiar, lo que haya que corregir, las nuevas prioridades… ya se abordarán en el siguiente sprint (que, como llegará pronto, en ningún caso nos va a suponer un gran problema).
  • Entrega producto valioso desde el primer momento: además de funcionar como una sucesión de “miniproyectos”, en los sprints el objetivo es que al terminarlo haya un resultado final. Con cada “miniproyecto” el resultado será mejor y mejor (iteraciones), pero desde el primer momento se busca resolución y no hay que esperar a que transcurran n meses para tener algo tangible o darse cuenta de que, oh, no has ido por el buen camino. De hecho, idealmente, podrías abandonar el proyecto al terminar cualquier “sprint” y el resultado sería valioso por sí mismo. De esta forma, todo el trabajo que haces tiene sentido y aporta valor por sí mismo.
  • Feedback, feedback y más feedback: igual que en el caso del design thinking, el objetivo es que tras cada “sprint” se produzca una revisión que permita validar que efectivamente el resultado incremental aumenta el valor, ver lo que funciona y lo que no, y a partir de ahí tomar decisiones para la siguiente ronda. Este ciclo permanente de “producto funcional” y “feedback” permite ir avanzando y adaptándose de forma continua. No olvidemos exponernos al veredicto de los usuarios, no tengamos miedo a recibir sus opiniones: es lo único que nos sirve para mantener el rumbo.
  • Las prioridades las define uno y nadie más: el product owner es la figura encargada de interactuar con los “usuarios/clientes” (stakeholders en general), de identificar sus necesidades, de llegar a compromisos con ellos respecto a sus prioridades… y una vez filtrado todo ello, de trasladarselo al equipo de forma unívoca. Es el único que lo hace, la bisagra que une y a la vez aísla a los stakeholders y al equipo, el único interlocutor válido. Esta figura recupera el principio clásico de la “unicidad de mando”, y evita que haya más gente “metiendo la cuchara” y mareando al equipo, cambiando prioridades y tratando de arrimar el ascua a su sardina.
  • Protege al equipo: el equipo debe centrarse en trabajar, y aislarse en la medida de lo posible de interferencias e incertidumbres. Esto es labor del product owner, que centraliza las relaciones del equipo con los stakeholders (evitando que éstos vuelvan loco al equipo) y cerrando el alcance de los sprints en las reuniones de planificación (proporcionando un escenario de estabilidad al equipo, mientras él absorbe nuevos requisitos, cambios en prioridades, etc… que retendrá hasta llegar al siguiente sprint).
  • Comunicación multidireccional constante: Scrum define en la metodología todas las ocasiones en las que se producen interacciones entre los miembros del equipo. Reuniones de planificación, reuniones de refinamiento, reuniones diarias, reuniones de revisión, retrospectivas. En todos los casos el objetivo es “poner encima de la mesa” las distintas visiones que se puedan tener (sobre dificultades, enfoques, cómo se va a trabajar) y llegar a acuerdos. Coordinación sobre la base de la comunicación permanente.
  • Deja que los que saben se organicen: el product owner es el que define las prioridades, pero a partir de ahí es el equipo de desarrollo el que determina cómo abordar esas prioridades, qué tareas realizar, cómo repartírselas, cómo coordinar sus distintas habilidades. Son los que mejor saben hacer las cosas, y no tiene sentido que venga nadie de fuera a organizarles el trabajo. La autonomía es una clave de la motivación, y la motivación es una de las claves de un trabajo bien hecho.
  • Los equipos necesitan estar equilibrados: el equipo Scrum debe reunir, entre todos sus miembros, todas las capacidades necesarias para resolver las tareas que tiene asignadas. Es decir, no debe depender de nadie externo para avanzar. De esta forma, está 100% en las manos del equipo ejecutar lo que decidan, y no se deben quedar parados esperando a que alguien les resuelva nada. Esta visión suele ser difícil de organizar en los proyectos (y más si pensamos en proyectos transversales, con gente “de distintos departamentos” con “distintos directores”), pero resulta fundamental si queremos que las cosas salgan adelante de forma ágil.
  • Presta atención a cómo trabajas, y corrige si es necesario: las reuniones de retrospectiva se centran, al finalizar cada “sprint”, en analizar el funcionamiento del propio equipo, de identificar qué cosas han ido bien y qué cosas tienen que ir mejor. Este foco tendemos a olvidarlo y más si va a ser fuente de conflictos; para darnos palmaditas todos valemos, pero exponer problemas a la cara de forma constructiva y aceptar nuestras equivocaciones ya nos resulta más difícil. Y sin embargo es fundamental si no queremos que los problemas se enquisten.
  • Respeta los procesos y las herramientas, aunque parezca aburrido : siguiendo con la idea de la autoconciencia, la figura del Scrum Master se encarga de asegurar que el proceso se siga “a rajatabla”, que se celebren las reuniones que se tienen que celebrar y se hagan de la forma adecuada. En los proyectos todo son buenas intenciones, pero es fácil dejarnos llevar por las urgencias, por la rutina, por el “esto ya nos lo sabemos” y el “bueno, esto me lo salto que tampoco pasa nada” y a la que nos descuidamos hemos descarrilado por completo, hemos dejado de aplicar las rutinas y los hábitos que nos habíamos prometido seguir y acabamos en el batiburrillo habitual.
  • No te olvides, trabajas con personas: otra de las labores del Scrum Master es “prestar atención a las personas”. Es decir, vigilar las dinámicas interpersonales dentro del equipo, e intervenir cuando sea necesario para reconducirlo. Esta labor pone de manifiesto algo que ya he comentado en alguna ocasión: somos personas trabajando con personas, es absurdo pretender que nos relacionemos como si fuesen máquinas. Hay filias, hay fobias, hay roces, hay momentos altos y momentos bajos… y tener a una persona cuya responsabilidad es precisamente estar atento a todo eso implica reconocer esa realidad.
  • Cuanta más información tenga el equipo, mejores decisiones podrá tomar: todo el proceso de Scrum se basa en la idea de que todo es compartido por todos. Todos ven el product backlog, todos definen el sprint backlog, todos ven el seguimiento diario, todos hacen las reuniones de revisión y de retrospectiva, todos dan su opinión respecto a cómo ejecutar el trabajo… No hay carpetas privadas, no hay “ángulos ciegos”, todo el mundo tiene toda la información necesaria para hacer su trabajo. Y así, normalmente, las cosas salen mejor.

 

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